當(dāng)前，不少央國企都在推行“末位淘汰”，目的是為了激發(fā)組織活力。

但是，在運行中，很多央國企的“末位淘汰”制度流于形式，只是擺擺樣子。

在實際操作中，當(dāng)一個部門業(yè)績長期落后時，最終離開的，往往是那些缺乏背景、埋頭苦干的員工；而真正導(dǎo)致部門陷入困境的負(fù)責(zé)人，卻常常安然無恙，甚至可能借“整頓職場”之名，進一步鞏固自身權(quán)威。

這實際上已經(jīng)背離了優(yōu)勝劣汰的本意。

一個基本邏輯：誰決策，誰負(fù)責(zé)

關(guān)于“末位淘汰”，有一個基本邏輯需要明確。

回顧古代戰(zhàn)爭，如果一場戰(zhàn)役失敗，皇帝通常會如何處置？往往是斬殺主將，罷免統(tǒng)帥。至于基層士兵，大多會被重新整編，繼續(xù)服役。

為什么這樣處理？因為在一個集體中，真正做出決策的是“大腦”，也就是領(lǐng)導(dǎo)者。下屬更像是“手”和“腳”，負(fù)責(zé)執(zhí)行指令。手腳聽從大腦指揮，大腦指向哪里，手腳就跟向哪里。

從未聽說過因為統(tǒng)帥指揮失誤而戰(zhàn)敗，卻把前線士兵處決的先例。

手是無辜的，它只是執(zhí)行工具。如果手的使用效果不佳，往往是因為大腦缺乏訓(xùn)練，或者發(fā)出的指令本身就有問題。

央國企的特殊環(huán)境：基層往往缺乏話語權(quán)

在層級結(jié)構(gòu)嚴(yán)格的央國企體系內(nèi)，“執(zhí)行力”被置于極高地位。

領(lǐng)導(dǎo)指示什么，下屬就做什么；領(lǐng)導(dǎo)指向哪里，團隊就奔向哪里。在這種氛圍下，基層員工的主動性和創(chuàng)造力往往受到限制。

你若認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的決策存在問題，通常不敢直言，否則可能被視作“不講大局”。你若預(yù)見項目可能失敗，仍然必須推進，否則會被認(rèn)定為“態(tài)度不端正”。

結(jié)果，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)盲目決策導(dǎo)致項目失敗、部門業(yè)績墊底時，領(lǐng)導(dǎo)卻可能站出來宣布：“我們將實行末位淘汰，優(yōu)化績效最差的員工?！?/p>

這實質(zhì)上是一種責(zé)任轉(zhuǎn)移。

真正有效的制度：淘汰不稱職的領(lǐng)導(dǎo)者

如果企業(yè)真正希望激發(fā)活力，那么只有一種“末位淘汰”是有效的：部門持續(xù)落后，就更換部門領(lǐng)導(dǎo)。

原因很清晰：領(lǐng)導(dǎo)掌握著部門的資源分配權(quán)，決定著業(yè)務(wù)發(fā)展方向，也擁有用人決策權(quán)。既然權(quán)力集中于一人，那么責(zé)任也應(yīng)當(dāng)由其承擔(dān)。

如果一個部門業(yè)績長期墊底，說明什么？說明這個“大腦”已經(jīng)失靈，說明這位負(fù)責(zé)人缺乏帶領(lǐng)團隊、整合資源的能力。

此時，即便更換所有下屬，哪怕?lián)Q上一支精銳團隊，只要指揮者能力不足，依然難以取勝。相反，如果撤換不稱職的領(lǐng)導(dǎo)，代之以懂業(yè)務(wù)、善管理的人選，即便團隊成員不變，整體戰(zhàn)斗力也能迅速提升。

“兵弱弱一個，將弱弱一隊?！边@句老話，恰恰說清了企業(yè)管理的關(guān)鍵。

盡管“淘汰領(lǐng)導(dǎo)”這個方案在道理上得到廣泛認(rèn)同，但它有一個明顯的“短板”——很難真正落實。

至于原因，大家心知肚明。