近日，立白科技集團與其銅川地區(qū)長達十年的經(jīng)銷商任先生的解約糾紛，在行業(yè)內(nèi)掀起了不小的波瀾。這不僅僅是一起普通的商業(yè)合同糾紛，更是快消品行業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型深水區(qū)矛盾激化的一個縮影。

作為日化行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，立白在"少東家"陳澤濱掌舵后，大刀闊斧地推行"業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化"與"數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化"，試圖通過數(shù)字化手段重塑渠道效能。

然而，在銅川經(jīng)銷商的視角下，這些本應(yīng)賦能渠道的數(shù)字化工具，卻演變成了品牌方"收割"經(jīng)銷商的利器——從強制貢獻核心用戶數(shù)據(jù)，到轉(zhuǎn)嫁服務(wù)費用，再到因高額壓貨指標(biāo)而將"功臣"掃地出門。

這一事件赤裸裸地揭示了當(dāng)前傳統(tǒng)快消品渠道變革中的核心痛點：當(dāng)數(shù)字化缺乏共贏思維作為底座，極易變成品牌商對渠道方的一場單向掠奪。對于廣大渠道總監(jiān)和管理者而言，如何在推進數(shù)字化的同時，平衡效率提升與渠道利益，已成為一個無法回避的戰(zhàn)略命題。

一、十年合作一朝崩塌，從"一元購"到數(shù)據(jù)強奪的信任危機

1.1促銷墊付與貨款拖欠

2021年，立白科技集團在全國范圍內(nèi)開展"一元購"促銷活動，旨在通過低價促銷快速占領(lǐng)市場。銅川經(jīng)銷商任先生作為長期合作伙伴，積極響應(yīng)品牌號召，配合墊付了大量促銷資金用于活動前期的物料準(zhǔn)備和市場推廣。

然而，活動結(jié)束后，立白方面以"結(jié)算流程復(fù)雜"為由，遲遲未能支付經(jīng)銷商墊付的貨款，導(dǎo)致經(jīng)銷商資金鏈緊張，不得不通過高利貸周轉(zhuǎn)。這一事件嚴(yán)重?fù)p害了雙方的信任基礎(chǔ)，為后續(xù)合作埋下了隱患。

任先生表示，作為長期合作伙伴，他從未遇到過如此嚴(yán)重的貨款拖欠問題，這不僅影響了其經(jīng)營周轉(zhuǎn)，更動搖了對品牌的信任。

1.2數(shù)字化工具的反噬

在推行"業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化"戰(zhàn)略過程中，立白要求經(jīng)銷商必須使用其指定的數(shù)字化平臺，該平臺強制要求經(jīng)銷商提供終端用戶的消費數(shù)據(jù)。任先生表示，立白不僅要求經(jīng)銷商提供客戶信息，還額外收取所謂的"數(shù)據(jù)服務(wù)費"，這與品牌方宣稱的"賦能渠道"理念背道而馳。

經(jīng)銷商被迫將多年積累的客戶資源無償提供給品牌方，卻未獲得相應(yīng)的價值回報。這種"數(shù)據(jù)強奪"行為讓經(jīng)銷商感到被背叛，原本應(yīng)該互利共贏的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，變成了單方面索取的工具。

1.3解約后的推諉與打壓

2023年，立白以"業(yè)績未達預(yù)期"為由，單方面解除了與銅川經(jīng)銷商的合同。在解約過程中，雙方就數(shù)據(jù)交接、庫存處理等問題產(chǎn)生激烈爭執(zhí)。

任先生指出，立白利用其市場主導(dǎo)地位，在解約后立即調(diào)整了銅川地區(qū)的渠道布局，將原屬于銅川經(jīng)銷商的客戶資源重新分配給新簽約的經(jīng)銷商，導(dǎo)致老經(jīng)銷商失去了多年經(jīng)營的市場基礎(chǔ)。

這種行為被業(yè)內(nèi)視為典型的"用完即棄"，嚴(yán)重?fù)p害了經(jīng)銷商的合法權(quán)益，也使銅川市場的渠道生態(tài)受到?jīng)_擊。

二、數(shù)字化轉(zhuǎn)型的"異化"，從賦能渠道到"去中間化"的隱憂

2.1"業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化"的真實動機

立白在推行"業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化"戰(zhàn)略時，表面上聲稱是為了提升渠道效率，但實際操作中，品牌方通過掌握渠道數(shù)據(jù)，試圖將經(jīng)銷商邊緣化。

