贏商專欄

來源 · 贏商網(wǎng)（ID：winshang）

作者 · 貓頭軍師AZ

圖片來源 · 項目官方

贏商專欄

邀一線專業(yè)人士，享行業(yè)底層邏輯和實操方法論，激發(fā)深度思索，推動商業(yè)向上生長。

專欄作者 · 貓頭軍師AZ

長期任職頭部企業(yè)、基金的資產(chǎn)管理部門，對國內(nèi)存量改造、商業(yè)地產(chǎn)市場有充分深刻的認識。

當前，中國商業(yè)地產(chǎn)市場已走過高速發(fā)展期，面臨著結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)變。
據(jù)贏商大數(shù)據(jù)，截至今年6月，全國購物中心總量已突破7800座，總體量超6億平方米。更值得關(guān)注的是，其中超2300座購物中心開業(yè)時間已超10年，超720座開業(yè)時間超過15年。
過去在從業(yè)者眼中，超過10年已是一個老項目。而如今，“老項目”遍地可見。這種存量化的趨勢疊加消費市場的數(shù)據(jù)疲軟，購物中心存量改造不再是“可選項”，而是關(guān)乎生存的“必修項”。 本文將從甲方的資管視角，深入剖析購物中心存量改造需要關(guān)注的全流程管理要點，為行業(yè)從業(yè)者提供一套完整的“自檢”清單和實踐指南。

01.

存量改造的規(guī)劃階段要點

常言道，“謀定而后動”。 購物中心是一個大型的物理經(jīng)營空間，如果貿(mào)然投入大量資金、人力資源來改變它后，才發(fā)現(xiàn)規(guī)劃方向有誤，代價必然巨大，甚至可能為競爭對手創(chuàng)造了一舉超越自己的契機。 因此，清晰而周密的規(guī)劃是存量改造的首要聚焦點。

必要性討論

改造對于一個項目而言，是僅次于投資開發(fā)環(huán)節(jié)的一次重大投資，因此需要“戰(zhàn)略規(guī)劃”來思考和定性每次改造動作。從策略上來區(qū)分，筆者認為可分為以下四大類型：

策略上確認改造的必要性后，接下來是決定改造范圍。通常一個商業(yè)項目，可以改造的空間包括但不限于以下：

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可行性分析

充分討論改造的必要性后，項目方會進入第二步——改造的合理性（可行性）分析。

根據(jù)不同的約束條件或判斷原則，合理設計改造方案，并持續(xù)進行可行驗證，直至其在商業(yè)判斷、財務回報、流程合規(guī)、資產(chǎn)生命周期等方面都滿足各方要求，這樣才可在規(guī)劃的前期最大程度的規(guī)避“改造失敗”的發(fā)生。

通常，可行性分析通常包含以下方面：

• 回報率

靜態(tài)回報率ROI的計算公式：ROI (return on investment) =改造前后NOI增量/改造總成本

注： 1)改造前后NOI增量=改造后穩(wěn)定期的年度NOI -不改造時穩(wěn)定期的年度NOI * 嚴格來說，被減項應等于改造前的穩(wěn)定NOI*（1+年度遞增率）?,換言之，從改造前進行測算時，應把被減項從當前年度調(diào)整為改造開業(yè)后的年度，才能把機會成本考慮進去 2)改造總成本：看不同甲方要求。嚴格來說:工程、顧問、開辦費（市場開業(yè)費用）、員工成本、資金成本、租戶賠償 *員工成本: 包含為了本次改造投入的內(nèi)部額外人力成本，例如甲方的工程人員

ROI的計算，從另一個維度看，就是甲方投入資金的回正周期（回正年數(shù)=1/ROI）,因此管理要求、企業(yè)資金成本要求不同的企業(yè)，ROI要求會有不同。

當企業(yè)設定ROI最低目標后，應充分發(fā)揮ROI“蹺蹺板”作用。如果經(jīng)營團隊對改造后的租金沒有足夠的信心，對應輸出的ROI分子較低，就應該從分母端控制改造事項，僅保留必要的改造項，刪減難以評估的“錦上添花”改造項，從而讓ROI滿足管理要求。

如果規(guī)劃過程中，因各種原因?qū)е掠残猿杀靖咂螅ɡ鐬闈M足合規(guī)進行必要性改造），那就必須請經(jīng)營團隊再進一步摸排，看更高的租金預算要求是“跳一跳可以夠得著”還是完全無法實現(xiàn)，根據(jù)實際情況調(diào)高改造收入預算，或叫停改造。

