近兩年，行業(yè)可謂“入冬”，但我們似乎還未感受到2025年春天的到來。門店普遍面臨壓力：流量與業(yè)績下滑，上半年至少有6000多家門店關(guān)停并轉(zhuǎn)；員工（尤其是00后）管理難度增大；老客戶也在流失。作為行業(yè)一員，小拇指同樣承受著這些壓力。

怎么辦？唯有直面挑戰(zhàn)。值得慶幸的是，在總部的帶領(lǐng)下，通過全國門店近兩年的共同努力，我們活了下來。今年整體與去年同期相比，在主營業(yè)務(wù)臺次和營業(yè)收入上仍保持了一定增長。

截至今年10月，店均主營臺次（消費100元以上）約為240臺，營業(yè)收入店均約21萬元（目前我們以快修快保業(yè)務(wù)為主）。目前，全國簽約門店總數(shù)為3281家。能夠生存下來，我想是因為我們做對了一些事情。我將從三個方面來分享。

第一，讓客戶進(jìn)得來。

當(dāng)然，我們以快修快保為主，并非洗車。流量是否越多越好，取決于門店的承載和消化能力。就目前流量競爭態(tài)勢而言，至少在快修快保、尤其是小保養(yǎng)這個入口上，我們的流量還遠(yuǎn)未到需要“降量”的程度。

總部要做的，是帶領(lǐng)全國門店，在抖音等新媒體平臺上合力挖掘公域流量。我們于2022年10月開始嘗試與抖音合作，至今正好三年。應(yīng)該說，小拇指切實享受到了新媒體紅利。

截至10月，我們的小保養(yǎng)業(yè)務(wù)在抖音、快手、美團(tuán)已連續(xù)32個月保持領(lǐng)先。抖音給我們的數(shù)據(jù)顯示，我們的業(yè)績是第二名的兩倍，相當(dāng)于第二名到第五名的總和。每月GMV平均增長213萬，增長率約12%。

為何能獲得這些紅利？實際上，從去年4月開始，我們聽從了抖音的建議，著手打造自己的“職人”團(tuán)隊。此前我們依賴外部達(dá)人，但抖音有句話說“靠人人跑，靠山山倒，靠自己最好”。于是我們決定嘗試，他們也給予了支持。

“職人”的核心，是幫助門店建立新媒體營銷能力。在當(dāng)今各行各業(yè)，這已成為一項必備技能，無法回避。但對門店而言，確實存在挑戰(zhàn)：開始難、變現(xiàn)難、內(nèi)容創(chuàng)作難、堅持更難。很多門店并非不拍視頻、不做直播，而是難以持續(xù)——面對個位數(shù)的直播間，誰還有勁頭？

這時，總部就必須賦能：培訓(xùn)、陪跑、陪練，并且要量化管理。我們從“破零”開始，再到“破冰”，最后實現(xiàn)“達(dá)標(biāo)”。我們配備了30多位“班主任”，將全國劃分為大、中、小班級。每個班主任負(fù)責(zé)跟進(jìn)30-40家門店，督促其進(jìn)展，并在班級間開展PK。通過這樣的運營驅(qū)動，截至目前，店均月核銷小保養(yǎng)訂單達(dá)到72單。

此外，我們在三個月前上線了“油漆點補”團(tuán)購項目。小拇指成立于2004年，前十年專攻油漆鈑噴，可謂“十年磨一劍”。2015年，我們才開始在鈑噴基礎(chǔ)上增加快修業(yè)務(wù)。坦白說，自疫情以來，我們的油漆鈑噴業(yè)務(wù)持續(xù)下滑，非常痛苦。我們甚至認(rèn)為，如果2015年沒有升級做快修，可能今天都沒機會與大家見面。

油漆鈑噴最大的問題是什么？沒有訂單。訂單在哪里？主要掌握在幾大保險公司手中。這些訂單好拿嗎？并不容易。而且，作為全國性連鎖，我們不可能涉及灰色地帶。同時，早年“多快好省”的品牌特點也已同質(zhì)化，加上車齡老化等因素，業(yè)務(wù)萎縮。