品牌方將經(jīng)銷商視為單純的數(shù)據(jù)采集點和配送執(zhí)行者，而非合作伙伴。這種"去中間化"的傾向，使經(jīng)銷商在供應(yīng)鏈中的價值被大幅壓縮，失去了與品牌方平等對話的能力。數(shù)字化本應(yīng)是提升渠道效率的工具，卻變成了品牌方控制渠道的手段。

2.2數(shù)據(jù)資產(chǎn)歸屬權(quán)的博弈

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，經(jīng)銷商的核心資產(chǎn)——客戶數(shù)據(jù)、終端網(wǎng)絡(luò)、市場信息等，被品牌方以"數(shù)據(jù)共享"的名義無償或低成本"公有化"。

這些數(shù)據(jù)成為品牌方制定營銷策略、優(yōu)化產(chǎn)品線的重要依據(jù)，而經(jīng)銷商卻無法從中獲得相應(yīng)的價值回報。數(shù)據(jù)歸屬權(quán)的模糊，使經(jīng)銷商在與品牌方的談判中處于絕對弱勢地位，失去了對自身核心資產(chǎn)的控制權(quán)。

經(jīng)銷商多年積累的市場資源，被品牌方通過數(shù)字化手段"合法化"地納入自身體系，卻未給予相應(yīng)的補償。

2.3費用轉(zhuǎn)嫁與利潤擠壓

數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶來的成本，如系統(tǒng)使用費、數(shù)據(jù)服務(wù)費等，被品牌方轉(zhuǎn)嫁給經(jīng)銷商承擔(dān)。在市場增速放緩的背景下，經(jīng)銷商的利潤空間被進一步壓縮。

同時，品牌方通過數(shù)字化系統(tǒng)對經(jīng)銷商進行更嚴(yán)格的業(yè)績考核，將更多的經(jīng)營風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給渠道端。經(jīng)銷商在"數(shù)字化"的名義下，實際上承擔(dān)了更多的成本和風(fēng)險，卻無法獲得與之匹配的收益，導(dǎo)致渠道生態(tài)惡化。

三、壓貨模式的數(shù)字化變種，精準(zhǔn)管理為何變成了精準(zhǔn)收割？

3.1指標(biāo)高壓下的數(shù)據(jù)枷鎖

立白利用數(shù)字化系統(tǒng)，將傳統(tǒng)的壓貨指標(biāo)轉(zhuǎn)化為更加隱蔽且嚴(yán)苛的"數(shù)據(jù)指標(biāo)"。通過實時監(jiān)控經(jīng)銷商的銷售數(shù)據(jù)、庫存水平等，品牌方可以隨時調(diào)整考核標(biāo)準(zhǔn)，對經(jīng)銷商形成持續(xù)的壓力。

這種"數(shù)據(jù)枷鎖"讓經(jīng)銷商在銷售過程中如履薄冰，不得不頻繁進貨以滿足系統(tǒng)要求，導(dǎo)致庫存積壓和資金周轉(zhuǎn)困難。原本旨在提升效率的數(shù)字化工具，變成了壓榨經(jīng)銷商的隱形枷鎖。

3.2缺失的精準(zhǔn)費用支持

立白在宣傳中強調(diào)"精準(zhǔn)費用管理"，承諾為經(jīng)銷商提供有針對性的營銷支持。然而，當(dāng)經(jīng)銷商需要費用支持時，數(shù)字化流程反而成為了一道難以逾越的障礙。

費用申請需要經(jīng)過多層審批，流程繁瑣，且經(jīng)常出現(xiàn)推諉現(xiàn)象。經(jīng)銷商在需要支持的關(guān)鍵時刻，無法獲得及時有效的幫助，使得"精準(zhǔn)管理"變成了"精準(zhǔn)延誤"，嚴(yán)重打擊了經(jīng)銷商的積極性。

3.3"用完即棄"的渠道短視

當(dāng)經(jīng)銷商無法適應(yīng)品牌方日益嚴(yán)苛的數(shù)字化指標(biāo)時，立白往往以"業(yè)績不達標(biāo)"為由，迅速替換掉原有經(jīng)銷商，轉(zhuǎn)而與新的合作伙伴簽約。

這種"用完即棄"的短視行為，使得經(jīng)銷商在與品牌方合作時缺乏安全感，不敢進行長期投入。

經(jīng)銷商擔(dān)心投入大量資源后，因無法滿足數(shù)字化指標(biāo)而被輕易替換，導(dǎo)致渠道關(guān)系的惡性循環(huán)，損害了整個生態(tài)系統(tǒng)的健康發(fā)展。

