根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的“2024年中國超市Top100”，德國超市品牌奧樂齊2024年銷售規(guī)?？傆?0億元，銷售額同比增長100%，門店總數(shù)為55個。

截至2025年8月底奧樂齊在中國已有78家門店，在這進入中國市場的第六年，奧樂齊開始了加速擴張，進駐無錫、蘇州，還有部分地區(qū)門店亟待開業(yè)，并宣布將于2026年初進駐南京，10月與金鷹商貿(mào)集團達成全國戰(zhàn)略合作。

奧樂齊的“慢”與“快”，正是一部關于如何在喧囂市場中構建自身生存壁壘的實戰(zhàn)教科書。

奧樂齊擴張的底氣

自2019年首批中國試點店開業(yè)，到2025年加速擴張，奧樂齊扎根上海地區(qū)跑通了一套商業(yè)邏輯，并結合觀察到的消費趨向，建立起了自身的競爭優(yōu)勢。

1.“極端效率”運營

奧樂齊擁有千余種SKU、十余個自有品牌，自有品牌占比90%，與此同時其門店面積緊湊，一般在1000平米左右，從物流到裝修全部“去裝飾化”，內(nèi)部分區(qū)依照最能吸引和留住消費者的方式設置，推行自助收銀機等數(shù)字化設備，僅需少量員工即可高效運轉(zhuǎn)，屬于“小而精”類型的超市。

這一模式砍去了大量中間溢價和運轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，根據(jù)國泰君安證券研究，其企業(yè)管理部門設置也十分精簡，布局合理。

圖片來源：小紅書

由中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的數(shù)據(jù)測算，2024年奧樂齊單店日均銷售額在10.5萬—11萬元之間，證明了這一“極致效率”的可行性。

2.本土高質(zhì)量供應鏈

作為德國超市品牌的奧樂齊既擁有與沃爾瑪、山姆同樣的全球供應鏈，也基于中國消費者口味，建立起了本土供應鏈的“長三角根系”：江蘇昆山冷鏈倉、上海金山中央廚房、浙江嘉興生鮮直采基地等，串聯(lián)起400余家本土供應商，超過80%的商品為本土優(yōu)選，成熟的供貨基地與物流網(wǎng)絡也極大提升了運輸和補貨時效。

據(jù)利群集團資訊，奧樂齊在運輸過程中采用TMS系統(tǒng)實時監(jiān)控生鮮運送條件，籠車配送避免擠壓，以減少損耗。同時，奧樂齊會通過定期抽檢、不定期飛行檢查來保證品質(zhì)。

3.堅持“硬折扣”

所謂硬折扣是通過供應鏈優(yōu)化減少中間環(huán)節(jié)實現(xiàn)可持續(xù)低價。

通過多方收緊成本，奧樂齊擁有不燒錢而實施“硬折扣”的基礎。其打出“好品質(zhì)，夠低價”的宣傳標語，推出有8.5元自營鮮奶、9.9元小麥粉、9.9元香稻米、9.9元沐浴乳等一批明顯低于大部分市價的產(chǎn)品。

今年8月宣布部分自營產(chǎn)品新低價、最高降幅可達30%，輔以“滿額送雞蛋”等接地氣策略，迅速吸引社區(qū)家庭客流，順應了當下消費者“物美價廉”的追求。

圖片來源：小紅書

硬折扣成為零售“必答題”

奧樂齊的擴張發(fā)生在2025年，這正是中國零售市場環(huán)境發(fā)生深刻變化、硬折扣從“小眾模式”變?yōu)椤爸髁髻惖馈钡年P鍵節(jié)點。

1.消費環(huán)境的“硬要求”

當下理性消費成為主流，消費者普遍追求“質(zhì)價比”，更注重同一價格下的產(chǎn)品質(zhì)量和綜合體驗，目前發(fā)展水平下，產(chǎn)品質(zhì)量已“卷了又卷”，如何在保證質(zhì)量的同時降價、取得讓消費者認可的“高質(zhì)價比”就成了各經(jīng)營者關注的重心，這對零售業(yè)提出了更高要求，也指明了行業(yè)前途所在。

《2025中國零售行業(yè)展望》指出，2024年中國硬折扣市場規(guī)模已突破2000億元。零售業(yè)降本增效、達成“硬折扣”為大勢所趨。

圖片來源：《消費者報道》

2.本土巨頭“一擁而上”

據(jù)新華社相關報道，多家線上線下零售巨頭紛紛加入“硬折扣”賽道，如8月16日在河北省涿州京東折扣超市全國首店開業(yè)；傳統(tǒng)商超物美一口氣開出6家名為“物美超值”的折扣店；盒馬NB事業(yè)部也嘗試向硬折扣+社區(qū)店轉(zhuǎn)型。各經(jīng)營者靈敏的市場響應，讓這條剛剛顯形的道路也轉(zhuǎn)眼充滿競爭與挑戰(zhàn)。

