許多領(lǐng)導(dǎo)力瓶頸并非來自外部環(huán)境，而源于根深蒂固卻未被察覺的內(nèi)在信念，即“隱性障礙”。這些信念曾幫助個(gè)人成功，卻在新階段限制判斷、協(xié)作與決策。通過識(shí)別、反思并重塑信念，領(lǐng)導(dǎo)者可以改變行為模式，釋放個(gè)人與組織的潛力。

每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都曾感到束手無策。疲于領(lǐng)導(dǎo)大型組織、難以激發(fā)團(tuán)隊(duì)斗志，又或者無法說服上級(jí)提供所需的資源時(shí)，我們難免會(huì)有這種感覺。在這些情況下，人們往往會(huì)將其歸咎于外部障礙，比如組織的官僚主義、員工態(tài)度不積極，或者管理層的決策有問題。然而，過去20年里我指導(dǎo)過不同行業(yè)的數(shù)百名高管，最終發(fā)現(xiàn)對(duì)大多數(shù)人而言，最大的限制因素其實(shí)源自他們的內(nèi)心，這些信念也制約了他們的發(fā)展，我稱其為“隱性障礙”（hidden blockers）。

為什么是隱性的？因?yàn)檫@些障礙過于根深蒂固，大多數(shù)人早就習(xí)以為常，甚至不會(huì)意識(shí)到它們的存在。但它們就在那里，悄無聲息地塑造著我們的思維方式、感受和行動(dòng)。正如心理學(xué)家卡羅爾·德韋克（Carol Dweck）在對(duì)思維模式的開創(chuàng)性研究所揭示的，我們持有的種種信念會(huì)極大程度地決定自己的學(xué)習(xí)、適應(yīng)與發(fā)展能力、工作表現(xiàn)，以及最終結(jié)果�？偠灾�，不管我們是否能意識(shí)到，我們的信念都會(huì)對(duì)成就造成影響。

盡管隱性障礙多種多樣，但在指導(dǎo)了300多位領(lǐng)導(dǎo)者后，我分析歸納出了7種常見障礙。

1.要事必躬親。堅(jiān)信自己需要參與到每個(gè)層面的每個(gè)細(xì)節(jié)，這會(huì)導(dǎo)致微觀管理、決策瓶頸，并削弱團(tuán)隊(duì)的作用。

2.要立竿見影。堅(jiān)信無論如何都要立即取得成果，這會(huì)造成不必要的緊迫感、倉促執(zhí)行、錯(cuò)誤頻出，以及疲憊崩潰。

3.知道我是對(duì)的。堅(jiān)信只有自己知道手頭問題的答案。這樣會(huì)扼殺協(xié)作，導(dǎo)致我們忽視他人意見，最終減少創(chuàng)新，并錯(cuò)失良機(jī)。

4.不能犯錯(cuò)。堅(jiān)信自己的表現(xiàn)必須完美無瑕，這樣會(huì)滋生不健康的完美主義、優(yōu)柔寡斷和風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。

5.我行你也行。堅(jiān)信他人的表現(xiàn)必須像自己一樣才行，這會(huì)讓人設(shè)置不切實(shí)際或不必要的期望，低估他人的技能，并限制發(fā)展前景。

6.不能說不。堅(jiān)信有人提出請(qǐng)求時(shí)，自己必須挺身而出，這樣會(huì)導(dǎo)致工作過度、優(yōu)先級(jí)模糊，以及缺乏清晰的職責(zé)界限。

7.格格不入。堅(jiān)信自己無法適應(yīng)所在的崗位或?qū)蛹?jí)，這會(huì)加劇冒名頂替綜合征、自我破壞，讓人神經(jīng)衰弱，并削弱我們的溝通能力、曝光度和影響力。

如果遭遇了職業(yè)瓶頸，或者無法在工作中發(fā)揮出預(yù)期的影響，那你很可能受到了上述某個(gè)信念的阻礙。好消息是，我從過往經(jīng)驗(yàn)中總結(jié)出了三步框架，它們符合公認(rèn)的行為矯正原則，并且在我輔導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)者身上得到了成功驗(yàn)證。

所有人都可以用這個(gè)框架來突破困境。

第一步是“揭示”（uncover）障礙的面紗，認(rèn)識(shí)到問題所在，并指出背后隱藏的信念；

第二步是“解開”（unpack）信念的癥結(jié)，反思根源，它曾經(jīng)怎么幫到過你，而現(xiàn)在又如何限制了你；

第三步是“打開”（unblock）自己：重塑信念，使之更加積極有效，并將改變后的想法訴諸實(shí)際的行為糾正和具體行動(dòng)。

接下來，讓我們看看兩位高管是如何運(yùn)用這個(gè)框架認(rèn)識(shí)、理解并最終克服了阻礙他們發(fā)展的信念，成了更成功的領(lǐng)導(dǎo)者。

