山姆的信任危機，正以一場接一場的投訴鬧劇持續(xù)發(fā)酵。

繼今年7月“好麗友”商品爭議后，11月山姆APP改版的頭圖設計，再次遭到會員集體控訴。

這個曾以“高端精選”為核心光環(huán)的外資會員店巨頭，在三年間會員數(shù)從300萬激增至 860 萬的快速擴張中，早已埋下品質下滑、體驗打折的隱患，如今的平靜徹底被打破。

近期，AI生成虛假商品圖、配送員電動車超載等亂象接連曝光，如同兩道導火索，瞬間引爆了消費者對山姆積壓已久的不滿。

盡管這些問題與今年10月底上任的總裁劉鵬沒有直接關聯(lián)，但他自帶的 “阿里味” 改革標簽，讓會員們將所有怨氣集中宣泄，直接把炮火對準了這位新任掌舵人。

山姆也由此陷入了成立以來最嚴峻的信任危機。

山姆中國前任總裁，文安德（Andrew Miles）在2017～2025任職總裁期間，為了推動山姆從6家門店發(fā)展到年營收破千億，他堅持將會員制作為山姆的核心盈利模式。

為了能夠提供更具競爭力的價格和更高質的商品，他先是推動會費上漲，從150元/年漲至260元/年，卓越年費更是定為680元，以此篩選高凈值用戶。

同時，他將門店SKU從1萬個削減至4000個以內(nèi)，堅持嚴選精品的策略，減少會員選擇成本，確保了商品的品質。

山姆一目了然的倉庫式賣場和干凈利落的APP畫面，都在對外傳達在山姆的購物可以變得更簡單且值得信任。

其更是憑著其強大的供應鏈管理，將核心品類綁定長期供應商的合作策略，不僅能夠給會員提供高品質和高性價比的產(chǎn)品，還能在食品安全方面做好嚴格把控。

在這個食品安全問題頻發(fā)的時代，山姆卻以高標準的品控體系贏得了消費者的信任，讓眾多消費者心甘情愿地辦理會員。

山姆能夠迅速擴張并在中國站穩(wěn)腳跟，靠的就是用戶的這份信任。

得益于此，山姆中國會員數(shù)從2020年300萬暴漲至2025年6月的900萬，門店數(shù)從2019年23家增至2025年底超60家。

但是在門店迅速擴張之際《超市周刊》指出，山姆的供應商審核周期從90天壓縮至45天，冷庫抽檢頻次減半，品控漏洞增多，會員明顯感受到品質與服務跟不上規(guī)模擴張速度。

滯后的供應鏈，悄悄給這份信任埋下了隱患。

且其長期堅持的“靠會員費盈利”的單一核心邏輯，和山姆后續(xù)追求更高業(yè)績增長的訴求產(chǎn)生潛在矛盾，這為后續(xù)接任者轉向 “追求高毛利” 的戰(zhàn)略調整提供了契機，也讓會員對品質和體驗的期待被抬到極高水平，為后續(xù)的不滿埋下伏筆。

2024年9月《超市周刊》相關報道顯示，短短10天內(nèi)，山姆接連曝出5起食品安全風波，南京門店果汁漂浮異物、深圳前海門店牛奶附著蟲卵等問題密集出現(xiàn)，讓廣大會員對山姆的食品安全底線產(chǎn)生強烈擔憂。

2025年7月，山姆獨家上線的低糖版好麗友派，被指摘其配料表含反式脂肪，與廣告宣傳的低糖不符；

還有會員發(fā)現(xiàn) 36.8 元的 MM 有機大豆，從去年的 1 級非轉基因到今年已經(jīng)降級為 3 級；此外山姆下架多款高復購產(chǎn)品如低糖蛋黃酥等商品，且將恰恰、盼盼等國產(chǎn)商品改名換標偽裝進口風味，引發(fā)會員對選品的不滿。

2025年8月，山姆測試 APP 商品圖改版，改版后白底實物圖變?yōu)檫^度美化的精修圖，生鮮多用烹飪成品圖替代原態(tài)圖，部分關鍵產(chǎn)品信息被打碼，詳情頁需多步操作才能查看。11月會員發(fā)現(xiàn)后反饋強烈，雖然山姆后續(xù)將部分圖片改回白底圖，但會員怒火未平。

接二連三的問題，讓本來沖著山姆能夠讓人放心買、閉眼買的會員們積攢的不滿越來越多，就像是埋在山姆里面的一顆雷，隨時會爆發(fā)。

而劉鵬的到來，成了這顆雷的導火索，瞬間將矛盾推向爆發(fā)的邊緣。

劉鵬在阿里任職期間履歷非常亮眼，他曾擔任天貓國際總經(jīng)理、進出口業(yè)務總裁、阿里集團副總裁兼B2C零售事業(yè)群總裁、淘天集團品牌業(yè)務發(fā)展中心總裁等關鍵職務。

在這之前他也在傳統(tǒng)零售品牌，如海爾集團、萬得城中國、蘇寧電器、好孩子擔任多個管理職務。

從履歷上看，劉鵬既熟悉線上線下零售體系，也有著豐富的數(shù)字化運營經(jīng)驗和互聯(lián)網(wǎng)思維，而這正是山姆中國現(xiàn)階段所看重的關鍵能力。

