缺一個(gè)“奇瑞風(fēng)（參數(shù)丨圖片）云”，廣汽缺了三大核心支撐。

近日，廣汽集團(tuán)官宣啟動(dòng)自主品牌BU改革，率先完成昊鉑埃安BU組建，將兩大品牌納入同一事業(yè)部統(tǒng)籌運(yùn)營，推動(dòng)渠道融合運(yùn)營，并預(yù)計(jì)在明年第一季度形成超1000家銷售網(wǎng)點(diǎn)，100%覆蓋全國四線以上城市的網(wǎng)絡(luò)。

對此，廣汽集團(tuán)對外表示：率先推行昊鉑埃安BU改革，旨在釋放資源協(xié)同價(jià)值，提升組織管理效能，同時(shí)加速技術(shù)迭代與市場響應(yīng)速度。

然而，在汽車有文化看來，廣汽雖然行的是吉利的戰(zhàn)略聚焦之舉，但實(shí)際上缺的卻是一個(gè)“奇瑞風(fēng)云”，是支撐企業(yè)平穩(wěn)穿越轉(zhuǎn)型周期的核心支撐體系。而這場被視作廣汽自主品牌戰(zhàn)略升級關(guān)鍵舉措的合并，背后折射出了其在新能源轉(zhuǎn)型賽道上的深層焦慮。

從產(chǎn)品布局來看，昊鉑聚焦高端純電與增程賽道，埃安主打大眾市場純電路線，兩大品牌的核心發(fā)力點(diǎn)均避開了當(dāng)前市場競爭的核心戰(zhàn)場——混動(dòng)領(lǐng)域。反觀吉利、長城等自主品牌大廠，早已搭建起完善的混動(dòng)技術(shù)體系，比亞迪、吉利的混動(dòng)系統(tǒng)憑借經(jīng)濟(jì)省油的優(yōu)勢收獲市場認(rèn)可，長城的Hi4-T混動(dòng)技術(shù)則精準(zhǔn)切入輕度越野場景，成為差異化競爭的利器。

對此，董事長馮興亞曾公開反思，他坦言公司早期誤判了消費(fèi)者的里程焦慮，曾將增程和插電混動(dòng)技術(shù)視為“過渡路線”，從而錯(cuò)過了該市場高速發(fā)展的黃金窗口期。

2025年市場數(shù)據(jù)顯示，混動(dòng)車型不僅在新能源銷量占比已突破40%，成為連接燃油車與純電車的關(guān)鍵橋梁，而且成為了出口的主要增長點(diǎn)。根據(jù)中汽協(xié)統(tǒng)計(jì)，今年上半年插混汽車出口39萬輛，同比增長210%，增幅超過純電，而廣汽在這一核心基本盤上的缺失，讓其新能源轉(zhuǎn)型如同“空中樓閣”。

傳統(tǒng)車企轉(zhuǎn)型新能源的規(guī)律早已顯現(xiàn)，一口吃不成個(gè)胖子，直接跨越混動(dòng)階段押注純電的風(fēng)險(xiǎn)極高，畢竟混動(dòng)技術(shù)不僅能解決消費(fèi)者的續(xù)航焦慮，更是傳統(tǒng)車企發(fā)揮發(fā)動(dòng)機(jī)研發(fā)優(yōu)勢的重要載體，而廣汽恰恰沒能把握住這一銜接契機(jī)，浪費(fèi)了自身在傳統(tǒng)動(dòng)力領(lǐng)域的積累。

因此，廣汽缺一個(gè)“奇瑞風(fēng)云”，本質(zhì)上是缺了三大核心支撐。

首當(dāng)其沖的是缺一條核心的混動(dòng)產(chǎn)品線，在混動(dòng)技術(shù)從過渡方案演變?yōu)殚L期戰(zhàn)略選擇的當(dāng)下，廣汽未能及時(shí)推出具有市場競爭力的混動(dòng)系統(tǒng)，導(dǎo)致其在巨額的增量市場中錯(cuò)失話語權(quán)。同時(shí)，這使其在存量競爭中由于缺失重要的基本盤，導(dǎo)致其純電與增程領(lǐng)域的規(guī)模效應(yīng)受損。

