在北滘鎮(zhèn)的職方第牌坊上，刻有八個大字：“視履考祥，退讓明禮”。這句源自《周易》，雖超越了時空，卻道出了一種貫通古今的智慧：人生之旅，需時時回望檢視足跡，明辨吉兇；處世之道，要懂得進退分寸，持守禮度與謙和。

這八個字所蘊含的精神，恰好映照生長于北滘的何享健，他將“視履考祥”的審慎反思與“退讓明禮”的格局智慧，內(nèi)化為其商業(yè)生涯的隱形羅盤。

數(shù)十載商海浮沉，他既有“輕舟已過萬重山”的順勢飛躍，也經(jīng)歷過“將登太行雪滿山”的躊躇與艱難。然而，無論順境逆境，他與所創(chuàng)立的美的，始終展現(xiàn)出一種獨特的韌性——在激流中回望來路的清醒，在進退間把握分寸的從容。

“視履”，意味著他總能在關鍵節(jié)點復盤得失，從塑料瓶蓋到風扇，從風扇到空調(diào)，每一次轉(zhuǎn)型都是對前路的審慎考辨；“退讓”，則體現(xiàn)在其超越個人與家族局限的胸懷，從引入“星期六工程師”到推行股份制，再到將千億企業(yè)交予職業(yè)經(jīng)理人，無不彰顯其以“明禮”之心構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)制度的遠見。

今天，當我們回顧何享健波瀾壯闊的創(chuàng)業(yè)歲月，這八個字如同一把鑰匙，幫助我們理解一位鄉(xiāng)鎮(zhèn)青年如何帶領一家作坊，穿越周期，最終佇立于時代潮頭。他的故事，正是一部關于“視履”與“退讓”的生動商業(yè)實踐。

01

從0到1的艱難起步

北滘鎮(zhèn)，古稱“百滘”，意為“百河交錯、水網(wǎng)密集”，是廣東中部順德區(qū)一個普通的小鎮(zhèn)。1942年，何享健就出生在這里。

因家境貧寒，何享健在小學畢業(yè)后被迫輟學，便早早踏入社會。干農(nóng)活、當學徒……這些艱辛而樸實的經(jīng)歷，不僅磨煉了他的意志，也塑造了他務實而堅韌的性格底色。

成年后，何享健因在生產(chǎn)隊干得不錯，成了公社干部。

1968年，為了增加農(nóng)戶收入，改善大家的生活水平。26歲的何享健帶領23位同鄉(xiāng)，湊齊5000元，在一間不足20平方米的舊屋里，創(chuàng)辦了“北滘街辦塑料生產(chǎn)組”。

起初，廠里僅有一臺手動注塑機，生產(chǎn)的是藥瓶蓋、橡膠墊等不起眼的小商品。

在那個計劃經(jīng)濟仍占主導的年代，這家小作坊始終緊貼市場微光，靈活轉(zhuǎn)向：從塑料瓶蓋到汽車剎車閥，從發(fā)電機小配件到五金制品……

何享健憑著勤奮與敏銳，在縫隙中尋找生存的可能。

創(chuàng)業(yè)之初，條件極其艱苦。他常常背起塞滿樣品的帆布包，擠悶罐火車，睡車站、啃干糧，甚至將差旅費縫在鞋底防盜。

十年間，工廠嘗試過數(shù)十種產(chǎn)品，雖未成氣候，卻為何享健積累了最原始也最珍貴的市場認知。他后來回憶：“那十年，美的是個‘小孩子’，沒做出什么大名堂，但學會了怎么活下去?！?/strong>