而劉鵬自帶的“阿里味”，為何遭到會員們諸多討伐？

首先，山姆的核心是 “會員制”，會員付費買的是 “盲選不出錯” 的高品質產(chǎn)品和極簡的購物體驗，盈利核心是會員費與高續(xù)卡率，而非商品銷售高毛利。

而劉鵬代表的阿里系是 “流量中心制”，核心是追求GMV（商品交易總額）和流量轉化，常用精致營銷、爆款邏輯等套路，淘寶近幾年的雙十一復雜的營銷套路就引起眾多用戶的反感。

當山姆APP出現(xiàn)精修圖、信息模糊等“阿里味”改版時，會員直觀感受到自身付費的核心價值被稀釋，擔憂山姆會淪為普通流量型電商，兩種商業(yè)模式的沖突由此激化。

有山姆會員評論說：“以前山姆懂我的生活，現(xiàn)在它只懂我的購物路徑?！?/strong>

用戶擔心山姆不再研究商品，擔心山姆帶來的生活感，被算法打包成內(nèi)容，擔心每個用戶只是作為數(shù)據(jù)模型，只為來幫助其完成轉化率。

其次，山姆近年關鍵崗位換血，引入不少原盒馬等企業(yè)的員工，“KPI 至上”的文化開始蔓延，而這不僅讓山姆內(nèi)部陷入內(nèi)卷，還間接影響了對會員的服務質量，不少用戶吐槽“導購笑容更職業(yè)了，但推薦更像腳本”。

而劉鵬帶著被人詬病的“阿里背景”作為上任的核心高管，自然成了會員對內(nèi)部管理亂象不滿的宣泄靶點。

而且，山姆在中產(chǎn)群體中早已不只是超市，是身份與生活方式的象征，會員卡是中產(chǎn)的身份標識。但山姆下架蛋黃酥等經(jīng)典單品，引入衛(wèi)龍、好麗友等大眾品牌，再加上 APP 的流量化改版，模糊了自身與普通超市的差異。

這讓會員覺得自己付費購買的“階層區(qū)隔感”正在消失，原本的中產(chǎn)優(yōu)越感受挫。這種身份認同焦慮，借劉鵬上任這個契機徹底爆發(fā)，演變?yōu)閷λ膹娏业种啤?/p>

最為重要的是，當下會員制商超競爭激烈，山姆為搶占市場加速擴張，卻在擴張中埋下諸多隱患，比如自有品牌 Member‘s Mark 商品品級降級、短期內(nèi)多次曝出食品安全問題。

會員本對山姆有著遠超普通商超的品質預期，畢竟每年要支付會員費。而這些問題的集中出現(xiàn)，再疊加劉鵬上任帶來的運營風格改變，讓會員的預期與實際體驗產(chǎn)生巨大落差。

會員將這些因擴張導致的問題，歸因為劉鵬帶來的運營變革，進一步加劇了不滿情緒。

傳統(tǒng)零售的核心是以實體場景為基礎，通過“商品+體驗+信任”的閉環(huán)，滿足用戶確定性消費需求。

而山姆一直的核心也是會員至上，如果大刀闊斧地把根基都改掉了，就離退場不遠了。

自帶“阿里味”的劉鵬，若能在傳統(tǒng)零售領域將自身角色從“主導者”轉變?yōu)椤拜o助者”，便能在堅守“以用戶為核心”這一原則的基礎上，推動業(yè)務優(yōu)化。

一方面，嚴格執(zhí)行“少而精”的選品策略，重新上線高復購率的獨家商品，對于衛(wèi)龍、好麗友等大眾熟知的商品，可考慮設置專屬區(qū)域而非直接替換；

另一方面，借助阿里的數(shù)據(jù)分析能力精準洞察會員偏好，以此縮短優(yōu)質新品的調研周期，但同時需保留核心商品的規(guī)劃周期，避免陷入盲目上新的誤區(qū)。

對于山姆的App界面，除了恢復生鮮白底的實物圖，也需要把配料表等關鍵信息放回一級頁面，同時摒棄過度的營銷彈窗。

可以將阿里的數(shù)字化能力用于提升運營效率，比如用數(shù)據(jù)打通線上線下庫存，避免缺貨或臨期品問題，確保用戶體驗和食品安全，而非用來搞流量套路，這樣也更契合傳統(tǒng)零售對“省心體驗” 的需求。

可面向員工開展商品知識與數(shù)字化工具使用培訓，以此確保服務專業(yè)水準并提高工作效率；同時，與供應商明確品質標準，在加快補貨節(jié)奏的同時，堅守質檢底線，避免因追求效率而降低商品品質。

這樣或許就不是會員中心制和流量中心制的沖突，而是將數(shù)字化作為會員體驗提升的輔助手段，更快地幫助山姆做好轉型落地。

山姆是否能夠有效安撫這些不滿，恢復會員信任，這可能是接下來的關鍵挑戰(zhàn)。

參考資料：

1、中國經(jīng)營報：《頻陷爭議的山姆：新帥面臨“信任保衛(wèi)戰(zhàn)”？》

2、藍鯨新聞：《帶山姆會員店年營收1000億的操盤手退休了》

3、新浪財經(jīng)：《年營收沖千億 山姆中國總裁宣布退休 任期內(nèi)曾推動會員費從150元漲到260元》

作者｜Kiki

編輯｜向晚晚

圖｜來源網(wǎng)絡侵刪