“一股濃香、一縷溫暖”“維維豆奶、歡樂開懷”，憑借耳熟能詳的廣告語這些沖泡類品牌可謂是火遍大江南北，但這兩年這些品牌乃至整個沖泡大品類在市場中的聲勢漸弱，即將被市場所拋棄。

這與品類本身的局限性有關，比如依賴熱水沖泡，無法滿足更多場景需求，健康價值感缺失等，競爭力不足，加上市場中越來越多替代品出現以及渠道變化，進一步擠壓了沖泡類飲品的發(fā)展空間。

沖泡類飲品集體失寵

前段時間，黑芝麻發(fā)布公告稱，其控股股東廣西黑五類食品集團有限責任公司將其持有的占上市公司總股本的20.00%股份協(xié)議轉讓給廣西旅發(fā)大健康產業(yè)集團有限公司，交易完成之后企業(yè)的實控人將變更為廣西國資委，曾經的沖泡行業(yè)龍頭“賣身”，此消息一出引發(fā)了行業(yè)關注。

回顧品牌的發(fā)展歷程能夠發(fā)現走到這一步也是大勢所趨，雖然品牌在鼎盛時期曾長期占據芝麻糊市場60%的份額，但這些年市場上新產品層出不窮，創(chuàng)新跟不上導致業(yè)績一路下滑。數據顯示，2021年至2024年營收從40.25億元降至24.65億元，凈利潤表現不佳，去年沖飲系列收入8.54億元同比下降3.90%，今年一季度營收和凈利潤更是繼續(xù)下滑。

上述品牌的困境并非個例，而是整個沖泡飲品行業(yè)的集體挑戰(zhàn)，曾經憑借“維維豆奶、歡樂開懷”一句廣告語迅速將名聲打響，輝煌時期品牌銷售額突破10億元，市場占有率一度達到70%，但查詢往期財報看出其營收已連續(xù)5年下滑，凈利潤則呈現大幅波動態(tài)勢，近期發(fā)布的三季度報依舊延續(xù)了下滑趨勢。

作為曾經的“年銷3億杯”的頭部品牌，香飄飄的業(yè)績也呈現滑坡趨勢，2024年沖泡類產品銷量已降至3278.54萬箱，與巔峰期相比一年少賣了3.8億杯，全年沖泡類產品收入降至22.71億元；2025年三季報顯示前三季度營業(yè)收入16.84億元，同比下滑13.12%；歸母凈利潤虧損8920.72萬元。

任何品類都有其生命周期，即便曾擁有較高市場占有率和品牌知名度企業(yè)也難逃被邊緣化的命運，未來行業(yè)內品牌若不能主動擁抱變化，積極調整產品線都難逃此路。但若此次黑芝麻被廣西國資收購后向好發(fā)展，或許可以為其他品牌提供新范式。

熱水沖泡，場景限制性大

沖泡類飲品在市場中被“拋棄”雖然是受多方面影響，但其核心或許就藏在看似基礎的環(huán)節(jié)——沖泡，這類產品使用場景幾乎完全集中在秋冬季節(jié)，比如某品牌沖泡類產品四季度的營收占比常年維持在50%左右，而且產品形態(tài)和特性都使其難以靈活地轉變?yōu)槔滹?，這種強季節(jié)性特征大幅縮短了產品的銷售周期，對品牌全年銷量影響較大。

這種鮮明的季節(jié)性特征還使得品牌在全年大部分時間里難以維系穩(wěn)定的市場存在感和消費者互動，即便現在沖泡類飲品式微，但賽道內品牌依然較多，尤其是一些新興品牌憑借健康賣點及鋪天蓋地的營銷不斷搶占市場份額，比如某品牌90天投放廣告數5000條，預估總曝光達到4.21億，這曝光量遠超傳統(tǒng)品牌。

沖泡過程本身業(yè)余現在的生活節(jié)奏不符，比如這類產品大都需要開水沖泡，比如某品牌在宣傳頁上標注“加入180-210毫升45-70攝氏度的熱水中”，某品牌宣稱“60攝氏度熱水速沖不起坨”等等。這與年輕人“邊走邊喝”、“即拿即走”的需求不符，因為對于大部分人來說尋找開水的過程就是“麻煩”的，這無形中就構成了一道消費門檻。

