最終，吉利把極氪從紐交所“帶回了家”。

來源 |小飯桌

作者 |李玉鵬

12月22日晚間，吉利汽車在港交所發(fā)布公告：已完成對極氪的私有化。

至此，上市590余天的極氪從紐交所退市，并入吉利體系，成為旗下全資附屬公司。

從首次提出，到簽署協(xié)議，到高票通過，再到完成交割，總共耗時230天。

在這期間極氪與吉利的合并案以驚人的速度向前推進：

5月7日，吉利汽車首次宣布，計劃收購極氪已發(fā)行全部股份；

7月15日，雙方正式簽署合并協(xié)議，吉利汽車以約24億美元（折合人民幣約172億元）將其尚未持有的極氪股份全數(shù)收購；

9月15日，極氪股東大會以94.2%高票通過了與吉利汽車的合并協(xié)議；

12月22日，極氪與吉利汽車的合并案完成全部交割。

隨著極氪回歸，吉利似乎正實現(xiàn)一場從多品牌擴張到聚焦體系效率的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)身。

四年多的時間里，極氪走過了從吉利內(nèi)部孵化、獨立赴美上市，再到私有化回歸的完整路徑。

這場始于品牌合并、落子于資本運作的整合，不僅是企業(yè)內(nèi)部資源的一次重組，也映射出中國車企在行業(yè)激烈競爭中的深層戰(zhàn)略思考。

01

一場“順應(yīng)周期”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)身

極氪與吉利合并案雖然是今年5月首次提出，但故事的起因還要從去年說起。

據(jù)悉，去年9月20日，在臺州國際汽車工業(yè)博覽會上，吉利控股集團發(fā)布了《臺州宣言》，并宣布“企業(yè)進入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型全新階段”，其中重點提到要“結(jié)束多品牌分散運營造成的資源內(nèi)耗”。

按照吉利的說法，從“多品牌”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向“一個吉利”，是基于對市場環(huán)境和自身發(fā)展階段的重新評估。

具體而言：

首要因素是市場競爭環(huán)境的變化。

當(dāng)前新能源汽車領(lǐng)域已進入白熱化競爭階段，眾多品牌紛紛推出新品搶占市場。

在這種飽和競爭態(tài)勢下，吉利認為分散的品牌布局容易導(dǎo)致資源碎片化，難以形成合力。

其次，內(nèi)部運營效率問題日益凸顯。

多個品牌獨立運營帶來了重復(fù)投入和資源內(nèi)耗，各品牌在技術(shù)研發(fā)、供應(yīng)鏈管理和營銷推廣上各自為戰(zhàn)，無法充分發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，不僅增加了運營成本，也降低了市場響應(yīng)速度。

此外，消費者認知混亂也促使戰(zhàn)略調(diào)整。

吉利隨著品牌數(shù)量增多，各品牌定位界限模糊，消費者難以清晰區(qū)分不同品牌的價值主張。

這種認知混亂在一定程度上影響了品牌溢價能力的提升，制約了吉利向高端市場的突破。

基于這些考量，吉利意識到當(dāng)務(wù)之急是要回歸“一個吉利”，通過整合資源、明晰定位，構(gòu)建更加協(xié)同高效的品牌體系來適應(yīng)新的市場競爭格局。

