作者 | 曾有為

來源 | 品牌觀察官（ID：pinpaigcguan）

引言：從彌漫著機油味的摩托車修理鋪，再到港交所的招股書，孫木鉗三兄弟用二十年，講述了一個最中國的制造業(yè)故事。

2003年，深圳“禁摩令”風(fēng)聲鶴唳。無數(shù)摩托車修理鋪老板愁云慘淡，但陸豐來的孫家三兄弟，卻在危機里嗅到了機遇。

他們關(guān)掉營生，把全部家當(dāng)押上，在龍崗租下小廠房，搗鼓起一種“不用上牌、不用駕照”的新玩意——電動自行車。

二十年后，他們創(chuàng)立的“臺鈴”，以年銷數(shù)百萬輛、營收120億的規(guī)模，穩(wěn)坐電動兩輪車行業(yè)老三，正式向港股發(fā)起沖刺。沒有互聯(lián)網(wǎng)光環(huán)，沒有資本熱捧，這家從修理鋪長出的公司，憑什么？

修理鋪里的“末日洞察”

賭出一個百億帝國

時間拉回2003年，“禁摩令”的風(fēng)聲在深圳越來越緊。無數(shù)摩托車主和上下游從業(yè)者，感到的是刺骨的寒冬。但對于常年泡在機油里的孫家兄弟來說，危機里卻嗅到了別樣的味道。

老大孫木鉗坐鎮(zhèn)后方，老二孫木釵在外跑客戶。面對禁摩政策，路該如何走下去？

政策在扼殺一個舊時代，也必然在催生一個新世界。電動自行車，這個不用駕照、不用上牌、看似“低配”的產(chǎn)物，成了他們眼中確定的未來。

說干就干，潮汕商幫的務(wù)實與強悍，刻在基因里。兄弟三人把修理鋪攢下的家底全部押上，在深圳龍崗租了個小廠房。

老大定戰(zhàn)略，老二拓市場打通最初銷路；而最核心的發(fā)動機——技術(shù)，則交給了沉默寡言的老三孫木楚。

沒有高學(xué)歷背景，沒有豪華實驗室。技術(shù)突破，就靠老三在車間里十幾個小時不出來的死磕，一遍遍試錯，探索電池和電機的匹配。這種最原始的“工程師生涯”，為臺鈴埋下了日后最核心的技術(shù)基因。

一年后，第一款臺鈴電動車下線。定價只有同行70%，用極高的性價比，直接撕開市場口子。

這種從修理鋪里長出的樸素商業(yè)邏輯——“東西要好，價格要低”，在混沌初開的市場上，效果很快顯現(xiàn)。

臺鈴，就像一條敏捷的鯰魚，沖進(jìn)了當(dāng)時還是一片藍(lán)海的電動兩輪車市場。但他們心里清楚，低價只是入場券，要想活下來，必須有自己的絕活。

“老三”的逆襲

從拼“省電”到綁定王一博，攻占抖音

創(chuàng)業(yè)之初，臺鈴憑借極致性價比，這家小廠在混沌初開的市場上迅速撕開一道口子。

但低價策略很快遭遇天花板。隨著雅迪、愛瑪兩大巨頭通過瘋狂的廣告營銷和渠道擴張確立“雙雄”格局，臺鈴意識到，必須找到屬于自己的生存法則。

面對巨頭的“鈔能力”，臺鈴的選擇截然不同，他們放棄“拼嗓門”宣傳，死磕續(xù)航。當(dāng)競爭對手爭相邀請明星代言時，臺鈴將資源傾注于實驗室，專注于攻克最基礎(chǔ)的痛點——續(xù)航焦慮。

“1度電能跑多遠(yuǎn)？”成為臺鈴技術(shù)攻堅的核心命題。2015年，“云動力系統(tǒng)”將續(xù)航提升至180公里；2018年，投入1.2億研發(fā)經(jīng)費打造的車型，更以656.8公里的續(xù)航創(chuàng)下吉尼斯世界紀(jì)錄。

這套“技術(shù)長跑”策略，精準(zhǔn)鎖定了跨城通勤者、外賣騎手等對續(xù)航有剛性需求的群體，在雙雄格局下硬生生鑿出了超過12%的市場份額。

臺鈴證明了，在制造業(yè)的競爭中，解決核心痛點的技術(shù)力，本身就是最堅固的護(hù)城河。

然而，穩(wěn)固了行業(yè)老三的位置，危機卻悄然而至。

前有巨頭壓制，后有九號、小牛等智能化新玩家追擊，更關(guān)鍵的是，臺鈴“續(xù)航王牌”對應(yīng)的用戶群體正在老化。年輕人追求的不再只是“跑得遠(yuǎn)”，更是“夠酷、夠智能、夠潮流”。

2023年，臺鈴簽約頂流明星王一博為全球代言人。粉絲經(jīng)濟的威力立竿見影，品牌搜索指數(shù)暴漲2740%。同時，臺鈴全面進(jìn)軍流量腹地——抖音。

公司不僅建立起矩陣式直播帶貨體系，連技術(shù)出身的創(chuàng)始人之一孫木楚也親自下場，以“臺鈴阿楚”的賬號分享硬核技術(shù)科普與騎行測試，吸引了數(shù)十萬粉絲。

從埋頭實驗室到玩轉(zhuǎn)流量場，臺鈴?fù)瓿闪艘淮纬晒Φ摹捌迫Α?/strong>。到2024年，其孵化的千萬級、百萬級銷售額直播間已超過50個，一個傳統(tǒng)制造企業(yè)，儼然成為抖音生態(tài)里的“頂流MCN”。