揭示問題

有時(shí)一個(gè)人發(fā)展受阻的跡象十分明確，比如晉升停滯，未達(dá)成目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)士氣低迷，或者績(jī)效下降。其他情況下，線索則更為微妙：有種不對(duì)勁的感覺揮之不去，對(duì)工作產(chǎn)生了反常的消極心理，又或者自己實(shí)際的影響力越發(fā)無法趕上預(yù)期。對(duì)一些領(lǐng)導(dǎo)者而言，受阻的第一個(gè)跡象往往是由平庸的結(jié)果或與自我認(rèn)知不符的反饋導(dǎo)致的失望情緒。

我的客戶克里斯汀就遇到了這種情況。她是一位新晉高級(jí)副總裁，正帶領(lǐng)部門度過企業(yè)重組的余波，不遺余力地支持著團(tuán)隊(duì)。一年后，團(tuán)隊(duì)全力投入，表現(xiàn)出色。然而，她的直接下屬、同事和老板卻紛紛表示，盡管大家都認(rèn)可她擅長(zhǎng)協(xié)作，富有同理心，戰(zhàn)略判斷也很準(zhǔn)確，卻太優(yōu)柔寡斷。雖然她最終做出的選擇總是很出色，但決策過程復(fù)雜而漫長(zhǎng)，而且她有時(shí)會(huì)將決定權(quán)推給別人，這不僅造成了責(zé)任混亂，還拖慢了進(jìn)度。

受到批評(píng)后，克里斯汀大為震驚，一開始甚至有些怨憤。她付出了大量時(shí)間與他人會(huì)面，收集意見，達(dá)成共識(shí)，培養(yǎng)信任和共同的責(zé)任感。但很明顯，組織要求部門領(lǐng)導(dǎo)者更加果斷，而她不得不承認(rèn)自己做得還不夠。當(dāng)她深入反思自己為何會(huì)采取這種過分謹(jǐn)慎協(xié)商的方式時(shí)，她意識(shí)到，最大的動(dòng)因是自己害怕做出錯(cuò)誤的選擇。她的隱性障礙是“我不能犯錯(cuò)”。這也可以理解。在剛剛經(jīng)歷公司的動(dòng)蕩期后，她想避免給自己和團(tuán)隊(duì)帶來額外損害，所以會(huì)推遲決策，直到收集了足夠的數(shù)據(jù)，征求了足夠多的意見，直到她確信自己得出了正確結(jié)論。正是這個(gè)信念阻礙了她成為組織所需要的果斷前行的領(lǐng)導(dǎo)者。

我的另一位客戶菲利普是一名杰出的技術(shù)高管，專業(yè)知識(shí)過硬，因此大家都很尊敬并信賴他。然而，他的職業(yè)生涯在中期停滯不前，因?yàn)樵?60度績(jī)效評(píng)估中，大家紛紛認(rèn)為他既不耐煩又冷漠。同事覺得他沒有團(tuán)隊(duì)精神，老板也擔(dān)心他是否有能力與他人協(xié)作交付對(duì)公司發(fā)展至關(guān)重要的項(xiàng)目。起初，菲利普還會(huì)為自己的行為辯解，稱只是在推動(dòng)同事更快地討論并制定解決方案，但后來在觀看了一段Zoom會(huì)議回放后，他發(fā)現(xiàn)自己與別人互動(dòng)時(shí)經(jīng)常會(huì)打斷對(duì)方，還會(huì)露出輕蔑或居高臨下的神情。于是他意識(shí)到自己不僅破壞了工作關(guān)系，還在阻礙自己和團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。最終，他承認(rèn)自己遇到了絆腳石，問題的根源就是“我知道我是對(duì)的”這一信念。

解開癥結(jié)

意識(shí)到阻礙信念后，你或許會(huì)急于試著糾正這一點(diǎn)，但是要想實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期改變，你必須先完全接受它是如何對(duì)你、同事和組織造成了消極影響，不設(shè)心理防線或自責(zé)，只有這樣你才能更好地理解它。而要做到這一點(diǎn)，你必須審視信念的起源和動(dòng)機(jī)，以及當(dāng)下它在你生活和職業(yè)中的影響。大多數(shù)人都會(huì)牢牢抓住曾經(jīng)有用的信念，它們或在過去幫我們?nèi)〉贸晒Γ虮Ｗo(hù)過我們免受精神、情感甚至身體的痛苦與不適。毫無疑問，克里斯汀的完美主義在她逐級(jí)晉升時(shí)仍是寶貴財(cái)富，而菲利普的自信和行動(dòng)導(dǎo)向也為他在職業(yè)生涯早期贏得了高度贊譽(yù)。只有解開固有信念背后的癥結(jié)，我們才可以明白它為什么已經(jīng)失效，以及為什么現(xiàn)在應(yīng)該轉(zhuǎn)變思維了。

