近日，寧波部分餐飲商家挺直腰桿聯(lián)合起來對幾大外賣平臺說“不”！拒絕接受不合理的抽傭規(guī)則與隱形費用，引發(fā)業(yè)界和社會的廣泛關注。這并非孤例，而是積怨已久的爆發(fā)。

當一紙詳盡的賬單顯示一家投資25萬元的專業(yè)外賣店十天近七萬元的營業(yè)額最終竟以虧損收場，平臺抽走超過一半的收入時，我們不得不正視一個殘酷的問題：外賣平臺與中小餐飲商家之間，究竟是誰在養(yǎng)活誰？

一位網(wǎng)友的親身經(jīng)歷提供了冰冷的注腳：開業(yè)十天，營業(yè)額超七萬元，看似紅火。然而，扣除平臺抽傭、配送費、被迫承擔的“百億補貼”及減配送費、推廣費后，平臺竟然拿走了他總營業(yè)額的51%。再減去食材、房租、水電、人工等剛性成本，最終賬目赫然寫著虧損五千余元。這絕非個案，而是無數(shù)中小商家在“線上化”浪潮下，被困在系統(tǒng)里無聲掙扎的縮影。

平臺以“技術賦能”、“流量紅利”為名，構建了一個精密的利潤抽取系統(tǒng)。抽傭只是冰山一角，層出不窮的促銷活動成本轉嫁、競價排名下的推廣費、強制參與的補貼項目，如同一條條暗渠，悄無聲息地抽干了商家的利潤池。

所謂“外賣是堂食的補充”，在實踐中卻演變?yōu)椋荷碳矣米约旱姆孔?、水電、人工和食材，免費為平臺充當“代工廠”，七八個人全職從早到晚忙活一場，只為平臺的數(shù)據(jù)添磚加瓦，自己卻落得“累得半死卻空空如也的收銀臺”。

更深遠的影響在于，平臺通過長達十年的市場教育，成功塑造了一種畸形的消費認知：外賣理應比堂食便宜。

其實，這違背了基本商業(yè)邏輯。打包盒、餐具、配送人力、平臺技術服務，每一項都增加了成本，外賣的綜合成本顯著高于堂食，其售價本應更高。然而，在平臺主導的激烈內卷下，便宜的部分從何而來？無非是擠壓商家本已微薄的利潤，或犧牲產品品質與分量。最終，商家無利可圖，消費者也可能吃到縮水或劣質的餐食，唯一的贏家是坐收漁利的平臺。

我個人是上班族中不點外賣的罕見個例。我不懂中國餐飲，但我懂中國人。便宜一定是以犧牲品質為代價的。

這種“低價依賴”如同毒癮，讓商家陷入兩難：不上外賣，怕失去線上流量；上外賣，則被迫卷入價格戰(zhàn)，利潤被蠶食。平臺則樂見其成，利用商家的競爭心態(tài)，不斷抬高“流量稅”的價格。

國家近期出臺的外賣新規(guī)，旨在規(guī)范平臺霸王條款、保障食品安全，這雖然是重要的監(jiān)管進步。然而，文件管不了市場定價，更管不住商家對流量無休止的渴求與自殘式的內卷。說到底，平臺的高收費某種程度上也可以說是“商家自己慣出來的”。

寧波商家的行動，其意義不在于一時一地能改變多少扣點，而在于發(fā)出了集體覺醒的信號。它揭示了一條根本出路：中小餐飲的生存尊嚴，不能寄托于向平臺乞求流量。

首先，必須徹底摒棄“虧本賺吆喝”的思維。堅決不參與低價外賣的惡性競爭，特別是19.9元套餐這類明顯違背成本邏輯的折扣。定價應回歸理性，真實反映外賣更高的成本結構，甚至應合理高于堂食價格。哪怕訂單量減少，也要確保每一單都有健康的利潤。

其次，重新審視外賣的角色。平臺應定位為“線上門店及產品展示平臺”，而非救命稻草。核心目標是讓顧客能搜到、能找到門店地址、電話，完成基本的信息覆蓋即可，不必過度追求排名和曝光而投入巨資推廣。

最后，也是最根本的，是將流量主動權奪回自己手中。真正的流量解藥不在平臺手里，而在商家的門店本身和一部部手機里。通過短視頻、社交媒體，生動展示后廚的煙火氣、食材的新鮮度、烹飪的匠心，講述品牌故事，積累私域客戶。將線上吸引來的顧客，導向能產生健康利潤的線下堂食，或通過自有渠道下單（如微信小程序、社群預訂）。當商家能依靠自身魅力吸引顧客，而非完全依賴平臺派單時，才筑起了真正的護城河。

寧波商家的“說不”，是一面鏡子，照見了中小餐飲實體在平臺經(jīng)濟下的普遍困境。這場仗的勝負，關鍵不在于一紙文件，而在于無數(shù)商家能否同心協(xié)力，“站著把錢掙了”。

是繼續(xù)在平臺的規(guī)則下“跪著求生”，疲于奔命卻為他人作嫁衣裳？還是勇敢地挺直腰板，回歸商業(yè)本質，用產品、服務和獨特的體驗去贏得顧客，奪回定價權與尊嚴？

告別，未必是徹底關閉外賣渠道，而是告別一種被綁架、被收割的依賴關系。

是時候算清一筆明白賬：你辛苦經(jīng)營的每一分價值，究竟應該流向哪里？當越來越多的商家選擇理性與尊嚴，平臺變“空臺”的危機，才是改變真正開始的時刻。中小餐飲店的未來，終究要靠自己掌勺。

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