• 商業(yè)定位判斷

除了可用絕對數(shù)值量化的回報率之外，可行性分析中的商業(yè)定位判斷也是至關(guān)重要的一環(huán)。

目標是否合適，可從競爭格局、對手定位、客群消費習慣、對標項目案例等進行論述；目標是否具落地性，包含項目硬件是否符合業(yè)態(tài)需求（如荷載、機電、消防限制等），目標租戶是否有合作意愿、開店指標等；合作租戶意向情況，通常管控嚴格的企業(yè)還會對項目發(fā)起改造時提出前置性的意向書收集要求，例如意向租戶面積應占改造面積的超過80%時動工，可在一定程度上保障改造的如期開業(yè)率和回報率水平。

此外，資金來源（如同投資項目的申報，改造發(fā)起團隊還需要提供資金來源方案，以供決策者綜合判斷）、資產(chǎn)的生命周期和基金策略（如果剩余土地年限有限，而現(xiàn)有的政策尚未明朗的情況下，投入大規(guī)模資金改造，也難以對資產(chǎn)的長期估值有較大增益，因剩余土地年限較低的情況下，潛在投資者會根據(jù)項目的未來現(xiàn)金流折現(xiàn)進行估值計算。而對于持有資產(chǎn)的基金公司而言，多數(shù)基金都有退出年限。如果改造所需的周期與基金原定的退出時間有明顯制約，也不適合投入大規(guī)模資金進行改造），也要進行謹慎且周密的定位判斷。

除上述考慮因素以外，改造規(guī)劃團隊還應結(jié)合工程團隊、外部顧問、租賃團隊等專業(yè)意見，進行風險預判和應對方案，包括但不限于：報規(guī)、報建風險；消防驗收風險；租戶相關(guān)風險，例如租賃意向與實際租賃落地的差距，交付延遲、裝修延遲等影響整體開業(yè)的風險、受影響租戶的相關(guān)風險（例如要求賠償、減租等）。

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設計方案深化改善

經(jīng)過必要性討論、可行性分析后，項目方會在企業(yè)內(nèi)部形成討論文件和上會決策文件。待取得一致的方向決策后，便可啟動存量改造的具體工作，即改造規(guī)劃階段的最后一個環(huán)節(jié)——設計方案的深化完善。

因改造設計的管理工作涉及更大話題，本文主要討論資管視角下的管理要點，列舉設計階段需要注意的關(guān)鍵問題。

• 改造應由經(jīng)營團隊發(fā)起，結(jié)合內(nèi)外因素綜合考慮

• 立項后經(jīng)營團隊必須參與多輪溝通、確認，“甩手掌柜”

當改造需求發(fā)起并確認推進后，專業(yè)團隊（例如工程、設計口）出具方案時，經(jīng)營團隊必須參與多輪的溝通、確認，而非當“甩手掌柜”。 經(jīng)營團隊作為改造竣工后的唯一“使用者部門”，需要前置性地思考各項改造事項的必要性、是否符合日常經(jīng)營需要、維護成本、與業(yè)態(tài)定位的匹配程度等。否則，會經(jīng)常出現(xiàn)改造交付后，經(jīng)營團隊“吐槽”新增設備不好用而再拆了換新，或新增設施設備的年度維護成本讓項目“本不富裕的NOI雪上加霜“，又或者改造后新增的零售鋪位不滿足招商需要，又得花一筆錢調(diào)整為適配餐飲機電條件的鋪位等等問題，造成企業(yè)內(nèi)部嚴重的資源浪費。 因此在部分制度完善的甲方企業(yè)，經(jīng)營團隊和工程團隊需要經(jīng)歷n輪的“提資”溝通，包括從概念階段，到深化階段、施工圖紙階段，再到總包進場施工階段等，確保經(jīng)營團隊的需求被及時、準確地轉(zhuǎn)化為工程要求。

• 企業(yè)內(nèi)部對于改造需要有一個“check and balance“的角色

從經(jīng)營團隊立場，核心KPI是日常的經(jīng)營NOI、出租率，對于存量改造自然是希望花更多的錢，解決更多的日常經(jīng)營問題；甚至部分日常物業(yè)相關(guān)的投入希望交給工程團隊“順帶”完成；

從設計(工程)團隊的角色，規(guī)劃設計階段的核心KPI是以專業(yè)能力服務于經(jīng)營團隊的需求，以及把工程總額控制在領(lǐng)導層審批的預算范圍內(nèi)。加上設計（工程）團隊經(jīng)常不在項目現(xiàn)場，對現(xiàn)場需求的把控度、對改造事項對實際經(jīng)營增益的判斷往往欠佳。

因此企業(yè)內(nèi)需要有一位平衡的角色，既能從業(yè)務實際需求角度判斷、識別哪項改造事項對于實際經(jīng)營的增益最大化，又能從“業(yè)主的錢包”角度出發(fā)在成本和效益之間尋求平衡，避免過度花錢，并確保適當?shù)腞OI水平。

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02.

