如果把過去十年的零售行業(yè)比作一張英雄榜，永輝超市當(dāng)年一定排在前列。

那時候它幾乎是每個城市家庭的“菜籃子擔(dān)當(dāng)”，無論是買菜、買肉、買水果、買日用品，只要想到“省錢、省心、便捷”，人們第一時間想到的就是永輝。

它不像山姆那樣高端，也不像夫妻店那樣局促，它就是那個“普通人都用得起，又東西齊全”的可靠存在。

然而到了2025年，當(dāng)年的冠軍卻開始步步后退，開店的速度停了，關(guān)店的速度卻越跑越快。

更刺痛人的是，關(guān)掉的不是那些人跡稀少的“尾部門店”，而是深圳、廣州這樣一線城市核心商圈的成熟大店。

營收下滑、利潤惡化、股價波動、股東減持，所有象征信心的指標(biāo)都亮起紅燈。

曾經(jīng)一家獨大的永輝，突然變得像站在風(fēng)暴中央，不知道下一步該朝哪走。

問題不是永輝不努力，而是它被迫站在一個十字路口，繼續(xù)守住“大賣場模式”會被時代拋下；貿(mào)然轉(zhuǎn)型“胖東來式體驗升級”，又會變成成本怪獸。

它要么活成它擅長的樣子，要么倒在它模仿別人的道路上。

永輝的真正危機(jī)，不是虧錢，而是迷失。

01

永輝目前的狀況，不只是某幾家門店不賺錢，也不是某個季度表現(xiàn)不好，而是一連串全局性的指標(biāo)同時惡化。

門店規(guī)模從巔峰時期的1000家迅速縮到450家，十八個月內(nèi)凈關(guān)閉超過550家，平均三天關(guān)兩家。

規(guī)模下降導(dǎo)致供應(yīng)鏈成本攀升，物流效率下降。

單店商品結(jié)構(gòu)被迫收緊，造成更少的選擇、更弱的吸引力、更低的客流，進(jìn)而帶來更嚴(yán)重的同店收入下滑。

營收也同步承壓。前三季度收入同比跌幅超過兩成，單季度降幅甚至達(dá)到五年新高。

利潤端更是雪上加霜，前三季度虧損超7億，而三季度一個季度就虧掉4.69億，相當(dāng)于全年虧損的主力來源。

關(guān)店帶來的資產(chǎn)處置損失、改造投入、人員成本、庫存壓力都集中爆發(fā)，從而形成“越關(guān)越虧、越虧越關(guān)”的惡性循環(huán)。

這不是“生意難做”，這是整個經(jīng)營體系從規(guī)模到供應(yīng)鏈、從毛利到現(xiàn)金流同時受損。

永輝的危機(jī)不是增長停滯，而是模型震動。

更致命的是，最該有信念的人，股東和管理層，出現(xiàn)了用腳投票。

創(chuàng)始人發(fā)布減持計劃套現(xiàn)數(shù)億元，京東此前已經(jīng)撤資，副總裁也完成減持。

公告一出，市場情緒失控式下調(diào)，說明大家不再盲目信任口號，而是開始懷疑：永輝是否還能扭轉(zhuǎn)局面？

資本可以犯錯，但資本從不說謊，當(dāng)持有者開始離開，重建信心比重建門店更難。

02

永輝給“胖改”寄予厚望，希望通過提升服務(wù)、改善體驗、改善員工福利、提高商品力，重塑用戶認(rèn)知。

方向并不錯誤，但執(zhí)行難度遠(yuǎn)超想象。

胖東來之所以能“神一般存在”，靠的是區(qū)域深耕、高密度門店、極致供應(yīng)鏈、穩(wěn)定團(tuán)隊建設(shè)、文化認(rèn)同和社區(qū)關(guān)系。

而永輝是跨區(qū)域連鎖，橫跨南北多個省份，運營邏輯與胖東來完全不同。

一個是“區(qū)域王者的精細(xì)化治理”，一個是“全國連鎖的規(guī)模運營”，在組織形態(tài)、人員結(jié)構(gòu)和成本模型上根本不是同一條賽道。

