隨便買點鴨脖，價格輕松破百，這樣的鹵味你吃的起嗎？

如果此時此刻你站在街頭，隔著玻璃櫥窗那層薄薄的霧氣往里看，那些被鹵料浸潤得油光發(fā)亮的鴨脖、鴨腸，早已不再是當年那個人手一袋的“解饞神器”。

現(xiàn)在的它們，擺在那里的姿態(tài)更像是一種精貴的奢侈品，而非用來打發(fā)時間的平民零食。

當你終于下定決心，哪怕只是隨便夾了兩根鴨脖、再添上一把鴨腸，甚至還不敢又要鴨架又要鴨頭，結(jié)賬時的數(shù)字很可能會讓你心頭一緊——這一袋輕飄飄的東西，價格輕松逼近百元大關(guān)。

網(wǎng)友戲稱周黑鴨為“周大福”，絕味鴨脖是“鴨脖刺客”，直呼“月薪1萬的打工人需要工作數(shù)小時才能換一袋鴨脖”。

回頭看看2024年的慘淡景象，鹵味行業(yè)堪稱一場集體的滑鐵盧。

業(yè)績下滑帶來的直接影響便是門店的大規(guī)模收縮，公開數(shù)據(jù)顯示，2024年絕味食品、周黑鴨、煌上煌三家合計關(guān)店約5000家，行業(yè)收縮態(tài)勢明顯。

曾經(jīng)號稱門店數(shù)量接近1.5萬家的絕味食品，2024年門店數(shù)從2023年底的15950家縮減至12129家，一年減少3821家。

周黑鴨則悄然撤出北京西單大悅城等核心商圈的低效門店，2024年營收同比下滑10.7%至24.51億元，凈利潤下降15%至9820萬元，只留給網(wǎng)友一句“再也不是武漢驕傲”的唏噓。

至于煌上煌，2024年門店減少837家，營收同比下滑9.44%，凈利降幅達42.86%，報表背后藏著無數(shù)加盟商“比上班還累，還得倒貼錢”的抱怨。

按理說，大家消費更趨理性時，小零食應該更火才對，為何這些鹵味巨頭反而陷入困境？

以絕味、煌上煌為代表的“加盟派”，過去靠“輕資產(chǎn)運營”瘋狂擴張——品牌方收加盟費、賣裝修設備，更通過控制原料供應向加盟商高價供貨，真正的客戶其實是加盟商而非消費者。

早年門店少、客流足，加盟商尚能盈利。但當街道方圓幾百米內(nèi)擠著三四家同品牌門店，客流被稀釋，疊加房租、人工上漲，高價拿貨的加盟商便陷入虧損泥潭。

部分加盟商為求生，不惜缺斤短兩、私采原料，導致食品安全問題頻發(fā)，反噬品牌信任。

而堅持直營的周黑鴨，曾靠鎖鮮盒包裝打造高端形象，毛利率一度高達56.8%。但重資產(chǎn)模式限制了擴張速度。

在對手跑馬圈地的壓力下，2019年被迫開放加盟，卻陷入“讓利降供沖擊直營利潤，高價供貨無人加盟”的死循環(huán)。

高加盟門檻疊加戰(zhàn)略搖擺，最終既沒鋪開規(guī)模，又因死守高價被消費者拋棄，困在“高端”孤城里。

如果產(chǎn)品無可替代，高價或許尚有市場，但三巨頭在產(chǎn)品研發(fā)上仿佛被時間凍結(jié)。

過去十年，門店里永遠是那幾樣經(jīng)典產(chǎn)品，唯一的“創(chuàng)新”似乎只體現(xiàn)在價格標簽上——即便原材料成本回落，也從未見降價，這種“漲上去就不下來”的姿態(tài)，徹底激怒了消費者。

更關(guān)鍵的是，健康焦慮成為時代痛點。

以前大家吃鴨脖圖重口味爽快，沒人在意鈉含量，但現(xiàn)在“一人食”成主流，年輕人會下意識翻看配料表。

一份鴨脖的鈉含量往往抵得上成年人半天甚至一天的建議攝入量，重油重鹽的屬性與“低鹽低脂”的健康潮流背道而馳。

消費者也逐漸發(fā)現(xiàn)，超市冷鮮鴨或菜市場活鴨自己鹵，不僅省錢還更放心，對品牌鹵味的依賴度大幅下降。

當巨頭們糾結(jié)于內(nèi)部管理和定位時，外部市場早已變天。

最直接的沖擊來自零食很忙、趙一鳴零食等量販零食店，同樣20塊錢，在絕味只能買少量鴨貨，在量販店卻能拎回滿滿一袋鹵味零食，巨大的價格優(yōu)勢讓消費者用腳投票。

細分領域的新品牌更懂抓眼球，王小鹵靠“虎皮鳳爪”成為辦公室標配，麻爪爪用短視頻+社區(qū)店模式截獲最后一公里客流。

海底撈、全聚德跨界布局鹵味，三只松鼠、良品鋪子則在電商渠道用低價長保產(chǎn)品收割市場。

盡管2024年中國鹵味市場規(guī)模仍增長至1573億元，預計2025年突破1600億元，但市場份額已被切碎。

三巨頭前五名的市場份額加起來不足20%，蛋糕更多流向夫妻店、菜場現(xiàn)鹵攤位和電商直播間，壟斷時代徹底結(jié)束。

巨頭們并非毫無動作，但每一次自救都像溺水時抓錯了稻草。

絕味砸錢搞AI點單系統(tǒng)、并購區(qū)域品牌，試圖用資本運作掩蓋核心業(yè)務疲軟，卻解決不了消費者關(guān)心的食品安全和價格問題。

周黑鴨依然沉迷過時的品牌光環(huán)，請大牌明星代言、創(chuàng)始人直播間露臉、升級包裝，卻不愿放下高價身段，在“價格刺客”標簽下，所有營銷動作都大打折扣。

煌上煌嘗試推出“鹵汁拌粉”，想把零食變主食，但品牌地域局限性強，除江西周邊外難以打開市場，轉(zhuǎn)型餐飲卻丟了零食的輕便屬性。

更致命的是反應速度差距：新銳品牌一個月能測試五款新品，靠社交媒體快速引爆。

而背負龐大供應鏈和數(shù)千門店的巨頭，新品研發(fā)周期動輒兩三個月，等新品上市，年輕人的注意力早已轉(zhuǎn)移。

鴨脖還是那個鴨脖，但吃鴨脖的人變了，賣鴨脖的邏輯也變了。

需求一直都在，只是那個靠著信息不對稱、加盟費和高價收割的時代，隨著“價格刺客”的控訴已經(jīng)徹底翻篇。

如果不重新彎下腰，用合理價格和健康產(chǎn)品把消費者哄回來，這些曾經(jīng)的行業(yè)神話，未來或許只剩一聲嘆息。