出品 | 妙投APP

作者 | 董必政

編輯 | 丁萍

頭圖 | 出門問問

2025年以來，“一人公司”“超級個體”的現(xiàn)象正在全球蔓延。

借助AI工具，越來越多的人發(fā)現(xiàn)，自己可以完成過去需要一個團隊才能完成的事情。產(chǎn)品設(shè)計、代碼編寫、數(shù)據(jù)分析、客戶運營等都可以一個人搞定。

不過，一位投資人曾告訴虎嗅妙投，“據(jù)我觀察，一人公司不會是常態(tài)，只有窗口性的機會，多數(shù)人將面臨激烈競爭，少數(shù)能從“出售時間”的執(zhí)行者，升級為“認知資產(chǎn)”的構(gòu)建者，才能穿越周期。隨著Agent(智能體)爆發(fā)，企業(yè)組織也會迎來巨大的變化。”

就在大家紛紛探討企業(yè)組織的變革方向時，出門問問創(chuàng)始人兼CEO李志飛宣布了一個重磅戰(zhàn)略：用AI把整個公司重構(gòu)成一種全新的組織形態(tài)——超級組織。

那么，AI已經(jīng)證明能重構(gòu)個人生產(chǎn)力，但它到底能不能重構(gòu)組織生產(chǎn)關(guān)系？

一、CEO的焦慮，催生超級組織

李志飛對“超級組織”的判斷，并不是從概念推演出來的，而是從自己做AI coding的體驗里倒逼出來的。

作為技術(shù)型CEO，他曾用AI coding從零搭建了一個仿飛書的企業(yè)協(xié)作產(chǎn)品原型，代碼量超過十萬行。在AI幫助下，他幾乎可以獨立完成產(chǎn)品設(shè)計、編程、數(shù)據(jù)庫、前后端、算法等全部工作，成為一個典型的“超級個體”。

但問題也隨之出現(xiàn)。這套工作方式一旦放進公司內(nèi)部，效率反而下降了。

“超級個體的個人英雄主義在組織里可能是一場災(zāi)難。文件放在本地、密鑰硬寫在代碼里、流程只在一個人腦子里，一進組織全部失效”，李志飛說。

這句話點中了很多企業(yè)今天的真實處境：AI把員工變強了，但公司未必因此變強。

原因很簡單。一個超級個體用AI coding工作時，不需要分享，不需要協(xié)作，不需要審批流程，很多事情都可以在本地閉環(huán)完成。但一旦進入組織，就要面對權(quán)限管理、溝通協(xié)作、流程審批、跨部門配合等一整套機制，效率很快被重新拉回現(xiàn)實。

另外，組織內(nèi)部還會出現(xiàn)新的斷層。組織里其他不用AI的人，覺得超級個體“太高冷”，無法協(xié)作。超級個體覺得其他人“太落后”，懶得溝通。結(jié)果是，個人效率提升了，公司整體效率卻沒有同步提升。

這也是“超級組織”概念真正成立的前提：它不是在討論如何培養(yǎng)更多超級個體，而是在回答——當(dāng)AI把個體能力放大之后，組織該如何承接這種新生產(chǎn)力？

二、出門問問想做的，不是“AI版飛書”

李志飛給出的解法，是推出企業(yè)級AI原生協(xié)作平臺Code Banana（CB）。

表面上看，CB也是一個協(xié)作平臺，很容易被拿來和飛書比較。但在李志飛看來，兩者的區(qū)別不在于“誰多幾個AI功能”，而在于底層邏輯不同。

而CB想做的，是把這兩層合并：溝通發(fā)生在哪里，執(zhí)行就發(fā)生在哪里。Agent不只是回答問題，而是直接調(diào)用工具、推進執(zhí)行，比如寫代碼、做PPT、做網(wǎng)站。

“我們是為Agent而設(shè)計的協(xié)作系統(tǒng)，不是飛書那種以消息推送為主的系統(tǒng)。”李志飛說。

（圖片來源：虎嗅妙投拍攝）

這句話很關(guān)鍵。

如果只是多了幾個AI插件，CB很難成為新物種；但如果它試圖把Agent變成組織里的正式執(zhí)行節(jié)點，那它想切入的就不是協(xié)作工具市場，而是AI時代的組織執(zhí)行系統(tǒng)。

據(jù)虎嗅妙投了解，李志飛在出門問問內(nèi)部推廣AI時，曾要求程序員“不寫一行代碼”，連一個函數(shù)、變量名都不要修改，直接用自然語言與AI交互，讓AI寫代碼、改代碼。

當(dāng)員工開始擁抱“指揮官”的角色后，效率確實發(fā)生了變化。過去一個項目至少需要排期一周才能上線，現(xiàn)在通過向AI下達指令、快速評審、測試、部署，最快28分鐘即可完成一次功能上線。

如果按出門問問的打法，超級組織里的人類核心角色會被進一步壓縮，最終可能只剩兩類：“系統(tǒng)設(shè)計師”和“全棧工程師”。

三、真正難的，不是CEO想不想試，而是員工愿不愿用

問題在于，CB賣的不是一個普通軟件，而是一場組織變革。

從目前試用企業(yè)的畫像看，這套模式有很強的門檻：CEO本身認可AI，員工已經(jīng)具備一定AI使用習(xí)慣，企業(yè)是知識型公司，而且管理層足夠堅定。

李志飛甚至直言，CEO某種程度上要足夠“獨裁”。

因為超級組織如果要落地，推的不是一個新功能，而是一套新的工作方式。CEO不下決心，幾乎不可能推得動。

在商業(yè)模式上，CB采用的是座席費+Token費。這意味著，AI時代的企業(yè)管理，也在從“管人”逐步變成“管token消耗”。李志飛提到，出門問問目前token成本約占整個人力成本的15%。

但商業(yè)化真正的難點，不在收費，而在采用。

李志飛給出了一個很典型的漏斗：飯局上講5分鐘超級組織理念，10個CEO里有八九個愿意試；進入真實試用后，立刻掉一半；最終能留下來的，可能不到一半。

更關(guān)鍵的是，企業(yè)現(xiàn)在最愁的還不是數(shù)據(jù)安全，而是員工根本不用。

“哪怕免費給用，可能也只有10%~20%的人先把它用起來；第二步才是有產(chǎn)出；第三步才是降本增效。”李志飛說。

這幾乎點破了當(dāng)前企業(yè)AI落地的最大現(xiàn)實：第一道門檻不是模型能力，不是功能，不是價格，而是組織采用率。

員工不用，一切關(guān)于Agent協(xié)作、組織重構(gòu)、效率革命的想象，都很難成立。

超級組織是趨勢，但短期內(nèi)不是大多數(shù)企業(yè)的答案。

“選擇這條路，就沒有回頭路。”李志飛感慨道。

但從現(xiàn)實推進節(jié)奏看，超級組織顯然還處在很早期的驗證階段。李志飛表示，今年上半年希望先找到100個企業(yè)一起迭代，但最終能留存下來的，可能不到一半。

這意味著，超級組織的商業(yè)模式還遠未跑通。

對出門問問而言，CB當(dāng)然可能成為新的增長點，尤其是在公司通過組織AI化推進降本增效、實現(xiàn)虧損收窄之后，這套敘事更容易被資本市場關(guān)注。

但問題在于，CB想顛覆的不是某一個辦公軟件，而是以人為中心的傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)。這樣的產(chǎn)品，天然不會是一個低門檻、快放量的生意，仍待觀察。

本文來自虎嗅，原文鏈接：https://www.huxiu.com/article/4853698.html?f=wyxwapp