回顧吉利控股集團董事長李書福的造車歷程，五年前他推行多品牌戰(zhàn)略，意在廣泛覆蓋各細分市場。

彼時，吉利汽車旗下?lián)碛屑㈩I(lǐng)克、極氪、幾何、銀河等多個品牌，形成了龐大的品牌矩陣。

隨著新能源賽道愈發(fā)擁擠，消費者也越來越挑剔，旗下品牌太多反而容易造成“自己打自己”的局面——

不僅分散了研發(fā)和營銷的資源，也削弱了每個品牌的競爭力，暴露出資源分散、重復(fù)投入、內(nèi)部競爭等一系列問題。

“時間不等人，現(xiàn)在的市場環(huán)境對吉利而言已經(jīng)沒有容錯的空間，只有快速解決問題才能提高企業(yè)競爭力�！�

吉利汽車控股有限公司行政總裁桂生悅在業(yè)績會上如是說，言語間透露出一股緊迫感。

他曾直言，過去品牌矩陣雖廣，卻難免“小而散、散而亂”，如今必須把資源“凝聚成一個拳頭”去迎戰(zhàn)市場。

再來看看極氪這邊。

四年前，極氪作為高端純電品牌獨立運營算是當(dāng)時環(huán)境下的“最優(yōu)解”。

這一時期，極氪成功扮演了“戰(zhàn)略突擊隊”的角色，憑借極氪001等車型迅速在高端市場立足；

2024年5月，極氪在美國紐交所敲鐘上市，為其贏得更高的估值想象空間和獨立的融資渠道。

隨著當(dāng)行業(yè)告別爆發(fā)式增長，資本市場審視的目光從“增長故事”轉(zhuǎn)向嚴(yán)峻的“盈利拷問”時，獨立模式的短板開始凸顯。

作為獨立上市公司，極氪需要持續(xù)向資本市場交卷。

財務(wù)方面，公開資料顯示，2021年至2024年間，極氪累計凈虧損262.23億元；

2025年第一季度凈虧損收窄至7.63億元，但是盈利之路依然漫長。

市場方面，極氪在獨立運營階段也未能完全實現(xiàn)高端化突破。

雖然極氪001憑借差異化設(shè)計和技術(shù)配置成功切入30萬元級市場，但上市后的市場表現(xiàn)并未達到預(yù)期——

2025年前四個月累計銷量僅完成年度目標(biāo)的17.2%，且美股估值較A輪融資時近乎腰斬，反映出資本市場對其獨立發(fā)展路徑的擔(dān)憂。

如上文所述，在新能源市場競爭日趨激烈的背景下，吉利想要通過整合來提升整體運營效率。

將極氪納入統(tǒng)一管理體系，有助于消除雙重決策流程，實現(xiàn)研發(fā)、供應(yīng)鏈和營銷資源的優(yōu)化配置，從而形成更強的市場競爭力。

實際上，吉利從去年以來，一場圍繞品牌整合的戰(zhàn)略調(diào)整拉開序幕：

幾何并入銀河，領(lǐng)克與極氪合并，再到吉利汽車全資收購極氪。

在李書�？磥�，極氪與吉利合并也不是一次單純的私有化。

“這場合并不是終點，而是‘一個吉利’戰(zhàn)略的新起點�！彼诮衲� 7 月的簽約儀式上這樣說道。

02

一場“股權(quán)換協(xié)同”的資本實驗

極氪與吉利的合并案以其獨特的“現(xiàn)金+股權(quán)”置換方案引發(fā)市場關(guān)注。

根據(jù)合并協(xié)議，極氪股東可選擇將每股股份兌換為2.687美元現(xiàn)金，或置換為1.23股吉利汽車港股股份。

這一設(shè)計為交易增添了靈活性，也透露出更深層的戰(zhàn)略意圖。

今年8月的吉利汽車中期業(yè)績發(fā)布會上，據(jù)桂生悅透露：

“雖然現(xiàn)在無法給出準(zhǔn)確的數(shù)字，但初步估算現(xiàn)金支出不超過總對價的三成，也就是大約7.2億美元，剩余七成則是通過增發(fā)吉利港股股份完成。”

12月9日晚間，吉利汽車公布了極氪私有化交易的對價選擇結(jié)果：

約70.8%的極氪股東選擇換取吉利汽車股票，而非現(xiàn)金。

“這樣的設(shè)計在很大程度上緩解了吉利的現(xiàn)金壓力�！�

一位專業(yè)投行人士分析稱，“若看好吉利長期價值，換股可能比現(xiàn)金更具吸引力，而換股比例更高則反映出股東對合并后協(xié)同效應(yīng)的期待。”

這意味著，這場交易從“現(xiàn)金消耗”轉(zhuǎn)向“股權(quán)綁定”，吉利無需動用大量現(xiàn)金儲備，而是以股權(quán)為紐帶，將極氪股東轉(zhuǎn)化為吉利股東，進而構(gòu)建起一個“利益共同體”。

