作者 | 曾有為

來源 | 品牌觀察官（ID：pinpaigcguan）

引言：美妝零售迎來冰火時代。

十年前，屈臣氏、萬寧作為商場里的“流量磁石”，店內(nèi)人滿為患是常態(tài)，門店結(jié)賬處更是永遠(yuǎn)排著蜿蜒的長隊(duì)，可謂是風(fēng)光無限。

而今，這些傳統(tǒng)美妝集合店正經(jīng)歷著集體性的“退潮時刻”。

屈臣氏中國內(nèi)地門店從2021年的4179家門店，銳減至2025年上半年的3630家，莎莎國際更是在2025年6月30日宣布徹底退出內(nèi)地線下市場。

而背靠母公司資本大樹的萬寧，其內(nèi)地業(yè)務(wù)也同樣全面停擺。

2025年12月，香港藥妝連鎖品牌萬寧（Mannings）一紙公告，宣布將于2026年1月15日關(guān)閉中國內(nèi)地所有線下門店，線上平臺也陸續(xù)停運(yùn)。

這一決定標(biāo)志著一個時代的終結(jié)——萬寧在內(nèi)地長達(dá)二十年的零售業(yè)務(wù)正式落幕。

然而，這場謝幕并非突然，而是零售業(yè)變遷下的必然選擇。

藥妝神話落幕

香港藥妝巨頭難敵行業(yè)劇變

回溯萬寧的內(nèi)地征程，其興衰與“差異化”戰(zhàn)略緊密相連。

2004年，萬寧通過CEPA政策進(jìn)入內(nèi)地，在廣州開設(shè)首店，以“藥妝+健康”的錯位競爭直面老牌對手屈臣氏。

2011年，萬寧在中國內(nèi)地市場迎來高光時刻，門店數(shù)量突破200家，業(yè)務(wù)版圖擴(kuò)展至全國33個城市。

這一階段性成果進(jìn)一步激發(fā)了其擴(kuò)張野心——2014年，萬寧宣布將在未來三年內(nèi)凈增至少300家門店，相當(dāng)于每年新開100家店，展現(xiàn)出強(qiáng)勁的增長預(yù)期。

為實(shí)現(xiàn)與競爭對手屈臣氏的錯位競爭，萬寧選擇以“健康”為核心定位，將戰(zhàn)略重心聚焦于保健品、母嬰產(chǎn)品及專業(yè)藥劑師服務(wù)，試圖以“藥妝+健康”的特色路線打開市場。

這一模式在香港市場已得到驗(yàn)證，其專業(yè)形象和差異化選品曾成功吸引特定客群。

然而，這把在香港市場鋒芒畢露的“差異化之劍”，在內(nèi)地市場卻顯現(xiàn)出雙刃效應(yīng)。

聚焦健康領(lǐng)域的定位雖塑造了專業(yè)形象，卻也限制了受眾范圍；強(qiáng)調(diào)藥劑師服務(wù)在提升信任度的同時，卻未能充分契合內(nèi)地消費(fèi)者對美妝集合店“體驗(yàn)多元、自主選擇”的期待。

香港成功的模式，在內(nèi)地遭遇了意料之外的“水土不服”。

其精心打造的“藥妝”特色，雖然在發(fā)展初期確實(shí)吸引了一批追求品質(zhì)和專業(yè)服務(wù)的消費(fèi)者，卻始終未能突破地域限制，形成全國性的規(guī)模效應(yīng)。

究其根源，一方面是其門店高度集中于華南地區(qū)，導(dǎo)致在廣袤的北方市場品牌認(rèn)知度偏低，影響力長期被禁錮在區(qū)域范圍內(nèi)。

另一方面，更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)來自于零售生態(tài)的劇烈重構(gòu)，這無情地侵蝕了其賴以生存的差異化根基：電商平臺的崛起，讓線下價(jià)格優(yōu)勢不再存在，這些價(jià)格透明的線上平臺大規(guī)模分流了傳統(tǒng)客流。

與此同時，THE COLORIST、WOW COLOUR等新興美妝集合店憑借強(qiáng)互動性的社交化場景體驗(yàn)瘋狂收割年輕一代；而老對手屈臣氏則依靠其龐大的千家門店網(wǎng)絡(luò)形成的規(guī)模壁壘，持續(xù)施加著巨大的競爭壓力。

