這兩年，我見過不少老板。

見面就問："劉老師，我們公司現(xiàn)在 100 多人了，為什么越來越難管？"

難管在哪兒？

部門之間扯皮，誰也不肯擔責。晉升全靠老板一句話，員工私下都在猜"誰跟老板關系好"。干得好的人拿不到相應的回報，干得差的人也沒人管。

這時候，你需要的不是更嚴格的制度，而是一套清晰的職級體系。

100 人，是個坎

我見過很多企業(yè)，30 人的時候，老板一個人就能記住所有人的名字、崗位、能力。

但到了 100 人，就不行了。

為什么？

因為你的腦子，已經(jīng)記不住這么多人了。

誰能力強？誰干得多？誰該漲工資？

全靠拍腦袋，一定會出錯。

這時候，如果還是靠老板"拍腦袋"決定誰升誰降，誰加薪誰不加，麻煩就來了。

什么麻煩？

麻煩 1：崗位價值錯位

我見過一家科技公司，技術部有 5 個"工程師"。

其中兩人負責核心系統(tǒng)開發(fā)，三人只做基礎運維。

但頭銜一樣，薪資差距不到 10%。

結果呢？

核心開發(fā)人員離職時說："同樣的崗位，我干的活是他們的 3 倍，憑什么拿差不多的錢？"

這就是典型的"大鍋飯"。

沒有對崗位難度、責任、貢獻進行量化評估，最后就是"干多干少一個樣"。

麻煩 2：晉升標準缺失

還有一家貿(mào)易公司，銷售團隊 20 人。

"銷售主管"的晉升，全憑老板主觀判斷。

有人因為"跟老板關系近"被提拔，有人雖然連續(xù)三年業(yè)績第一，卻始終是專員。

結果呢？

團隊士氣低迷。

當努力無法預期回報時，員工自然選擇"躺平"。

麻煩 3：薪酬與職級脫節(jié)

某制造企業(yè)，行政崗有 3 個人。

一個是工作 5 年的老員工，負責全公司后勤統(tǒng)籌。一個是新入職的應屆生，只做文件整理。

但因為"行政崗"統(tǒng)一薪資標準，兩人月薪只差 800 塊。

老員工不滿意。

不是因為錢少，而是"崗位重要性沒被認可"。

這些問題的根源是什么？

是 100 人企業(yè)還在用"小團隊"的管理方式——靠"經(jīng)驗判斷"代替"制度標準"，靠"人際關系"代替"崗位價值"。

但當組織規(guī)模擴大后，這種方式必然導致混亂。

怎么辦？

職級體系，就像一張地圖

什么是職級體系？

職級體系就像一張地圖。

你現(xiàn)在站在哪里，下一站往哪里走，怎么走，一目了然。

沒有地圖，就只能跟著感覺走，走到哪兒算哪兒。

那么，這張"地圖"怎么畫？

我們從三個維度來看。

第一，序列劃分：讓不同的人都有上升空間

100 人企業(yè)，通常劃分 2-3 類序列。

一個是管理序列（M 級），聚焦"帶團隊"。

最基礎的，是 M1，基層主管。管 3-5 個人，核心職責就是"把事落地"。比如銷售小組主管，生產(chǎn)班組組長。

往上，是 M2，部門經(jīng)理。管一個獨立部門，8 到 15 個人。核心職責是"目標管理"。比如市場部經(jīng)理，研發(fā)部經(jīng)理。

再往上呢？

M3，負責人。如果企業(yè)有分子公司，或者業(yè)務板塊，可以設這個層級。統(tǒng)籌 2 個以上關聯(lián)部門，核心職責是"戰(zhàn)略銜接"。

另一個是專業(yè)序列（P 級），聚焦"技術/業(yè)務能力與專業(yè)貢獻"。

P1（專員）：能獨立完成標準化工作，需要在指導下處理復雜問題。比如會計專員、初級程序員。

P2（資深專員）：能獨立處理復雜任務，具備指導新人的能力。比如資深設計師、高級客戶經(jīng)理。

P3（專家）：可以主導專項攻堅，形成可復制的方法論，是團隊技術/業(yè)務標桿。比如技術專家、營銷策劃專家。

還有一個是支持序列（O 級），聚焦"流程執(zhí)行與效率優(yōu)化"。

O1（執(zhí)行崗）：按標準流程完成重復性工作。比如前臺、庫管員。

O2（優(yōu)化崗）：能發(fā)現(xiàn)流程漏洞并提出改進建議。比如行政優(yōu)化崗、人事專員。

為什么要這樣劃分？

因為不是每個人都適合做管理。

有人擅長帶團隊，有人擅長鉆研技術，有人擅長把事情做細。

如果只有"管理序列"一條晉升通道，那技術高手要么被迫轉(zhuǎn)管理（結果做不好），要么離職。

劃分序列，就是讓每個人都能找到自己的上升空間。

第二，職級標準：用"硬指標"替代"模糊評價"