隨著行業(yè)發(fā)展，奧樂齊未來可能面臨品類較競爭者不夠豐富、選品定價同質(zhì)化、繼續(xù)下沉社區(qū)生態(tài)等挑戰(zhàn)，供應鏈優(yōu)化將是需要長期維護和推進的策略。對各大品牌和小經(jīng)營者而言，供應鏈優(yōu)化、市場定位、差異化賣點等同樣是需要關注的方面。

升級與效率“巷戰(zhàn)”導向何方

對奧樂齊而言，駛出上海、加速擴張需要在守住現(xiàn)有質(zhì)量水平的前提下鋪開銷售網(wǎng)絡，從廣義上探討，針對所有計劃切入硬折扣賽道的零售業(yè)經(jīng)營者，行業(yè)內(nèi)部預計未來會圍繞以下兩點進行核心“比拼”。

1.供應鏈的優(yōu)化戰(zhàn)

無論切不切入硬折扣，改善供應鏈、壓縮物流成本都十分關鍵，僅存在程度上的區(qū)別。它能節(jié)約成本、提高時效。例如奧樂齊在2025年9月啟用華東區(qū)域配送中心、優(yōu)化冷鏈保鮮工作流程，縮短上海、江蘇門店的配送車程，繼續(xù)保證生鮮品質(zhì)。

此外，結合時節(jié)和地區(qū)特色“量體裁衣”供應鏈也值得關注。如沃爾瑪、盒馬等超市品牌都會結合門店所處地區(qū)飲食習慣和特定節(jié)日飲食推出熟食點心，從而提高地區(qū)“粉絲粘性”和打造特色。

2.守住差異化定位

據(jù)國泰君安證券研究，諸如奧樂齊的“小而精”類型超市，與以沃爾瑪為代表的“大而全”類型超市區(qū)別鮮明，高自有品牌覆蓋率、社區(qū)店定位與零會員費策略，精準服務于周邊家庭的日常即時需求，在客群、場景與價值主張上，與大型倉儲會員店及傳統(tǒng)商超均劃清了界限。此便能避免重復競爭，各自尋求生存空間。

圖片來源：國泰君安證券

小賽道做深“護城河”

諸如奧樂齊的超市品牌有一套自己的經(jīng)營邏輯和行業(yè)洞見，其在中國市場的實踐提供了可資剖析的范本。頭部品牌們在角逐冠軍，但也有數(shù)不清的個體零售、地區(qū)品牌商超等還需借鑒前輩的足跡培固自己的根基、描繪適合自己的藍圖。

1.聚焦絕對優(yōu)勢

對許多經(jīng)營者而言，做“大而全”超市所需成本較高，且在已有此賽道品牌的前提下，這么做極易“吃力不討好”，奧樂齊的思路就可供借鑒，通過做精特定某一類商品形成專業(yè)能力和成本優(yōu)勢。

本質(zhì)是利用有限的物理空間和資金將單點效率最大化，綁定核心客群，可以圍繞諸如社區(qū)早餐、晚間宵夜等微型場景提供精準服務。

2.建立深度連接

品牌的優(yōu)勢是“規(guī)模”，奧樂齊固然有規(guī)模，但關注目標客群建立下沉生態(tài)也十分重要，這是經(jīng)營者能比較容易移植到自己生意的手段。

可以使用購物送雞蛋、滿減優(yōu)惠等常見手段，還可以利用自己本土優(yōu)勢，將購物消費、日常聚會、代收代管等多功能集于一身，形成社區(qū)的集散中心，可以用“人情味”對抗“數(shù)字化”，輕量化社群運營，維護好一個高活躍度、高信任度的核心顧客圈。

圖片來源：小紅書

3.讓“效率”成為習慣

死磕“效率”、緊湊節(jié)制的“斤斤計較”模式正適合大部分經(jīng)營者，而且是大格局視角下的“斤斤計較”，無論進不進硬折扣賽道，都是寶貴的經(jīng)驗。

審視物流、損耗一樣去審視自己的每一筆租金、水電和庫存成本，將所花成本與所獲收益掛鉤，抓住哪一點是成本刀刃所在，通過優(yōu)化流程、減少浪費來擠出利潤空間。

對于何處是刀刃，硬折扣賽道品牌至少指出了一點：核心產(chǎn)品的品質(zhì)無論何時都不能“湊合”。

結語

奧樂齊踩下油門是高效率、強供應和保社區(qū)多方積累后得以推進的戰(zhàn)略計劃，也是中國硬折扣零售從模式驗證進入規(guī)模競速的新階段例證。

無需焦慮于巨頭的步伐，而可以汲取品牌的經(jīng)驗，思考自己是否已在“一畝三分地”里構建了足以說服顧客反復選擇你的獨特理由——可能是無可替代的商品，可能是充滿溫度的關系，也可能是無懈可擊的便捷。

未來的零售，屬于那些既能以硬質(zhì)量硬效率抵御寒冬，又能以溫情連接人心的“鄰里守衛(wèi)者”。