就這樣熬過了十年后。1978年，改革開放的春風吹遍中國大地，也給何享健的事業(yè)帶來了轉(zhuǎn)機。

1980年，他將工廠更名為“順德縣北滘公社電器廠”，先是給大的廠家做配件，后來自己開始生產(chǎn)相對比較簡單的金屬臺扇。

起初，產(chǎn)品取名“明珠牌”。一年后，何享健決定改名。他從眾多候選名字中，選中了“美的”——二字簡潔、明亮，寄托著對美好生活的樸素向往。

然而，作為一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠，美的面臨著來自國營大廠的強勢競爭。技術薄弱、人才匱乏，是橫在面前的現(xiàn)實難題。

請不起專職技術員，何享健便想出了一個辦法：每到周末，他悄悄邀請周邊大廠的技術人員前來指導攻關。這些技術員被稱為“星期六工程師”。

至今，在美的博物館里，仍矗立著一座雕塑：兩位工程師騎著自行車，匆匆趕往工廠。雕塑旁鐫刻著何享健始終秉持的一句話：“企業(yè)寧愿少賺一百萬的利潤，也不能流失一個人才?！?/strong>

這不僅是出于感恩，更是他對人才價值的早期覺醒，也為美的日后的人才戰(zhàn)略埋下了深深的伏筆。

02

第一個吃螃蟹的人

對人才和技術的重視，使美的逐漸走上康莊大道。

1981年，美的風扇年產(chǎn)量超過1.3萬臺，總產(chǎn)值超過328萬元，員工人數(shù)也從剛開始的23人增加到了250多人。

1984年，美的又研發(fā)出了全塑風扇，不但使風扇變得更輕便，也節(jié)約了成本。這款風扇一經(jīng)推出，就大受歡迎，使美的在風扇行業(yè)中脫穎而出。

不過，在電風扇看似順風順水的表象下，也藏著隱憂。電風扇技術門檻有限，市場競爭日趨白熱化。當時全國風扇廠超過5000家，僅順德一地便有200余家。行業(yè)儼然已成為一片“紅海”。

在行業(yè)競爭加劇之下，何享健并沒有選擇繼續(xù)在風扇行業(yè)“內(nèi)卷”，而是另辟蹊徑。他將目光投向了眾多小廠不敢輕易涉足的領域——空調(diào)。

1984年6月，美的成立家用電器公司，并派遣人員前往國營大廠學習空調(diào)技術。

然而，這條轉(zhuǎn)型之路并沒有何享健想的那么容易。不但內(nèi)部存在對能否做好空調(diào)能力的擔憂，而且當時國家因電力供應緊張，對空調(diào)這類高耗電項目的審批也日趨嚴格，美的的空調(diào)計劃則一度陷入停滯。

對于想做一番事業(yè)的人說，遇到問題他們的共性就是“尋找解決問題的方法”，何享健亦是如此。他多方奔走，積極尋找轉(zhuǎn)機。

1985年，機會終于降臨：廣州一家大廠因經(jīng)營困難，擬轉(zhuǎn)讓其空調(diào)生產(chǎn)線。這對何享健而言無異于雪中送炭。他迅速行動，最終順利引進該生產(chǎn)線，從而以“曲線救國”的方式，為美的取得了空調(diào)生產(chǎn)的準入資格。

1988年，美的再進一步，成功獲得自營進出口權(quán)，成為全國首家擁有該資質(zhì)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。此舉為美的打開了國際化的大門，何享健明確提出“不與國內(nèi)同行爭市場，要走出國門找機會”。同年，美的實現(xiàn)出口創(chuàng)匯超800萬美元，躋身順德首批產(chǎn)值破億的企業(yè)行列。

也在這一時期，當多數(shù)中國人對“股份制”仍感陌生時，何享健已率先邁出了產(chǎn)權(quán)改革的步伐。

1992年，在市場經(jīng)濟體制改革浪潮的推動下，他力排眾議，啟動美的股份制改造，使其成為廣東省首批股份制試點企業(yè)之一。何享健深信，股份制不僅能規(guī)范企業(yè)運作，更能為美的建立體制機制上的長期優(yōu)勢。