在這種“矛盾”下沖泡類飲品難以融入高頻的日常飲用場景，而且“沖泡容易起坨”等負面反饋也影響著購買意愿，很多消費者都覺得“麻煩”，在社交平臺不少消費者表示“現在現制飲品種類多、價格也不高，還不如直接買”，這在很大程度上限制了品類的市場滲透的廣度和深度。

而想要打破這種限制就需要打破“熱水沖泡”這堵墻，推出更便捷的沖泡產品，但技術門檻較高，在品牌營收連年下降的情況下更是難以支撐長期高資金投入，這就導致品類處于進退兩難的地步。

傳統(tǒng)“營養(yǎng)”標簽失靈

沖泡類飲品走下神壇背后是一場關于“營養(yǎng)”定義的深刻革命，仔細了解后就能發(fā)現上述品牌的輝煌時期都在物資相對匱乏的時代，比如某品牌創(chuàng)立于上世紀80年代，另一品牌創(chuàng)立于1992年。當時市場對于健康營養(yǎng)的認知度并不高，常溫奶、鮮奶等真正具備營養(yǎng)價值的品類尚未普及，豆奶、黑芝麻糊等沖泡類飲品已經是當時消費者能夠接觸到的較具“營養(yǎng)”的事物。

這兩年在健康風潮引領下過度攝入糖分、脂肪的弊端逐漸被普及，越來越多消費者開始選擇具有“低糖低卡、清潔標簽”的飲品，而傳統(tǒng)沖泡類飲品冗長的配料表正與此相反，比如某品牌豆奶粉配料包括大豆、白砂糖、全脂乳粉、花生油、麥芽糊精等，營養(yǎng)成分表顯示每100克含有16.8克蛋白質、13.2克脂肪、高達59.2克的碳水化合物。

某品牌黑芝麻糊也是如此，配料表中包含谷物粗糧粉、黑芝麻、白砂糖、食用葡萄糖、麥芽糊精等，營養(yǎng)成分表現是每份40克蛋白質含量為2.6克、脂肪含量為4.0克，碳水化合物含量為28克。

為此，這些品牌也在積極推出低糖版、無糖版產品，比如某品牌無糖黑芝麻糊在宣傳頁上標注“產品按照國家無糖標準執(zhí)行，糖不高于0.5克/100克”，某品牌核桃芝麻黑豆粉宣傳“100%無糖、低GI認證”等；某品牌無糖豆奶粉宣稱“0糖添加、配料表只有大豆、歐標3.3倍高蛋白”等。

品牌老化，在年輕市場滲透度降低

年輕一代已經成為消費市場的主力軍，他們的消費觀念和行為模式正在重新定義市場規(guī)則，他們除了關心產品性價比外還更關注產品的情感價值和社交屬性，這類傳統(tǒng)沖泡類飲品在年輕消費者心中正被清晰地歸為“父輩的食品”，甚至是一種帶有懷舊色彩的“時代記憶”，這與其追求的“潮、酷、新奇”等特點格格不入，年輕消費者的購買意愿自然不高。

品牌自身也確實已經老化，從產品結構來看，某品牌支撐營收和品牌發(fā)展的依舊是豆奶粉，即使推出了堅果豆奶、燕麥奶、中老年高端植物營養(yǎng)粉等新品也僅僅是豐富了產品矩陣，并未給銷量帶來實質性的大幅提升；某品牌這兩年也為年輕化做出了不少努力，比如推出無糖黑芝麻糊、黑芝麻醬、黑芝麻球、黑芝麻沙琪瑪等創(chuàng)新產品，但銷量也并不高。