數(shù)據(jù)顯示，截至今年9月末，吉利汽車總現(xiàn)金水平達601億元，凈現(xiàn)金水平為452億元，即便部分股東選擇現(xiàn)金退出，其財務(wù)緩沖空間也依然充裕。

實際上，極氪與吉利的合并不僅是資本層面的操作，也是業(yè)務(wù)層面的深度重構(gòu)。

按照吉利控股集團CEO李東輝的說法，“協(xié)同整合可實現(xiàn)研發(fā)層面‘以十億元計’的節(jié)省、采購層面節(jié)省幾十億元的目標(biāo)�！�

吉利汽車集團CEO淦家閱則分享了一組數(shù)據(jù)：

“整合后集團整體效益有望提升5%以上，同時在研發(fā)、管理、營銷等環(huán)節(jié)的效率提升幅度可達15%~20%�！�

還有業(yè)內(nèi)人士指出：

“極氪在豪華電動車領(lǐng)域的品牌與技術(shù)優(yōu)勢，與吉利在主流市場的渠道與制造能力將形成互補，極氪與吉利汽車在主流市場的深厚根基相結(jié)合，將產(chǎn)生強大的協(xié)同效應(yīng)。”

至此，我們明面上可以看到的是，吉利不僅完成了對燃油、純電、插電混動、醇氫電動全動力形式的覆蓋，也實現(xiàn)了從主流到豪華市場的全價格帶布局。

然而，合并也不是一道“萬能方”。

隨著極氪完全融入吉利體系，一些潛在的挑戰(zhàn)也隨之浮現(xiàn)。

品牌價值稀釋成為首當(dāng)其沖的隱憂。

極氪憑借高端定位和用戶社群建立起獨特調(diào)性，并入吉利體系后，如何避免消費者將其視為“另一個吉利新能源子品牌”。

要知道，極氪用戶看中的不僅是產(chǎn)品，更是品牌背后的身份認同，這種“歸屬感”在融入吉利大體系后能否存續(xù)，尚未可知。

同時，渠道整合的挑戰(zhàn)也不容小覷，極氪的直營模式與吉利的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)如何兼容？

雖然極氪已嘗試“直營+代理+共建”的混合模式，但渠道融合遠非簡單疊加。

直營體系保障體驗卻成本高昂，經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)覆蓋廣卻難以統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。

如何在擴大覆蓋的同時不損害高端用戶體驗，考驗著管理層的智慧。

還有來自文化融合與決策效率的挑戰(zhàn)。

極氪脫胎于互聯(lián)網(wǎng)思維，強調(diào)快速迭代、扁平?jīng)Q策，而吉利汽車則擁有深厚的制造業(yè)根基，強調(diào)流程、體系和成本控制。

互聯(lián)網(wǎng)思維的極氪與制造業(yè)基因的吉利如何共融？

正如一位行業(yè)觀察者所說的那樣，“如何在統(tǒng)一框架下實現(xiàn)差異化運作是‘新吉利’必須面對的課題�！�

還有最重要的一點，極氪回歸后，其高昂的研發(fā)和運營成本將直接并入吉利財報，協(xié)同效應(yīng)帶來的成本節(jié)約，能否最終轉(zhuǎn)化為集團整體可持續(xù)的、有競爭力的盈利，將是衡量此次合并成敗的最終標(biāo)尺。

極氪與吉利的合并，往小了說是車企內(nèi)部的資源優(yōu)化；

往大了說，像是中國汽車產(chǎn)業(yè)在新能源轉(zhuǎn)型深水區(qū)中的一次路徑探索，從規(guī)模擴張走向精細運營，從品牌分散走向戰(zhàn)略聚焦。

在國內(nèi)新能源行業(yè)價格戰(zhàn)愈演愈烈、行業(yè)利潤承壓的背景下，整合資源、聚焦主業(yè)似乎成為一個絕佳選項。

吉利的這場“實驗”，已為行業(yè)提供了值得深思的樣本。

當(dāng)然，紙面上的戰(zhàn)略規(guī)劃終究要接受市場的考驗，合并后的“新吉利”能否真正實現(xiàn)“1+1>2”的效果，仍需時間的檢驗。

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