面對如此腹背受敵的局面，萬寧并非坐以待斃，也曾積極嘗試轉(zhuǎn)型自救——引入更多彩妝品類、發(fā)力自有品牌矩陣、聯(lián)手京東物流提升效率、做會員數(shù)字化、嘗試直播帶貨等新模式。

但遺憾的是，這些努力如同杯水車薪，終究難以逆轉(zhuǎn)頹勢，抵擋住時代洪流與市場格局劇變的巨大沖擊。

萬寧的退場，折射出傳統(tǒng)零售模式的結(jié)構(gòu)性危機(jī)。當(dāng)“渠道為王”的時代逝去，僅靠產(chǎn)品差異化無法彌補(bǔ)體驗(yàn)與效率的短板。

其轉(zhuǎn)向跨境電商的后續(xù)布局，或許是對內(nèi)地市場的另一種延續(xù)，但線下時代的終結(jié)已成定局。

這場謝幕不僅是一個品牌的退場，更是對零售業(yè)“變則生，不變則衰”的深刻警示。

被年輕人拋棄

品牌老化的致命傷

與萬寧、屈臣氏等傳統(tǒng)巨頭收縮戰(zhàn)線、黯然失色形成鮮明對比的，是新興美妝集合店的強(qiáng)勢崛起與逆勢擴(kuò)張。

贏商大數(shù)據(jù)顯示，在全國27城5萬平方米以上購物中心中，WOW COLOUR、THE COLORIST（調(diào)色師）、樂沙兒等后起之秀已在2024年下半年顯著加快了開店步伐。

從新開購物中心門店數(shù)量來看，這三個品牌半年度的新增門店均達(dá)到兩位數(shù)。

其中，WOW COLOUR憑借靈活的加盟模式，成功將觸角延伸至廣闊的三四線城市，僅2024年下半年便新開12家門店。

另一網(wǎng)紅品牌話梅亦表現(xiàn)搶眼，在今年3月至9月間，先后于上海、南京、無錫、常州、北京、佛山、秦皇島等多地密集布局9家新店，尤其在4月與8月出現(xiàn)“三店同開”的小高潮。

除了宏觀環(huán)境的沖擊與新興對手的擠壓，萬寧的掉隊(duì)還有一個更為直接和致命的原因：它正在被新一代的年輕消費(fèi)者徹底拋棄。

其傳統(tǒng)的零售模式，從品牌形象、空間場景到服務(wù)體驗(yàn)，都與當(dāng)下主力的消費(fèi)習(xí)慣產(chǎn)生了深刻的斷裂。

在追求個性與沉浸式體驗(yàn)的Z世代看來，萬寧略顯陳舊的裝潢與貨架布局，仿佛仍是上一個零售時代的產(chǎn)物。

更讓年輕人望而卻步的，是那種極具壓迫感的購物體驗(yàn)。

消費(fèi)者一踏入門店，便可能被熱情的導(dǎo)購員“團(tuán)團(tuán)圍住”進(jìn)行推銷，這種在過去被視為“服務(wù)周到”的模式，在崇尚自主探索、厭惡過度干預(yù)的年輕消費(fèi)者看來，已然成為一種困擾甚至反感。

當(dāng)消費(fèi)話語權(quán)不可逆轉(zhuǎn)地向00后轉(zhuǎn)移，一個更為扎心的市場現(xiàn)實(shí)浮出水面：對于品牌形象老化、運(yùn)營策略始終未能真正融入內(nèi)地生態(tài)的萬寧，新一代消費(fèi)者幾乎失去了基本認(rèn)知。

在各大社交平臺上，不少網(wǎng)友甚至驚訝地表示“才知道萬寧在內(nèi)地也有門店”。一個品牌耕耘市場近二十載，卻仍未在目標(biāo)客群中建立起清晰的品牌心智，其市場滲透與溝通效率之低可見一斑。

追根溯源，萬寧或許始終未能理清一個核心問題：在信息平權(quán)、渠道多元的今天，內(nèi)地的消費(fèi)者究竟還需不需要一個傳統(tǒng)的“藥妝中間商”？

