“酒類流通第一股”——華致酒行（300755.SZ）2025三季報財報顯示，2025年公司前三季度實現(xiàn)營業(yè)收入51.64億元，凈利潤-1.99億元。

上半年尚有5000余萬元的利潤，怎么三個月之后就成了虧損近2億？同時披露的一則公告給出了答案：原來是由于優(yōu)化庫存，前三季度計提了3.25億元的資產(chǎn)減值準(zhǔn)備。

種種跡象顯示，華致酒行正在從傳統(tǒng)的“酒商”，升維為鏈接上下游的生態(tài)平臺。公司已明確未來戰(zhàn)略定位——“新零售保真連鎖品牌+酒類供應(yīng)鏈服務(wù)平臺”，用“真”構(gòu)建信任，用“快”貼近需求，用“潮”連接未來。

一個全新的華致酒行，正在引領(lǐng)中國酒類流通行業(yè)深刻變革和全面轉(zhuǎn)型。

主動“排雷”

從公告來看，華致酒行此次3.25億元的資產(chǎn)減值，是基于正常會計原則和市場客觀情況進(jìn)行的分批次存貨計提的結(jié)果，是大力清庫存的動作，是為了將不良庫存盡快出清，換得輕裝上陣和更健康的機體，以應(yīng)對復(fù)雜多變的市場，抓住稍縱即逝的轉(zhuǎn)型發(fā)展的機會。

2024年10月，華致酒行新一屆管理層推動了以“穩(wěn)價格，促動銷，去庫存，強團(tuán)隊，調(diào)結(jié)構(gòu)，優(yōu)模式”為核心的十八字改革方針。華致酒行將過往行業(yè)高速發(fā)展期積累的庫存壓力，通過這次集中進(jìn)行出清。此舉雖然影響了短期利潤，卻降低了未來的經(jīng)營風(fēng)險，換來了更健康的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和更輕盈的體態(tài)。

數(shù)據(jù)顯示，自2024年四季度啟動庫存清理以來，華致酒行存貨規(guī)模已從去年三季度34.63億元降至23.57億元，資產(chǎn)負(fù)債率較年初下降13.29個百分點。同時，費用管理方面，2025年前三季度，公司銷售費用同比下降40.33%，管理費用同比下降20.76%。關(guān)鍵的是，一系列開源節(jié)流后，經(jīng)營性現(xiàn)金流從去年三季度-3.93億元強勁回升至5.55億元。

這清晰地表明，華致的“身體機能”正在恢復(fù)活力，“現(xiàn)金造血”能力得到實質(zhì)性改善?！熬拖耖L跑前的熱身和拉伸，把身體里緊繃的、有隱患的肌肉和關(guān)節(jié)提前處理好?！币晃唤咏A致管理層的業(yè)內(nèi)人士如此評價。

價值重構(gòu)

當(dāng)消費需求從“買得到”向“體驗好”升級的背景下，酒類流通企業(yè)必須主動突破傳統(tǒng)酒類零售的單一銷售功能，通過深度洞察用戶，借助數(shù)智化賦能，匹配多元化產(chǎn)品和服務(wù)，將自身打造成為連接品牌與用戶的情感觸點。

面對行業(yè)轉(zhuǎn)型窗口期，華致酒行在三個維度展開了系統(tǒng)性重構(gòu)。

首先是價值重構(gòu)。從華致酒行組織召開的投資者交流活動獲悉，華致管理層設(shè)定了“重構(gòu)企業(yè)價值，打造核心競爭力”的目標(biāo)。其次是戰(zhàn)略重構(gòu)。華致酒行將戰(zhàn)略定位升維為“新零售保真連鎖品牌與酒類供應(yīng)鏈服務(wù)平臺”，這意味著公司不再滿足于傳統(tǒng)酒類流通角色，而是要打造一個連接上下游的生態(tài)平臺。第三是體驗重構(gòu)。在買方市場成為主流的背景下，華致提出了“從真的華致到潮的華致”的品牌演進(jìn)路徑，推動公司從交易型組織向服務(wù)型組織轉(zhuǎn)型。

核心打法方面，華致酒行指出，未來的新零售將是“3+”業(yè)態(tài)：產(chǎn)品+服務(wù)、線下+線上、店內(nèi)+店外。

以此為基點，華致酒行重塑旗下三大業(yè)態(tài)——華致酒行面向高凈值用戶，通過名酒團(tuán)購與餐飲宴娛場景體驗，完成消費者培育和品牌推廣。華致名酒庫是保真快捷的親民型酒水連鎖，向全國鋪展一張覆蓋每個地級市、縣、區(qū)的渠道網(wǎng)。華致優(yōu)選則深入?yún)^(qū)域市場毛細(xì)血管，更聚焦即時零售。