深度反省后，克里斯汀意識(shí)到，她不僅是想避免犯錯(cuò)以防拖累企業(yè)從重組中恢復(fù)過來，她還有根深蒂固的不想讓人失望的恐懼，這源自她以往的類似經(jīng)歷。那種感覺如鯁在喉又縈繞不散。認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)后，她順利將非理性的情感驅(qū)動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避與戰(zhàn)略性的謹(jǐn)慎區(qū)別開來，也明白了如果要在所有選擇上達(dá)成共識(shí)，而非獨(dú)立做出清晰判斷，將會(huì)怎樣損害她的效率。她開始記錄一天中有哪些時(shí)間會(huì)想到“我不能犯錯(cuò)”的信念，并發(fā)現(xiàn)這不僅讓她對(duì)重大決策思慮過度，甚至在做次要、風(fēng)險(xiǎn)很低的決策時(shí)同樣如此，這也讓她投入了過多時(shí)間把每項(xiàng)工作都做到完美。對(duì)她和部門來說，結(jié)果就是無所作為、效率低下，以及錯(cuò)失機(jī)會(huì)。

而菲利普卻花了一些時(shí)間去接受這個(gè)改變，畢竟他習(xí)慣了把問題歸咎于別人跟不上他的步伐。突破發(fā)生他第二次審視那段Zoom會(huì)議錄像時(shí)，他特別關(guān)注了對(duì)方的反應(yīng)。他看到了同事和老板臉上明顯的沮喪，意識(shí)到自己多年來建立的所有信譽(yù)都被盛氣凌人的行為所掩蓋，他正在削弱自己的影響力和效率。于是，他找到了自身障礙的根源，和大多數(shù)成功人士一樣，他從家人、老師和高管那里得到了太多贊揚(yáng)、認(rèn)可與正向激勵(lì)，認(rèn)為自己總能提供正確答案。

當(dāng)然，持續(xù)提供知識(shí)、解決方案、專業(yè)能力和卓越表現(xiàn)是件好事。但“我知道我是對(duì)的”會(huì)讓一個(gè)人對(duì)替代方案視而不見，扼殺協(xié)作，損害團(tuán)隊(duì)士氣和生產(chǎn)力。菲利普最終意識(shí)到，他過于依靠正確決策來確定自己的價(jià)值——不僅是作為領(lǐng)導(dǎo)者，甚至作為個(gè)體本身的價(jià)值。之后，他開始擺脫這個(gè)信念的束縛，并尋找其他特質(zhì)來構(gòu)建身份認(rèn)同和自我價(jià)值。清晰的自我認(rèn)知可以緩解隱性障礙的鉗制。

打開自己

現(xiàn)在我們來到了大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都喜歡的階段：行動(dòng)。要真正克服隱性障礙，我們需要用支持性信念取代局限性信念，從而推動(dòng)更具生產(chǎn)力和效能的行為。通常來說，最佳實(shí)踐是從想要的結(jié)果倒推。如果你是認(rèn)為“我需要事必躬親”，但真正的首要任務(wù)是保證自己不會(huì)忘記跟進(jìn)并把控關(guān)鍵任務(wù)的人，那么你需要將心態(tài)調(diào)整成“我會(huì)對(duì)關(guān)鍵事務(wù)發(fā)表意見，同時(shí)明白我不能對(duì)每項(xiàng)任務(wù)都進(jìn)行微觀管理”。

克里斯汀仍想做一個(gè)與大家保持協(xié)作并能統(tǒng)一意見的領(lǐng)導(dǎo)者，但她也需要在新角色里更快、更自信地做出決策。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，她將自己的心態(tài)從“我不能犯錯(cuò)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔視?huì)基于手頭信息盡力而為”，追求卓越而非完美。為了對(duì)自己負(fù)責(zé)，她創(chuàng)建了一份清單，幫助自己確定為每個(gè)決策投入了多少時(shí)間，以及在做出決定前收集了多少意見。這不僅讓團(tuán)隊(duì)受益，因?yàn)樗麄儸F(xiàn)在有了清晰的行動(dòng)方向，而且同事和高層領(lǐng)導(dǎo)也對(duì)她變得更有信心，看到了她在實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵目標(biāo)方面的進(jìn)展，她對(duì)自己的判斷也有了更大信心。