從營銷方式來看，這些品牌仍強調“老字號”情懷，雖然這在短期內對銷量有一定拉動作用，但長期下來反倒會引人反感，尤其是隨著消費群體的愈發(fā)年輕化，對“情懷買單”和“情懷營銷”追捧熱潮趨于理性。放眼現在市場發(fā)展較高的傳統(tǒng)品牌其在營銷上都有一個共性，那就是數字化營銷手段，比如某品牌通過“自營矩陣+KOC推廣”雙軌發(fā)力的形式完成了從小眾單品到品類黑馬的跨越。

品牌價值體系的斷層也是這些傳統(tǒng)品牌的共性問題，現在年輕消費者追求的是“健康生活方式符號”，而傳統(tǒng)品牌仍停留在“營養(yǎng)補給品”的定位，這也影響了品牌向年輕市場滲透。

未來品牌若想實現品牌年輕化就需要完成從供應鏈、產品創(chuàng)新到宣傳營銷的重構，在品類創(chuàng)新上不能只是跟風復制粘貼，而是需要探索出更具代表性的產品，比如某品牌在洞察到市場熬夜和食補同在的需求后推出黑芝麻丸，為品牌實現年輕化轉型貢獻了主要力量。

賴以生存的線下渠道觸頂

在線下超市貨架上，黑芝麻糊、豆奶粉等傳統(tǒng)沖泡類飲品似乎一直在固定位置，這反映出了這類沖泡飲品嚴重依賴超市、雜貨店等傳統(tǒng)線下渠道，比如某品牌2023年財報顯示其60%營收來自線下商超，但該渠道流量年均下滑12%，某品牌2021年經銷商渠道占比仍高達96%，2022年建設KA形象店、核心形象店、鄉(xiāng)鎮(zhèn)形象店2萬余家，形成了較為完善的銷售網絡等。

成也渠道，困也渠道，現在傳統(tǒng)渠道持續(xù)萎縮，KA賣場面臨持續(xù)性客流流失，即使頻繁調整促銷策略、優(yōu)化品類仍難挽頹勢，社區(qū)夫妻店生存空間也同樣被壓縮，數據顯示，今年前三季度以大賣場、超市為代表的現代渠道銷售額同比增長僅為0.1%。而且想要在貨架上擺在顯眼位置還需要支付高昂的進場費、條碼費、節(jié)慶費乃至促銷員的管理費，受渠道客流下滑和高額渠道費用雙重擠壓，利潤空間持續(xù)收窄。

面對線下的困局轉向線上似乎是理所當然的出路，數據顯示2025年前三季度，電商渠道銷售額同比增長7%，其中淘天、抖音、拼多多和京東的滲透率分別為52.0%、49.2%、41.6%和32.5%，即時零售和前置倉電商的滲透率增長顯著，這意味著消費者在選擇電商平臺時更加多樣化，但傳統(tǒng)沖泡品牌在電商和即時零售領域卻表現平平。

近期黑芝麻燉奶在社交平臺上較火，相關品牌或許可以把握住熱度推出相關配料并配以食譜和視頻教學，還可以借此機會發(fā)起相關的挑戰(zhàn)賽等活動，加強品牌與消費者之間的互動不足，在消費者心中建立起獨特的品牌形象和情感連接。

盲目跨界，加大增長壓力

在“萬物皆可跨界”的大環(huán)境下，不少傳統(tǒng)沖泡品牌為尋求新增長點紛紛涉足與主業(yè)關聯(lián)度較低的領域，頗有種“病急亂投醫(yī)”的心態(tài)，對于食品品牌而言跨界應該建立在雙方定位調性合適且資金實力充足的基礎上，若盲目跨界不僅不利于緩解原有業(yè)務的下行壓力，反而會進一步加大企業(yè)的整體增長壓力，使原本脆弱的盈利狀況雪上加霜。

當企業(yè)進入一個陌生的領域，原有的管理范式可能完全失效，企業(yè)就需要面臨老班底和新團隊的抉擇，而這兩種選擇都充滿風險，老團隊可能因路徑依賴而決策失誤，新團隊可能與原有企業(yè)文化產生劇烈沖突，這種管理上割裂往往會導致“新舊業(yè)務皆失”。