存量改造執(zhí)行階段要點

待正式進場施工后，存量改造工作進入第二個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，執(zhí)行階段。從常規(guī)視角看，執(zhí)行階段主要依靠兩大部門推進：工程管理團隊，負責監(jiān)督總包，進行改造落地；招商團隊，結(jié)合整體計劃進行招商，以確保如期開業(yè)。但事實上，一個有序進行的改造管理，需要工程團隊（設計、工程、造價）、業(yè)務團隊（項目總、招商、營運、市場、物業(yè)），以及總控角色（例如領(lǐng)導層，資管，或計劃運營）密切配合，因為不同部門承擔的角色都有其重要價值。

在總控方面，筆者結(jié)合自身經(jīng)驗，有以下管理要點值得注意：

ROI 需要頻繁且定期地更新

• 租賃進展更新，包括意向率、簽約率。招商進度需要配合改造的整體招商節(jié)奏、公司決定的開業(yè)時間，并需注意不能把“意向率”和“簽約率”混淆。通常團隊可能會因指標壓力把意向率包裝為招商率，資管和經(jīng)營團隊需要剝開細節(jié)，關(guān)注實際簽約率是否達到目標、意向租戶轉(zhuǎn)化為簽約租戶的機率，以及最壞的情況下，是否應該根據(jù)實際簽約率和預估開業(yè)率溝通調(diào)整開業(yè)時間，切忌把問題捂到最后一刻。

• 收入測算的更新。對已簽約的鋪位、已有意向/offer的鋪位，和未有意向的鋪位，分別按照實際租金、offer條件，和上會預算（或最新預測）進行錄入，得出預估的改造開業(yè)后全年租金收入，以此推算出NOI的年度增量。

• 對ROI的動態(tài)反饋。如果實際已簽約的租金和原預算已偏差較大，且根據(jù)最新市場情況判斷原收入目標已無法達成，則需要同步與工程團隊商定是否需要控制成本、減少非必要改造項，動態(tài)模擬ROI結(jié)果。

工程進展和各項成本使用進展

• 各項外包（含施工、顧問）的招投標進展，以及預算對比：各標段的預算金額，定標金額，預計發(fā)生金額

• 施工進展監(jiān)控，按照每個主要施工部分進行進度判斷，對比計劃進展，判斷預估交付節(jié)點是否達到預期

• 工程變更和現(xiàn)場指令的監(jiān)控，定期更新現(xiàn)場團隊口頭指令、設計變更的臺賬，匯總可能發(fā)生的變更金額，以時刻監(jiān)控除了總包金額外的變更金額對總成本的影響

• ROI分母對應的其余事項跟進，例如市場成本、員工成本、資金成本、賠償金額等的預算金額，已發(fā)生金額，預計發(fā)生金額。

ROI情況匯總

匯總上述數(shù)據(jù)后，預測最新ROI，并和投資決策ROI進行對比。一旦判斷ROI不達預期，需盡快溝通收入端是否有提升空間、成本端是否有節(jié)省空間，并落實到最新計劃中。

建立健全內(nèi)部溝通機制

最好以定期會議的形式，參會人員包括：項目的經(jīng)營團隊，例如項目總、租賃、市場、運營、工程物業(yè)；甲方工程團隊（匯報進展、風險、金額使用情況）；高管代表和資管團隊。

改造過程中不同部門，會有不同的訴求。例如項目經(jīng)營團隊，核心KPI是把現(xiàn)場管理好的同時、借助改造最大程度發(fā)揮煥新的效用，并從使用者的角度反饋工程落地內(nèi)容的好與不好，其立場必然是花錢“越多越好”(有時部分日常物業(yè)相關(guān)的投入，也巴不得交給工程團隊“順帶”完成，盡量減少對自己日常經(jīng)營預算的影響)，且對工程交付的內(nèi)容“吹毛求疵”，甚至不斷推翻初期提資確認的設計內(nèi)容，提交設計變更的需求。

而工程團隊的核心訴求就是把改造在預算范圍內(nèi)、按質(zhì)、按量完成，因此花錢的判斷更多是預算導向而非業(yè)務導向，對于變更要求必要性的核實就會略差一點主動性，或從立場上難以拒絕經(jīng)營團隊的要求。

因此高管代表或資管團隊就需要承擔“法官”的角色，以ROI為天平，通過定期的多方溝通會議，及時平衡兩方的訴求，并對可能產(chǎn)生的計劃變更和預算變更提供決策意見，提升管理效率。

03.