當(dāng)成分黨們熟練地查閱美麗修行，當(dāng)海淘與跨境電商讓海外品牌一鍵直達(dá)，萬寧所依賴的“港式正品背書+精選采購+溢價(jià)模式”的價(jià)值主張，便在對比中顯出了疲態(tài)與陳舊。

這種與當(dāng)下及未來消費(fèi)主體在認(rèn)知、情感和價(jià)值需求上的全面脫節(jié)，從根本上動搖了萬寧此類傳統(tǒng)零售模式的生存根基。

這場新舊勢力的更迭，也恰似美妝零售業(yè)的新陳代謝：當(dāng)貨架上的口紅仍在演繹著不變的美麗神話，承載它們的商業(yè)容器卻已在時代的浪潮中悄然進(jìn)化。

體驗(yàn)與內(nèi)容為王的時代

實(shí)際上，萬寧的退場，不只是品牌的失利，更是新一代美妝零售模式的縮影，它的離場，映射出一個不可逆的趨勢，渠道為王的時代正在落幕，體驗(yàn)與內(nèi)容為王的時代已然到來。

它的“死對手”屈臣氏的日子也不好過。

8月14日，長江和記實(shí)業(yè)發(fā)布的2025半年報(bào)披露，上半年，屈臣氏集團(tuán)在中國的營業(yè)收入為66.66億港元，同比下降3%，EBITDA（注：息稅折舊攤銷前利潤）為1.17億港元，同比下降53%。

相比之下，屈臣氏在歐洲和亞洲其他市場的業(yè)務(wù)卻呈現(xiàn)擴(kuò)張態(tài)勢。2025年上半年，歐洲門店從8350家增至8635家，亞洲其他市場從4032家增至4314家。

這種“海外擴(kuò)張、內(nèi)地收縮”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向清晰可見。

為了應(yīng)對電商沖擊，屈臣氏集團(tuán)推出了“幕后店”，提供即時零售服務(wù)，專為完成線上訂單而設(shè)的小型訂單處理中心。

根據(jù)財(cái)報(bào)披露，屈臣氏內(nèi)地的幕后店由2024年12月31日的131家增加至2025年6月30日的394家。

但是，這種巨大的投入也并未轉(zhuǎn)化為實(shí)際增長，中國業(yè)務(wù)整體營收仍然下滑。

屈臣氏的困境與萬寧的退出共同勾勒出傳統(tǒng)美妝零售業(yè)的現(xiàn)狀。

這兩個曾經(jīng)輝煌的品牌如今面臨相似挑戰(zhàn)：年輕消費(fèi)者流失、線上轉(zhuǎn)型效果不佳、商業(yè)模式老化。

與萬寧完全退出線下市場不同，屈臣氏選擇通過關(guān)閉盈利不佳門店來優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)，但其根本性問題仍未解決：如何重塑對年輕消費(fèi)者的吸引力？如何構(gòu)建真正的全渠道體驗(yàn)？

它們的困境，本質(zhì)上是傳統(tǒng)零售邏輯與新一代消費(fèi)者需求的斷裂。

當(dāng)“逛”的意義從“買東西”轉(zhuǎn)向“獲得體驗(yàn)”時，以萬寧、屈臣氏為代表的、以貨品陳列和導(dǎo)購服務(wù)為核心的傳統(tǒng)集合店模式，便不可避免地走向式微。

萬寧的退場，為整個零售行業(yè)敲響了一記警鐘：品牌的輝煌歷史與母公司雄厚的資本，已不足以保障其在新時代的生存。

未來的零售戰(zhàn)場，勝利將屬于那些能真正讀懂年輕人、以內(nèi)容創(chuàng)造情感連接、以場景打造沉浸體驗(yàn)、并以前端效率支撐后端供應(yīng)鏈的玩家。

一個時代的結(jié)束，總是預(yù)示著另一個時代的開啟。萬寧的轉(zhuǎn)身，不是終局，而是美妝零售業(yè)在一次深刻的結(jié)構(gòu)性洗牌中，留下的一個沉重而清晰的注腳。

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