比如某品牌2017年通過參股天臣新能源有限公司布局新能源相關產業(yè)，2020年通過受讓股權和增資的方式取得廣投國醫(yī)36.41%的股權，2023年子公司轉型為儲能鋰電池生產經營并斥資35億元建設儲能電池生產基地等，這不僅導致其連續(xù)五年凈利潤下滑，主營業(yè)務也因此失去了優(yōu)勢。據了解，自打頻繁跨界后該品牌的研發(fā)投入占營業(yè)收入的比重一路下跌，2018年時僅占1.7%，研發(fā)人員也僅有12人。

在資金層面上，無論是并購所需還是新品牌前期市場培育所需的持續(xù)投入，都會大量消耗企業(yè)的現金流，這對于主營業(yè)務正處于下行通道的企業(yè)而言就是一個沉重的負擔，一旦新業(yè)務未能快速實現盈利，就會變成一個不斷吞噬資金的“無底洞”，直接拖累整個企業(yè)的財務狀況，甚至引發(fā)嚴重的債務危機。

比如某品牌先后嘗試乳業(yè)、煤礦、白酒、地產、醫(yī)藥等業(yè)務，雖然在巔峰期白酒收入占比居高，但后續(xù)花大價錢收購白酒企業(yè)后遇上行業(yè)大調整，業(yè)務多年虧損，直接把品牌份拖入泥潭。對于處于營收低谷的企業(yè)而言，盲目跨界對于身處困境的沖泡品牌而言并非一條好走的路。

替代品趨多，面臨多維度競爭壓力

沖泡類飲品走到今天，所需要面對的已經不僅僅是新興品牌的份額擠壓，而是來自不同品類、從各個維度發(fā)起降維打擊的替代品，包括新鮮酸奶、即飲咖啡、新茶飲、營養(yǎng)代餐奶昔等。比如和沖泡產品飲用形式上相似的營養(yǎng)代餐奶昔，雖然也是需要自己沖泡，但并不局限于熱水，而且大部分產品配有包裝，大大提高了便利性；從產品本身來看其所具備的營養(yǎng)優(yōu)勢又正好契合市場需求。

有數據顯示代餐奶昔市場規(guī)模2025年將突破69.4億美元，2035年預計達120億美元，在我國市場中56.8%瘦身人群選擇代餐奶昔，近年來“體重管理”政策的落地也對此類產品的發(fā)展起到促進作用，市場中布局此類產品的品牌也日益增多，包括WonderLab、onlytree、谷本日記等且銷量都不錯，這與傳統(tǒng)沖泡類產品高糖、場景受限等形成鮮明對比。

此外，傳統(tǒng)沖泡類飲品還需直面即飲咖啡、新茶飲等替代品的沖擊，這類產品在即時性上更加顯著，一般都是采取線上點單+到店自取的高效模式，這不僅符合快節(jié)奏時代的市場需求還能夠切入辦公、下午茶、路途中等更多日常場景。

這兩年相關品牌都在開展健康變革，比如營養(yǎng)等級標識、明確配料表、使用鮮奶鮮茶、使用低GI糖等，已經有品牌在市場中樹立起了健康形象。而且這類產品并沒有季節(jié)限制，反倒會因為季節(jié)屬性為品牌帶來更多流量，比如“秋天的第一杯奶茶”使某品牌單店日均銷量可達2000杯，對沖泡品類形成碾壓式替代。

新鮮酸奶品類借助冷鏈升級實現即飲化，進一步分流了沖泡飲品的傳統(tǒng)家庭消費場景，不少消費者在社交平臺上表示“沖泡太不方便，不如直接買現成的”“這要怎么才能泡開啊”等，以上種種都進一步加劇了品類的邊緣化壓力，但也為品牌提供了創(chuàng)新方向。

行業(yè)思考：傳統(tǒng)沖泡類飲品正面臨內憂外患，自身的使用場景局限、健康價值感缺失等本就使品類陷入了困境，再加上替代品多維度的競爭，進一步解構了傳統(tǒng)沖泡類產品的優(yōu)勢。如今品類面臨的不僅是市場份額的擠壓，更是存在感和消費者心智份額的持續(xù)弱化，若再不反擊未來能否走下去就是未知數。