同樣，菲利普不希望自己在他人眼中是一個(gè)有對(duì)抗情緒的人，而是更有影響力的形象。之后他選擇改變想法，從“我知道我是對(duì)的”變?yōu)椤拔視?huì)引導(dǎo)他人找到最佳解決方案”。接著，他用行動(dòng)支持了這種心態(tài)的轉(zhuǎn)變：他會(huì)在開會(huì)前練習(xí)，想象自己是與同事站在同一陣線的平等合作者，從而調(diào)整態(tài)度、語調(diào)和言辭，以達(dá)成預(yù)期影響。他還開始根據(jù)手頭事務(wù)的緊迫性和風(fēng)險(xiǎn)，以及要達(dá)成的具體目標(biāo)，來調(diào)整向別人施壓的程度。通過練習(xí)，他學(xué)會(huì)了什么時(shí)候立刻給出答案，什么時(shí)候該提供指導(dǎo)，以及什么時(shí)候該克制并傾聽對(duì)方。最終，他成了一名更受尊敬的領(lǐng)導(dǎo)者。他更好地融入了同事，這改善了會(huì)議內(nèi)外的團(tuán)隊(duì)協(xié)作，也使得后續(xù)行動(dòng)更快且更可持續(xù)。隊(duì)友也更愿意提出問題和疑慮，而不擔(dān)心這樣會(huì)讓自己顯得不太可靠，這增強(qiáng)了溝通透明度以及項(xiàng)目交付的質(zhì)量。菲利普的影響力之所以得到了提升，不是因?yàn)樗麑⒆约旱南敕◤?qiáng)加于人，而是因?yàn)樗诉x擇了追隨他的領(lǐng)導(dǎo)。

幫助他人做出改變

一旦學(xué)會(huì)了克服自己的障礙，你就可以在幫助下屬時(shí)發(fā)揮重要作用。可以只是簡(jiǎn)單的以身作則，向大家展示你愿意自我反思，轉(zhuǎn)變心態(tài)，調(diào)整行為，也可以是有意多和受信念阻礙的人合作。

比方說，你有一位能力出眾卻總會(huì)錯(cuò)過自我展示機(jī)會(huì)的團(tuán)隊(duì)成員�？赡苣阒爸皇怯X得她不善溝通，但現(xiàn)在就能意識(shí)到，這或許是因?yàn)樗艿健拔腋窀癫蝗搿边@一信念的阻礙。如此一來，你就可以嘗試不同的對(duì)話方式。與其對(duì)她的行為提出建議（比如“你應(yīng)該多發(fā)言，強(qiáng)調(diào)你的成就”），不如鼓勵(lì)她先想想有沒有潛在信念正在阻礙著她（“你在向同事和高層領(lǐng)導(dǎo)提及做過的工作時(shí)，有什么想法和感受？”）。我并不是建議你做個(gè)心理咨詢師或直接給出答案，只是希望你能扮演好教練的角色，促進(jìn)他人反思并擁抱建設(shè)性的改變。

從更廣泛的層面來看，“打開”后的領(lǐng)導(dǎo)者可以共同協(xié)作，發(fā)揮獨(dú)特優(yōu)勢(shì)來識(shí)別并克服嵌入組織文化中的集體性信念障礙，比如“一直都是這樣的”“我們不接受失敗”“那不是我們的工作”，或者“我們無論如何都不會(huì)改變方向”。其中每個(gè)信念都會(huì)拉低員工的生產(chǎn)力與績(jī)效。當(dāng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)部門或公司陷入困境時(shí)，直接啟動(dòng)變革只會(huì)徒勞無功，你需要首先審視集體的信念是否與目標(biāo)一致，是否起到了正向作用。正如領(lǐng)導(dǎo)力專家鮑勃·安德森（Bob Anderson）所說，只有領(lǐng)導(dǎo)層的意識(shí)發(fā)生改變，組織才能實(shí)現(xiàn)真正轉(zhuǎn)型。

如果人人努力識(shí)別、理解并重塑自己的障礙，甚至是同事、團(tuán)隊(duì)和組織的障礙，我們就能在工作中充分釋放潛力，協(xié)作產(chǎn)出最佳結(jié)果。個(gè)人的職業(yè)成長(zhǎng)最終會(huì)成為積極的集體變革，從而帶來非凡成就。

穆里爾·M. 威爾金斯（Muriel M. Wilkins）| 文

穆里爾·M. 威爾金斯是Paravis Partners公司的創(chuàng)始人兼CEO，也是《解鎖領(lǐng)導(dǎo)力》（Leadership Unblocked，哈佛商業(yè)評(píng)論出版社，2025）的作者，本文改編自該書。

趙為易 | 譯校 孫燕 | 編輯

本文選自哈佛商業(yè)評(píng)論2025年10-11月刊。

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