同年，方洪波、黃健、蔡其武等一批優(yōu)秀人才陸續(xù)加入，為美的注入了新的智力資本。

1993年11月12日，美的電器股票在深圳證券交易所掛牌上市，成為中國第一家由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改組的股份制上市公司。

然而，上市帶來的不只是光環(huán)與機遇，還有前所未有的壓力。何享健后來回憶道：“1993年上市后到1996年這幾年，非常痛苦、非常辛苦。每天有看不完的文件、簽不完的字，哪怕一天只睡四小時，事情還是處理不完?！?/strong>

這段經(jīng)歷，也讓他更深切地意識到：企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，不能僅靠一人之力，必須建立現(xiàn)代治理體系與人才梯隊。

03

深謀遠慮

面對上市后的管理困境，何享健開始思考更深層次的改革。他逐漸意識到：“我決定不做上市公司的總裁不是一天兩天的事了。從1998年開始，我想了三年，并有計劃、有步驟地進行了產(chǎn)權(quán)改革和人才培養(yǎng)?！?/strong>

1998年，通過一名管理學者的介紹，何享健了解到海外出現(xiàn)的管理層股份收購（MBO）這一解決企業(yè)產(chǎn)權(quán)問題的方法。他用了三年時間，完成了中國第一例上市公司管理層收購，讓美的成為一家真正的民營企業(yè)。

2001年，美的完成了公司高層經(jīng)理人股權(quán)收購，進一步完善了現(xiàn)代企業(yè)制度。通過這次改革，何享健成為美的第一大股東，而美的管理層掌握了11%的股權(quán)。

這次改革徹底解決了美的的產(chǎn)權(quán)問題，使企業(yè)能夠按照市場規(guī)律自主決策，為何享健后來推行職業(yè)經(jīng)理人制度鋪平了道路。

2004年，當大部分國內(nèi)家電企業(yè)開始競相進行海外并購時，何享健卻做出了一個與眾不同的決定——將精力轉(zhuǎn)回國內(nèi)市場。他先后收購了榮事達、華凌、小天鵝等一眾家電企業(yè)，讓這些品牌在他手上獲得了新生。

這一戰(zhàn)略調(diào)整體現(xiàn)了何享健敏銳的市場洞察力。他意識到，中國國內(nèi)市場仍有巨大潛力，而整合國內(nèi)資源、打造完整的產(chǎn)品線，比盲目出海更為重要。

在何享健的領導下，美的不僅實現(xiàn)了業(yè)務規(guī)模的擴張，更通過收購整合，完善了產(chǎn)品布局，增強了市場競爭力。

2010年，美的營收突破1000億元，完成了十年增長十倍的成就。這一里程碑式的成績，標志著美的已經(jīng)成為中國家電行業(yè)的領軍企業(yè)。

04

千億企業(yè)交給“外人”

在美的坐穩(wěn)家電巨頭的位置后，何享健開始思考企業(yè)的長遠發(fā)展。他花了大量時間研究世界500強企業(yè)，總結(jié)出一條規(guī)律：很多企業(yè)的沒落都和家族式管理、傳承脫不開關系。

于是，他暗下決心，美的一定不會成為家族式企業(yè)。“美的60年代用北滘人，70年代用順德人，80年代用廣東人，90年代用中國人，21世紀用全世界的人才！”

這句宣言一出，何享健開始在世界范圍內(nèi)廣泛尋覓接班人。最終，他選擇了方洪波——一位從集團內(nèi)刊編輯成長起來的職業(yè)經(jīng)理人。

方洪波1967年出生在安徽樅陽縣的杉木窊莊。他曾說，這是一個在地圖上都很難找到的小地方，家里窮得連青菜都能成為奢侈品。

父親方繼達是中學老師，從小就督促方洪波讀書。方洪波也很爭氣，初二時就跳級讀高中，16歲時考進華東師范大學歷史系，是班里年齡最小的。大學畢業(yè)后，雖然考上了研究生，但方洪波還是選擇盡早就業(yè)。