通過三大店型精準(zhǔn)卡位，華致酒行以更為靈活的模式適配不同合作伙伴和用戶群體的多元需求。最重要的是，這三種店型分別代表著華致酒行的企業(yè)高度、廣度、深度與密度，且相互之間逐步實現(xiàn)了品牌資源共享、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)共享、數(shù)智化體系共享、精細(xì)化管理共享、營銷渠道共享，形成了全新的協(xié)同效應(yīng)。

在華致的布局中，2025年新推出的“華致優(yōu)選”項目尤為引人注目。這個被譽為華致全面切入即時零售的戰(zhàn)略級項目，走的是一條高度差異化的路徑。

當(dāng)大多數(shù)即時零售平臺在百元以下市場價格混戰(zhàn)時，華致優(yōu)選憑借其強大的全球名酒供應(yīng)鏈和保真品牌效應(yīng)，專注于中高端酒水的即時配送服務(wù)。不同于其他平臺，華致優(yōu)選解決的不僅是線上配送問題，而是高品質(zhì)、高客單價、高信任力的綜合滿足。

“華致并沒有盲目加入平臺大戰(zhàn)，而是基于保真品牌和名酒供應(yīng)鏈的優(yōu)勢，打造了極具華致特色的酒業(yè)新零售生態(tài)。目前看，華致有望成為國內(nèi)中高端酒即時零售的領(lǐng)先品牌”，行業(yè)專家分析認(rèn)為。

在傳統(tǒng)煙酒店普遍承壓的行業(yè)環(huán)境下，華致酒行的加盟網(wǎng)絡(luò)卻呈現(xiàn)出逆勢擴張的態(tài)勢。據(jù)媒體報道：2025年前三季度，華致逆勢新增加盟門店377家，平均每天超過4家！

又一盤大棋

可以看到華致酒行正在下一盤更大的棋。知情者稱，圍繞盈利能力的提升，華致酒行將企業(yè)價值解構(gòu)為四大基石：用戶、團(tuán)隊、品牌、產(chǎn)品，四層對應(yīng)戰(zhàn)術(shù)也接連落地。

第一是用戶方向的“一二三”精細(xì)運營。通過線下線上一體、用戶運營和連鎖門店客戶運營兩個方面、從總部到區(qū)域到門店三級路徑，扎實做好消費者培育，為門店引流動銷。

第二是團(tuán)隊能力的雙向強化。公開信息顯示，華致酒行在企業(yè)內(nèi)部開展了“薪火計劃”和新兵特訓(xùn)營等項目，加強人才梯隊及團(tuán)隊服務(wù)能力建設(shè)。在外部，華致走進(jìn)門店做培訓(xùn)，幫助門店從合伙人到店長、店員經(jīng)營能力整體上一個臺階。

第三是高舉上市公司品牌價值。線上，短視頻與直播矩陣百花齊放；線下，通過體驗和活動激發(fā)用戶口口相傳，進(jìn)一步固化“買名酒到華致”的品牌心智和口碑。

第四是供應(yīng)鏈的三階整合。華致酒行升級“名酒戰(zhàn)略合作+自有品牌+品類布局”產(chǎn)品矩陣，并在企業(yè)內(nèi)部實行了供應(yīng)鏈體系分類、分工管理。這一體系不僅更具彈性，也能更精準(zhǔn)把握消費趨勢的變化，帶來新增長曲線。

貫穿四重戰(zhàn)術(shù)的關(guān)鍵，是服務(wù)生態(tài)的構(gòu)建。華致打造了一個酒類新消費的閉環(huán)體驗——讓消費者體驗到真名酒、優(yōu)服務(wù)，讓門店體驗到輕庫存、快周轉(zhuǎn)，也給自身帶來了強品牌、精運營的破局立新之力。

有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，華致酒行的動作標(biāo)志著中國酒類流通行業(yè)進(jìn)入了一個新階段：從規(guī)模擴張轉(zhuǎn)向價值創(chuàng)造，從粗放經(jīng)營轉(zhuǎn)向精細(xì)運營。在轉(zhuǎn)型過程中，華致酒行展現(xiàn)出自己獨特的品牌定力與生態(tài)占位，其探索與實踐正在為整個行業(yè)提供有價值的參考。

一位長期跟蹤華致的私募基金經(jīng)理表示，“華致現(xiàn)在做的，是在為下一個周期儲備彈藥。當(dāng)行業(yè)復(fù)蘇時，一個更健康、更智能的華致會跑得更快”。