每個職級，必須明確"準入門檻"。

怎么明確？

我們一個一個來說。

一個是能力要求。就是"會做什么"。

比如，P2 級"資深客戶經(jīng)理"要具備什么？

能獨立談判年合同額 100 萬以上的客戶。能在 30 分鐘內(nèi)，完成客戶需求方案的初稿。

什么叫"溝通能力強"？太模糊了。

要轉(zhuǎn)化成可以看到的行為。比如，"能在跨部門會議中，協(xié)調(diào) 3 個以上部門的資源"。這才算數(shù)。

一個是職責范圍。就是"要做什么"。

比如，M1 級"生產(chǎn)組長"要負責什么？

每日生產(chǎn)排期。5 人團隊的考勤與績效跟蹤。設備日常巡檢記錄。

而不是籠統(tǒng)的"負責生產(chǎn)管理"。

還要明確"權責邊界"，比如"是否有 5000 元以內(nèi)的費用審批權""是否參與部門計劃制定"。

還有一個是業(yè)績標準。就是"做成過什么"。

比如，M2 級"市場部經(jīng)理"要滿足什么？

年度活動 ROI 不低于1:3。新客戶獲取量同比增長 20%。且"連續(xù)兩個季度達成"。

數(shù)據(jù)要可追溯，避免"領導滿意度"等主觀指標。

怎么落地？

可以設計一張《職級標準卡》，每個職級一張卡，清晰列出上述三項內(nèi)容。

員工可以對照自查，管理者可以按卡評估。

第三，薪酬掛鉤：讓"職級"與"回報"形成明確對應

100 人企業(yè)不必搞復雜的寬帶薪酬，但要建立"職級-薪酬"的基礎關聯(lián)。

什么關聯(lián)？

同一個職級里，可以有 5%-10%的差異。這是體現(xiàn)個人績效的。

但跨職級的差異，至少要有 20%。這才能體現(xiàn)崗位價值。

舉個例子。

P1 級月薪 5000-5500 元。P2 級 7000-7700 元（較 P1 上限高 27%）。P3 級 10000-11000 元（較 P 2 上限高 43%）。

管理序列與專業(yè)序列可以交叉對標。

比如，P3 級專家薪資可以高于 M1 級主管（避免"管理崗碾壓專業(yè)崗"）。

新體系推行時，怎么辦？

可以對現(xiàn)有員工進行"套級"。按當前能力、職責匹配對應職級。

薪資與職級偏差較大的（比如低職級高薪資），可以設 6-12 個月過渡期逐步調(diào)整，減少抵觸情緒。

怎么避免"體系空轉(zhuǎn)"？

也有不少企業(yè)搭建了職級體系，但最后變成了"一紙空文"。

為什么？

因為落地關鍵沒做好。

關鍵 1：簡化流程，拒絕"文山會海"

職級調(diào)整不要復雜審批。

員工申請→直屬上級評估（對照《職級標準卡》）→負責人審批。

全程不超過 3 個環(huán)節(jié)，材料只要"個人述職+業(yè)績證明"（比如項目報告、客戶評價）。

每年集中評估 1-2 次，避免頻繁調(diào)整消耗管理精力。

關鍵 2：老板帶頭"按規(guī)則辦事"

我見過一家企業(yè)，推行體系后，老板因為"親戚入職"破例提拔。

結果呢？

體系公信力直接崩塌。

管理者必須明確：規(guī)則面前無特例。

即使是核心骨干，未達職級標準也要"補短板"后再晉升。

否則，體系會淪為"廢紙"。

關鍵 3：動態(tài)迭代，保持靈活性

中小企業(yè)業(yè)務調(diào)整快，職級體系要預留優(yōu)化空間。

比如。

如果新增業(yè)務（比如從線下轉(zhuǎn)線上），可以臨時增設"電商專項序列"，成熟后再并入專業(yè)序列。

如果某職級標準與實際脫節(jié)（比如 P3 級"需發(fā)表 3 篇行業(yè)文章"對技術崗不合理），可以由 3 人以上部門負責人聯(lián)名提議修改，經(jīng)全員公示后執(zhí)行。

業(yè)務變了，體系也要跟著變。

這才是活的管理。

最后的話

100 人企業(yè)的職級體系，是"管理的底線"而非"天花板"。

它的核心價值不是"約束人"，而是"理順關系"。

讓員工知道"努力方向"。讓管理者減少"主觀判斷"。讓企業(yè)從"靠老板個人能力"轉(zhuǎn)向"靠制度能力"發(fā)展。