在美的，方洪波的第一份工作是集團的內(nèi)刊編輯，這份工作讓他能夠比別人以更多的維度觀察、思考這家企業(yè)。

方洪波真正進入何享健的視野多少有點戲劇性。據(jù)說，有一次他們出去考察，在大巴上大家討論起公司的業(yè)務和戰(zhàn)略，年輕氣盛的方洪波高談闊論，并對自己的老板多有點評，讓在座的人面面相覷。

這時，一個人從后排站了起來，方洪波一看竟然是何享健，頓時陷入尷尬。他真的不知道老板何時上了車。但就是這次，何享健記住了這個有見解，有個性的小伙子。從此，只要何享健出差，就會帶上方洪波。

方洪波

三年后，方洪波被任命為廣告公司經(jīng)理。上任沒多久，他就請來當時紅遍全國的鞏俐做代言人。美艷的鞏俐在報紙、電視上巧笑倩兮，美目盼兮，完美地詮釋著“美的生活美的享受”的廣告語，讓美的的形象深入人心，并帶動公司產(chǎn)品銷量大增，這讓何享健對方洪波更加賞識。

隨后在何享健的考察中，方洪波一路高升。盡管方洪波最初并不完全服眾，但何享健堅定地支持他：“不要加怪他們、批評他們。以后誰敢干事？誰愿意干事？他想干好事的，誰都把握不住的嘛！”

2012年，在70歲之際，何享健“激流勇退”，卸任美的集團董事長，并在不久后退出美的集團董事會。交棒前夕，他更拿出相當于集團3%的股權(quán)，用于激勵包括方洪波在內(nèi)的51位核心高管，以共享共治的理念，為企業(yè)下一程的發(fā)展凝聚人才、奠定治理基石。

這一系列舉動，不僅完成了中國民營企業(yè)史上一次標志性的代際傳承，也為何享健“企業(yè)不為家族所有”的承諾寫下了最有力的注腳。

05

時至今日，美的集團已成長為市值超過6000億元的全球家電巨頭，業(yè)務遍及全球200多個國家和地區(qū)。而創(chuàng)始人何享健雖年逾八旬，其商業(yè)智慧與遠見，仍如靜水深流，持續(xù)在時代浪潮中映射光芒。

從小學輟學的農(nóng)村青年，到掌舵世界500強企業(yè)的商業(yè)領袖，何享健用半個多世紀的時間，完成了一場跨越式的創(chuàng)業(yè)長征。他將一家生產(chǎn)塑料瓶蓋的街道作坊，鍛造成今天橫跨消費電器、暖通空調(diào)、機器人與自動化等領域的科技集團。

何享健的創(chuàng)業(yè)歷程，不僅是一部企業(yè)的成長史詩，更是中國改革開放四十余年的生動縮影。他的身上，凝聚著那一代企業(yè)家的共同特質(zhì)：在匱乏中尋找機遇，在約束中創(chuàng)造自由，在變動中錨定方向。

他的成功，源于對市場信號的敏銳捕捉、對制度變革的果敢擁抱、對人才價值的清醒認知，以及貫穿始終的務實精神。從“星期六工程師”的借力破局，到股份制改革的率先探索；從產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的徹底理順，到職業(yè)經(jīng)理人制度的平穩(wěn)推行——每一步都彰顯其立足長遠、尊重規(guī)律的企業(yè)家智慧。

“唯一的原則就是要對美的有利”，這句話，是他所有決策的底層邏輯；而“激流勇退”的主動交棒，則是其超越家族傳承、構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)治理體系的格局寫照。

何享健用他的一生證明：真正的企業(yè)家精神，不僅是創(chuàng)造財富的能力，更是建立制度、賦能人才、貢獻社會的擔當。他的故事，至今仍在激勵無數(shù)后來者，在中國乃至全球的商業(yè)版圖上，繼續(xù)書寫關于創(chuàng)新、勇氣與遠見的篇章。