哈嘍，大家好，小睿今天這商業(yè)觀察，想系統(tǒng)聊一聊中國平價咖啡在大規(guī)模擴張之后，行業(yè)邏輯正在發(fā)生怎樣的變化，以及挪瓦咖啡為何能在并不高調(diào)的情況下，逐步進入第一梯隊。

過去幾年，中國連鎖咖啡行業(yè)經(jīng)歷了極為激烈的擴張周期。

瑞幸、庫迪等品牌快速鋪店，平價咖啡從早期的混戰(zhàn)階段，逐漸走向頭部集中。

到2024—2025年前后，瑞幸咖啡門店規(guī)模已超過2萬家，庫迪咖啡也在官方披露中突破萬店規(guī)模，挪瓦咖啡則通過“店中店”等輕資產(chǎn)模式，門店數(shù)量同樣邁過1萬家門檻。

相比之下幸運咖仍處于快速擴張階段，距離萬店目標(biāo)尚有一定差距。

從消費端來看，這幾家品牌的核心價格帶大體集中在10元上下，明顯區(qū)別于星巴克等以“第三空間”為核心的咖啡體系。

這也意味著中國咖啡市場的競爭重心，正在從品牌溢價，轉(zhuǎn)向“高頻剛需 + 規(guī)模效率”，咖啡被越來越多消費者視為一種日常功能型飲品，而非社交或體驗消費。

在這一輪競爭中，挪瓦咖啡的存在感并不算最強。

它沒有瑞幸那樣的資本起伏敘事，也沒有庫迪在早期階段的極端價格策略，但卻在較短時間內(nèi)實現(xiàn)了門店數(shù)量的快速增長。這背后并非偶然。

挪瓦的起點，本身就與傳統(tǒng)咖啡品牌不同。

其創(chuàng)始團隊擁有外賣平臺和即時配送相關(guān)背景，在過往業(yè)務(wù)中觀察到一個被長期低估的趨勢，咖啡正在逐步脫離“社交空間”屬性，轉(zhuǎn)而向類似豆?jié){、奶茶一樣的日常飲品演變。

“早餐 + 咖啡”場景，在外賣平臺上的需求持續(xù)增長。

2019年，挪瓦在上海開出首批門店時，目標(biāo)就相對清晰，不強調(diào)空間體驗，而是盡量以更低成本，讓消費者在更多日常場景中，隨時買到一杯價格穩(wěn)定的咖啡。

正因如此挪瓦在創(chuàng)業(yè)初期并未大規(guī)模投入街邊獨立門店，而是嘗試將咖啡設(shè)備嵌入餐廳、公寓、烘焙店等已有場景，以較輕的方式驗證需求。

在行業(yè)整體承壓的階段，挪瓦進一步強化了外賣與檔口模式，發(fā)揮團隊在線上運營和即時配送方面的經(jīng)驗，為后續(xù)擴張保留了彈性空間。

真正讓挪瓦在后期拉開擴張速度差距的，是其對“店中店”模式的系統(tǒng)化推進。

近年來挪瓦重點合作的對象，逐步集中到高度連鎖化的便利店體系，如部分區(qū)域性或全國性便利店品牌，將咖啡模塊以標(biāo)準(zhǔn)化方式嵌入成熟渠道。

在這一模式下，單店前期投入相對較低，占地面積小，對房租和人工成本的邊際影響有限，而便利店本身則提供了穩(wěn)定客流和長時間營業(yè)條件。

這使得挪瓦在一定程度上避開了與瑞幸、庫迪在核心商圈的正面競爭，卻能夠以更高密度覆蓋社區(qū)和通勤場景，尤其是在一二線城市完成快速滲透。

但隨著門店規(guī)模的擴大，問題也逐漸顯現(xiàn)。

從部分加盟商和渠道反饋來看，便利店咖啡更多承擔(dān)的是連帶消費角色，而非絕對主力品類。

旺季日銷量可能達(dá)到數(shù)十杯，但淡季明顯回落，單杯利潤空間有限。這也是“店中店”模式的天然約束：出杯量存在上限，品牌形象容易被場景弱化，對服務(wù)和品控的管理要求反而更高。

從行業(yè)整體來看，幾家平價咖啡品牌已經(jīng)形成較為清晰的分化路徑。

瑞幸依靠數(shù)字化運營和規(guī)模化供應(yīng)鏈穩(wěn)居行業(yè)第一，庫迪以高速擴張和價格策略搶占市場，幸運咖背靠成熟的茶飲供應(yīng)鏈體系，主打極致成本控制，而挪瓦則更強調(diào)渠道滲透和低成本復(fù)制能力。

進入大規(guī)模階段之后，真正決定長期競爭力的，已經(jīng)不只是門店數(shù)量本身，而是加盟商是否具備持續(xù)盈利能力、供應(yīng)鏈?zhǔn)欠衲軌蛑我?guī)模運轉(zhuǎn)，以及產(chǎn)品是否能在高頻消費中建立穩(wěn)定偏好。

當(dāng)咖啡變得越來越“隨處可見”，消費者最終會用選擇回答一個問題：為什么是你。對挪瓦而言，跨過萬店門檻只是進入賽道的標(biāo)志，真正的考驗，才剛剛開始。