其次，廣汽更深層次的是缺一個(gè)能承載“技術(shù)普惠”使命的子品牌，吉利銀河、長城魏牌以及比亞迪王朝等子品牌通過混動(dòng)技術(shù)的下沉，讓普通消費(fèi)者享受到技術(shù)升級的紅利，而廣汽的品牌矩陣中，要么是高端定位的昊鉑，要么是低端化的埃安，始終沒有一個(gè)精準(zhǔn)對接主流混動(dòng)市場、傳遞技術(shù)普惠價(jià)值的載體。

最后，最為關(guān)鍵的是缺一套快速靈活的市場響應(yīng)機(jī)制，奇瑞風(fēng)云在20個(gè)月內(nèi)推出多款車型，展現(xiàn)了高效的體系能力，而廣汽由于沒有這樣一個(gè)高強(qiáng)度依據(jù)市場變化走起來的品牌，使之缺乏了相對應(yīng)的管理機(jī)制與市場化導(dǎo)向。

最典型的案例就是近期上市的昊鉑HL，雖然這款產(chǎn)品拿出了星源增程和星靈智駕系統(tǒng)，且在價(jià)格上占據(jù)一定優(yōu)勢，但由于缺乏市場認(rèn)知以及最重要的產(chǎn)品稀缺性，如蔚來的換電、問界的華為技術(shù)體系等核心支撐，導(dǎo)致其聲量始終不如競品。

因此，昊鉑與埃安的合并，遠(yuǎn)不止是兩個(gè)品牌的渠道整合，它更深層次地反映了廣汽在面臨系統(tǒng)性壓力時(shí)，對內(nèi)部資源無法高效統(tǒng)籌的焦慮與補(bǔ)救——在集團(tuán)內(nèi)部，傳祺、埃安、昊鉑三大品牌曾存在定位差異與資源競爭，如有報(bào)道指出“埃安研產(chǎn)銷長期獨(dú)立，其生產(chǎn)體系與集團(tuán)其他品牌的兼容性較低”，而合并則旨在結(jié)束這種“內(nèi)耗”，通過成立事業(yè)部（BU）來提升決策效率和資源協(xié)同。

有分析指出，傳統(tǒng)金字塔式的組織架構(gòu)和漫長的決策鏈條已難以適應(yīng)新能源市場的快速變化。而近期關(guān)于集團(tuán)內(nèi)部研發(fā)資源分配的討論，更進(jìn)一步揭示了在轉(zhuǎn)型關(guān)鍵期，如何平衡既有優(yōu)勢與新興戰(zhàn)線、避免重復(fù)建設(shè)與內(nèi)卷，成為關(guān)乎生存的管理藝術(shù)。這警示大型汽車集團(tuán)，比技術(shù)路線選擇更根本的，或許是建立一套能夠靈活響應(yīng)市場、高效配置資源的現(xiàn)代企業(yè)治理模式。

當(dāng)然，廣汽也已經(jīng)意識(shí)到了問題的關(guān)鍵。從高層反思“錯(cuò)過了混動(dòng)發(fā)展的黃金幾年”，到如今加快推出混動(dòng)和增程車型，都說明它正在急迫地補(bǔ)課。同時(shí)，與華為合作打造新品牌，也是在探索另一條突破高端市場的路徑。這些努力，都是在為當(dāng)初那個(gè)“缺失的支點(diǎn)”尋找替代方案。

有文說：

總而言之，昊鉑與埃安的合并，是一場必要的資源整合，但它更像是一個(gè)治標(biāo)的應(yīng)急之舉。對于廣汽而言，真正的治本，可能還需要在內(nèi)心更堅(jiān)定地認(rèn)可，在新能源這條漫長的賽道上，扎實(shí)的技術(shù)積累和清晰的市場節(jié)奏，往往比什么都重要。

此時(shí)，補(bǔ)上那個(gè)“風(fēng)云”所代表的穩(wěn)健一環(huán)，或許才能真正穩(wěn)住陣腳，走得更遠(yuǎn)。（撰文丨豆哥）