好在約三四個月前，我們觀察到線上機遇，決定推出發(fā)揮我們技術(shù)長板的“點補”服務(wù)，效果很不錯，僅四個月便做到全網(wǎng)第一。

上個月，我們又啟動了一個我本人從未想過的項目——腳墊安裝。對于專注油漆鈑噴、快修快保的我們來說，這很不專業(yè)。但萬萬沒想到，在加盟商建議下嘗試后，效果出眾，一個月內(nèi)已在抖音做到品類第二。

這些成績基于什么？基于一個強大的矩陣。目前，全國我們有超過1萬名職人，他們每天拍短視頻、做直播，分布于3000多家門店。對于點補、腳墊乃至未來其他項目，對他們而言不過是“米飯上蒸饅頭”——多趕幾只羊而已。當(dāng)然，持續(xù)產(chǎn)出內(nèi)容很難，全靠原創(chuàng)不現(xiàn)實。但我們有3000多家門店，可以“群眾聚，智慧集”。哪個視頻爆了，便快速在班級內(nèi)復(fù)制推廣。

僅有內(nèi)容不夠，還需激勵。職人享有傭金，目前店均一個職人月均額外收入約2000元。頭部排名前3%-5%的職人，月均收入可達(dá)5萬元。我記得今年的第一名，每月來自總部和抖音的傭金高達(dá)17萬元。

通過這種“組織群眾、武裝群眾、發(fā)動群眾”的矩陣，我們每月可發(fā)布超4萬條視頻，直播場次超3.6萬場。

除了發(fā)動群眾，總部也提供了“炮彈”支持。今年的投入遠(yuǎn)超去年。但我們堅信，至少到目前為止，新媒體的效率已顛覆傳統(tǒng)電商，且尚無超越者。因此，必須持續(xù)投入。今年我們預(yù)計投入約兩個億，一半用于投流，另一半用于各類激勵（職人、陪跑、主播及達(dá)人探店等）。

投入帶來流量后，我們最初擔(dān)心的問題是“薅羊毛”。但三年運營下來，我們發(fā)現(xiàn)客戶是否只圖便宜，很大程度上取決于商家自身。如果你的客戶關(guān)系管理弱、效率低，那么不薅你的羊毛薅誰的？數(shù)據(jù)顯示，新媒體拉新效果顯著，首次到店客戶占比高達(dá)78.6%。

在轉(zhuǎn)化這些新客時，我們曾犯過錯?？蛻魜砗虽N保養(yǎng)，做完后他還會再來嗎？不知道。于是，最容易的想法是：車既然已舉升起來，怎能只換油？什么24項、36項檢查便隨之而來，接著用點檢單與客戶溝通，試圖進(jìn)行更多銷售。這種“一錘子買賣”或過度消費，導(dǎo)致我們的小保養(yǎng)爆款套餐（198、298、398元）曾被抖音在一個月內(nèi)下架11次。每次下架，損失估計達(dá)五六十萬。

我們曾不服氣，試圖與平臺溝通，但無濟(jì)于事。現(xiàn)在回過頭看，反而要感謝抖音的“六親不認(rèn)”，它讓我們沒有忘記服務(wù)的本分。面對“潑天的流量”，我們曾有些“得意忘形”。因此，我們迅速制定了針對新媒體首次到店客戶的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與流程?？偛恳蛔?，情況立變。截至目前，通過新媒體來的小保養(yǎng)客戶，平均單車產(chǎn)值已達(dá)430元。我們認(rèn)為這是在不傷害客戶關(guān)系前提下的合理轉(zhuǎn)化，追求細(xì)水長流。

在此運營模式下，去年我們新增了1388家店。這些新增門店的毛利率平均增長約85%。這說明，新媒體作為高效的營銷基礎(chǔ)設(shè)施，值得我們充分利用。

第二，客戶進(jìn)得來，還要留得住。

即把公域流量轉(zhuǎn)化為私域存量。服務(wù)是關(guān)鍵之一。小拇指轉(zhuǎn)型快修以來從未融資，好壞皆自己承擔(dān)，也因此不受擺布。早年沒有線上流量時很辛苦，只能像其他店一樣做地推拉新，售賣保養(yǎng)套餐（我們不搞充值）。如此堅持了五六年。坦白說，沒有這種看似簡單的傳統(tǒng)拉新，我們可能熬不過疫情，但其效率確實在下降。