永輝試圖把胖東來式“高成本換高忠誠”復(fù)制到全國，這就意味著單店改造要投入上百萬人力物料，薪酬和福利持續(xù)提升，服務(wù)訓(xùn)練投入巨大，可利潤卻并未同步增長。

數(shù)據(jù)非常直觀，改造一店投入約300萬，改造后日均凈利只有0.8萬，回本周期拉長到8年以上。

而行業(yè)里普遍健康的周期是3—5年，看似動情的投入，在財務(wù)邏輯上卻并不健康。

模式不是不能學(xué)，而是每種模式都有自己的適用條件。

胖東來成功的前提是集中資源攻打一個區(qū)域，永輝卻在“全國作戰(zhàn)”，難度根本不是一個數(shù)量級。

這不是“胖改無效”，而是“盲目模仿容易失敗”，永輝真正缺的不是榜樣，而是方向。

03

永輝衰落的核心不是業(yè)績，而是它突然失去了獨特性。

過去永輝的定位非常清晰，夠便宜、夠全、夠新鮮，是普通家庭的第一選擇。

但這幾年消費業(yè)態(tài)大爆炸，每一種需求都有新玩家來搶，默默改變的不是消費者眼光，而是選擇權(quán)。

永輝的問題，不是價值下降，而是競爭對手越來越專業(yè)化。

你想便宜，有人比你更便宜。

你想體驗，有人比你更極致。

你想全品類，有人更懂家庭消費結(jié)構(gòu)。

你想全國擴(kuò)張，有人更強(qiáng)大。

永輝努力成為“多面手”，結(jié)果反而變成“沒有核心記憶點”。

用戶選擇永輝不是因為“它最好”，而是“還不錯”，而在今天的零售行業(yè)，“還不錯”留不住人。

04

永輝并不是沒機(jī)會，它規(guī)模基礎(chǔ)仍在，供應(yīng)鏈優(yōu)勢依舊，新鮮生鮮依然有口碑，社區(qū)滲透仍具潛力。

問題不是能力，而是焦點。

未來的永輝不需要再問，胖東來對不對？會員制對不對？數(shù)字化對不對？

永輝只需要確定，哪些符合永輝的基因？哪些符合永輝的成本結(jié)構(gòu)？哪些符合永輝的用戶心智？

它要做的不是爭當(dāng)最好，而是成為最適合自己路線的那一個。

是繼續(xù)大賣場？還是回歸社區(qū)店？

是堅持生鮮主航道？還是做全品類超市？

是全國戰(zhàn)略？還是區(qū)域深耕策略？

只要定位清晰，執(zhí)行力就會自動回歸。

只要使命統(tǒng)一，組織文化就能凝聚起來。

只要戰(zhàn)略聚焦，企業(yè)的體質(zhì)就會逐步變強(qiáng)。

永輝要贏，不在于像誰，而在于要贏回自己。

05

永輝不是第一次站在岔路口，也不會是最后一次，零售行業(yè)永遠(yuǎn)殘酷，沒有永恒優(yōu)勢，也沒有永遠(yuǎn)贏家。

真正決定命運的，從來不是規(guī)模、資本、噱頭，而是用戶。

用戶愿不愿意相信你、走進(jìn)你、持續(xù)買單，是唯一的勝負(fù)手。

永輝今天的混亂，是一次痛苦的覺醒。

當(dāng)它不再執(zhí)迷于模仿，不再焦慮于行業(yè)風(fēng)向，而是鎖定一個方向深扎下去，它就有機(jī)會再次成為那個“值得托付家庭餐桌”的品牌。

零售的盡頭不是跟風(fēng)，而是自洽。

永輝的下半場，取決于它能不能回答好一個最樸實的問題：你存在的意義是什么？你在用戶心里的位置是什么？

當(dāng)答案出現(xiàn)，復(fù)活就開始了。