四、重構(gòu)廠商命運共同體，數(shù)字化應(yīng)當(dāng)是橋梁而非圍墻

4.1明確數(shù)字化的賦能定位

數(shù)字化工具的核心價值應(yīng)是幫助經(jīng)銷商降低庫存、提升周轉(zhuǎn)、增加利潤，而非單純的數(shù)據(jù)攫取和監(jiān)控。

品牌方應(yīng)重新審視數(shù)字化戰(zhàn)略的定位，將數(shù)字化作為賦能渠道的工具，而非控制渠道的手段。通過數(shù)字化，品牌方可以幫助經(jīng)銷商更好地了解市場、優(yōu)化庫存、提升銷售效率，實現(xiàn)雙方的共贏。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的初心應(yīng)該是增強渠道能力，而非削弱渠道價值。

4.2建立數(shù)據(jù)確權(quán)與利益共享機制

品牌方與經(jīng)銷商應(yīng)在數(shù)據(jù)貢獻上建立合理的商業(yè)契約，明確數(shù)據(jù)的歸屬權(quán)和使用權(quán)。通過股權(quán)激勵、數(shù)據(jù)返利等機制，讓數(shù)據(jù)創(chuàng)造的價值回流到渠道端。

例如，可以建立數(shù)據(jù)價值評估體系，根據(jù)經(jīng)銷商貢獻的數(shù)據(jù)價值，給予相應(yīng)的經(jīng)濟回報，形成可持續(xù)的利益共享機制。只有明確數(shù)據(jù)歸屬，才能真正建立互信的數(shù)字化合作生態(tài)。

4.3從博弈走向共生

渠道管理者在制定數(shù)字化戰(zhàn)略時，應(yīng)回歸商業(yè)常識，認(rèn)識到渠道伙伴是品牌成功的關(guān)鍵。只有保障渠道伙伴的生存空間，品牌的基業(yè)才能真正做到長青。

品牌方應(yīng)與經(jīng)銷商建立基于信任和共贏的長期合作關(guān)系，將數(shù)字化轉(zhuǎn)型視為共同成長的契機，而非單方面的利益收割。通過數(shù)字化實現(xiàn)渠道與品牌的深度融合，形成真正的命運共同體。

結(jié)語

立白銅川經(jīng)銷商的遭遇，給整個快消品行業(yè)敲響了警鐘。數(shù)字化本身是中性的技術(shù)手段，它可以是提升產(chǎn)業(yè)鏈效率的加速器，也可以成為壓垮傳統(tǒng)渠道伙伴的最后一根稻草，關(guān)鍵在于使用者的初心與格局。

對于日化品牌的渠道管理者而言，如果在追求"業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化"的過程中，僅僅把經(jīng)銷商視為待收割的流量入口或待優(yōu)化的成本中心，那么最終失去的將不僅僅是一個個忠誠的伙伴，更是深耕多年的市場根基。

真正的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，不應(yīng)是一場零和博弈，而應(yīng)是品牌方與渠道方在數(shù)據(jù)、物流、營銷等全方位的深度融合與價值共生。只有當(dāng)數(shù)字化真正轉(zhuǎn)化為經(jīng)銷商手中的"武器"而非懸在頭頂?shù)?達摩克利斯之劍"，企業(yè)才能在激烈的市場競爭中建立起堅不可摧的護城河。

關(guān)于米多

米多公司成立于2014年，是國內(nèi)領(lǐng)先的營銷數(shù)字化整體解決方案提供商，在營銷領(lǐng)域致力于以企業(yè)業(yè)務(wù)能力（EBC）為核心，構(gòu)建基于“立體連接、數(shù)據(jù)共通、流量共享、全景共鳴、全域賦能、全鏈共贏”的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)營銷服務(wù)平臺，賦能企業(yè)通過“網(wǎng)絡(luò)協(xié)同”和“數(shù)據(jù)智能”雙螺旋引擎，用數(shù)字化驅(qū)動業(yè)務(wù)增長。累計服務(wù)酒類行業(yè)、快消行業(yè)、日化家清行業(yè)、化工建材行業(yè)、茶葉行業(yè)等品牌類企業(yè)逾3000家，包括茅臺、可口可樂、寶潔、高露潔、維達、立白、雪花啤酒、勁牌、綠箭、嘉士伯、美涂士、華新集團等。

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