決戰(zhàn)前

為何必須奔赴港股這場“鴻門宴”？

年營收120億，抖音玩得風(fēng)生水起，臺鈴看上去風(fēng)光無限。那為何還要在此時，選擇踏上IPO這條充滿變數(shù)的路？

風(fēng)光之下，四重冰冷的矛盾正撕開一道裂縫。

第一重枷鎖，是“增收不增利”的窘境。 盡管營收規(guī)模龐大，但電動兩輪車行業(yè)毛利率普遍不高。以價換量、渠道為王的模式，讓臺鈴的利潤空間被極度壓縮。

對比來看，主打智能高端的九號公司，其兩輪車業(yè)務(wù)在2025年上半年毛利率超過25%，而臺鈴的傳統(tǒng)模式難以企及。

第二重枷鎖，是競爭維度的殘酷躍遷。 今天的電動車戰(zhàn)場，早已不是續(xù)航和價格的簡單比拼。競爭已經(jīng)升級到高端拼體驗、智能拼科技、國際拼出海等多個維度。

每一條賽道，都是燒錢的無底洞。研發(fā)一套智能系統(tǒng)、在海外建一座工廠，都需要天文數(shù)字的資金。僅靠自身造血，速度太慢，會錯失窗口期。

第三重枷鎖，來自政策與市場的全新考題。 近期，“電動自行車新國標(biāo)”引發(fā)的公眾討論，將整個行業(yè)置于審視之下。對此，臺鈴迅速聲明響應(yīng)，強調(diào)將推出更貼合需求的新車型并保障合規(guī)。

這標(biāo)志其角色從二十年前“禁摩令”的機遇捕捉者，到為今天行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與秩序的主動共建者的深刻轉(zhuǎn)變。 合規(guī)，正成為比續(xù)航更基礎(chǔ)的“生存許可證”。

而最深層的矛盾，在于其“家族基因”與“現(xiàn)代公司”的沖突。臺鈴至今仍是一家典型的家族控股企業(yè)，孫氏三兄弟持股超過80%。

這種模式在創(chuàng)業(yè)期高效、團(tuán)結(jié)，但在需要大規(guī)模、長周期投入新技術(shù)和新市場時，卻顯露出決策保守、難以吸引頂尖職業(yè)經(jīng)理人和戰(zhàn)略資本的弊端。

上市，對于臺鈴來說，絕非簡單的“圈錢”。而是一場迫不得已的“成年禮”。

它需要港股的融資，來填補研發(fā)的巨坑，支撐出海的本錢；更需要資本市場的外部規(guī)則和透明化壓力，來倒逼自己打破家族管理的“溫室”，完成向一個股權(quán)結(jié)構(gòu)更健康、治理更現(xiàn)代化的公眾公司進(jìn)化。

這是一場用資本市場的猛藥，來治療“大公司病”的豪賭。

穿越周期

臺鈴需要第二個“答案”

回望臺鈴二十年，它是一部中國草根制造業(yè)的經(jīng)典奮斗史：抓住“禁摩令”政策紅利，依靠技術(shù)微創(chuàng)新“長續(xù)航”立足，再借用新渠道紅利抖音破圈。

它的成功，是實用主義哲學(xué)的勝利，是“在正確的階段做正確的事”的范本。

然而，IPO的鐘聲，既是加冕，更是拷問。

過去，臺鈴的答案是“續(xù)航”和“性價比”。登陸資本市場后，它需要向投資者講述一個關(guān)于智能、關(guān)于全球化的新故事。但技術(shù)研發(fā)充滿不確定性，海外市場強敵環(huán)伺，家族企業(yè)轉(zhuǎn)型更是九死一生。

從修理鋪到赴港IPO，臺鈴已經(jīng)叩響未來發(fā)展關(guān)鍵階段大門。但從IPO到下一個十年，它能否找到支撐百億市值乃至千億夢想的第二個答案，還未可知。

當(dāng)流量紅利見頂、市場從增量轉(zhuǎn)向存量，簡單的“性價比”敘事已然失效。臺鈴的案例清晰地指出，未來的競爭將是 “系統(tǒng)性能力”的對抗。

技術(shù)自研的深度、品牌塑造的高度、全球布局的廣度，以及合規(guī)經(jīng)營的底線，缺一不可。上市融資、家族轉(zhuǎn)型，都是為此構(gòu)建系統(tǒng)性能力不得不支付的代價。

其應(yīng)對“新國標(biāo)”的姿態(tài)，更具行業(yè)象征意義。它標(biāo)志著，頭部企業(yè)從被動遵守規(guī)則，轉(zhuǎn)向主動參與定義規(guī)則與生態(tài)。未來的行業(yè)領(lǐng)袖，必然是技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、安全標(biāo)準(zhǔn)與消費者信任標(biāo)準(zhǔn)的共同塑造者。

展望未來，電動兩輪車的戰(zhàn)場邊界正在模糊。它既是出行工具，也是智能終端，更是能源網(wǎng)絡(luò)的一個節(jié)點。

這意味著，臺鈴們的對手將不僅是今天的雅迪、小牛，更可能來自科技、互聯(lián)網(wǎng)乃至能源領(lǐng)域。行業(yè)的終局，不會是幾家整車廠的寡頭壟斷，而是一個以“硬件+數(shù)據(jù)+服務(wù)”為核心的開放生態(tài)競爭。

所有目光都將聚焦這個“電驢界”最堅韌的跑者，能否在資本的加持與審視下，跑贏自己的第二次人生？

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