存量改造復盤階段要點

從精益求精角度出發(fā)，一個組織在改造結(jié)束之后，還應對改造的全流程進行復盤，包括經(jīng)驗總結(jié)和教訓反思，將其封裝成冊，成為組織日后繼續(xù)進行存量改造的寶貴參考。復盤的內(nèi)容可包括：

規(guī)劃階段的復盤

從事后的經(jīng)營者和實際使用者的角度，可以重新回顧一遍規(guī)劃階段的設計方案、商業(yè)判斷最終是否能順利落地，落地的效果與市場反饋是否理想。然后回答最初的問題：應該改還是不應該改？這樣有助于組織在進行下一次改造投資決策的時候，有更多前置性的思考維度，例如：

• 前期的設計方案是否合符項目自身的區(qū)位、商業(yè)定位、目標消費者需求，是否真實解決了項目原本存在的硬件硬傷還是僅僅完成了一次“化妝“，方案是否在前期判斷政府規(guī)劃報審、消防報審時過于樂觀等等。

• 前期的商業(yè)判斷是否過于樂觀，例如預估的商業(yè)定位和品牌組合，從項目自身稟賦、組織能力、市場環(huán)境來看是否無法落地；預估的改造后銷售額和租金是否本身就難以實現(xiàn)等等。

筆者就曾復盤過一個投資回報不佳的大型改造，究其原因，就是改造前租金已經(jīng)偏高（銷售坪效已是市場頭部水平，全場租售比也已經(jīng)是預警水平），而初期決策時還預估改造后的租金有進一步提升，但實際上背后底層的銷售坪效根本無法實現(xiàn)。投資決策時高租金假設支撐了高成本投入，在工程投入后反而發(fā)現(xiàn)租金增長不達預期，導致ROI完全無法達到原計劃水平。

執(zhí)行階段的復盤

前述改造期間涉及的工程團隊和經(jīng)營團隊，都可以客觀地反思執(zhí)行過程中，可以做得更好的地方，以供下次改造進行參考。

招商團隊可以復盤期初設定的招商節(jié)奏是否合適，招商節(jié)奏的執(zhí)行是否達到預期，執(zhí)行不佳背后的團隊原因、打法原因，是否有值得優(yōu)化的空間；

營運團隊可以總結(jié)出一套與受影響租戶溝通的技巧和方法論，對于大規(guī)模接場裝修的租戶如何更好地管理開業(yè)率（尤其涉及趕工時交叉施工等現(xiàn)場情況）；

項目物業(yè)團隊可以發(fā)現(xiàn)哪些硬件模塊理應更早期地介入涉設計方案討論而避免后期反復調(diào)整；

市場團隊可以復盤市場開業(yè)活動的節(jié)奏是否妥當，開業(yè)計劃是否奏效等。

執(zhí)行結(jié)果的復盤

• ROI回顧

ROI“定稿版”的計算基本上在開業(yè)后、簽約率>90%時就可進行結(jié)果估算。

最終的ROI水平高于投資決策固然最好；若是低于ROI水平，也應復盤在總控過程中，是否可以有更好的監(jiān)管機制：招商率的更新和監(jiān)控是否及時；在執(zhí)行過程中是否有進行ROI的動態(tài)平衡工作；是否在平衡的過程中暴露跨部門合作之間的問題，等等。

• 經(jīng)營數(shù)據(jù)復盤

商業(yè)地產(chǎn)的改造是一門綜合學問，既包含傳統(tǒng)地產(chǎn)開發(fā)的工程部分、投資算賬部分，也包含商業(yè)運作中的定位判斷，運營執(zhí)行，現(xiàn)場管理等。

筆者僅從“總控者”資管的角度試圖列舉個中要點心得，但實際操作過程中，無論哪個專業(yè)口都有其更復雜的實際情況、更加精細的管理要求，筆者專業(yè)所限，無法一一列舉，如有紕漏，也懇請讀者不吝指正。

展望未來，新一代的消費者將會越來越習慣以存量老項目為主的線下商業(yè)空間、生活場景，城市里隔三岔五新開一個全新大型綜合體的時代不復往矣。

而新一代的行業(yè)從業(yè)者要面對的，也將是大大小小的存量商業(yè)改造。常說修煉內(nèi)功，靜候花開。此文謹獻給在當下迷霧與曙光共存的商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)中，仍在兢兢業(yè)業(yè)地堅守的各位同業(yè)朋友們。

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