如今新媒體帶來了新流量，但我們依然珍惜每一個進(jìn)店客戶，希望與其建立長期關(guān)系。因此，套餐銷售始終是我們內(nèi)部高度重視的指標(biāo)。

我們內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)是：一臺舉升機對應(yīng)200個套餐是“生死線”。去年新加入的1000多家門店起初沒有套餐也活著，但“活著”的標(biāo)準(zhǔn)不同。我們的標(biāo)準(zhǔn)值是400個，標(biāo)桿值是600個（系統(tǒng)前10%的門店能做到）。算一算，四臺舉升機對應(yīng)2400個套餐，達(dá)到標(biāo)桿值便幾乎可以高枕無憂。

如何銷售？我們從去年推出“占位活動”，針對9-12個月未到店的“沉睡客戶”，效果很好。今年4月，我們迭代了日常銷售方法，推出“N加一銷售法”，效果超出預(yù)期。原先月售50個套餐已算不錯，現(xiàn)在月售不過百單，開會都不好意思坐前排。

此外，針對今年新開的約1200家店，我們推出了“開業(yè)雙增活動”，在其裝修期間便啟動開業(yè)營銷。這能快速宣傳品牌、鎖定首批套餐客戶、為前臺SE積累“準(zhǔn)專屬服務(wù)客戶”。目前，全國店均月售套餐62單，現(xiàn)金收入4.7萬元（均單價700多元）。別小看這4.7萬，在多數(shù)二三四線城市，它可覆蓋房租的20%。前20%的門店該收入達(dá)6.4萬，前10%達(dá)7.5萬。今年的第一名，月均套餐現(xiàn)金收入高達(dá)15.8萬元。這些現(xiàn)金為其開設(shè)第三、四家店提供了資金。因此，保養(yǎng)套餐是鎖定關(guān)系、增強粘性、改善現(xiàn)金流的有效工具。

我們希望客戶常來。通過全國門店數(shù)據(jù)分析，我們發(fā)現(xiàn)80%以上的業(yè)績由30%的客戶貢獻(xiàn)，這印證了“二八定律”。A類客戶年均消費超8000元，貢獻(xiàn)毛利超4000元。流失10個A類客戶，損失超4萬；流失100個，損失超40萬。在當(dāng)前市場下，這非同小可。

為此，我們推出了“客戶專屬化制度”，重點針對每店的A、B類客戶，要求100%專屬服務(wù)，即每個高價值客戶都有人專門維護(hù)。維護(hù)者是誰？這是我們八年來總結(jié)的核心：汽車服務(wù)工程師（SE）。在沒有抖音的年代，我們就靠這個體系生存。那時獲客成本極高，我們也沒錢融資。我曾提出“戒流量之毒”的概念——沒有存量管理的流量如同鴉片。如今雖有新媒體加持，但不能違背規(guī)律，必須維護(hù)好與AB類客戶的長期關(guān)系。

SE并非普通修理工，而是服務(wù)專家。其水平如何衡量？僅滿意度太抽象。我們要求其預(yù)約到店率需達(dá)到60%以上，方能稱為工程師。預(yù)約客戶代表門店的客戶關(guān)系是“進(jìn)攻型”的，而非等客上門、被動應(yīng)對。八年時間，我們自2017年在全系統(tǒng)推行以SE為核心的客戶專屬化管理體系，現(xiàn)已比較成熟。結(jié)合新媒體，才能確保增長。否則，即便投入兩億引來流量，若轉(zhuǎn)化弱、留不住，業(yè)績?nèi)詿o法提升。

我們認(rèn)為，SE的數(shù)量和質(zhì)量與門店快修快保業(yè)績呈絕對正比。招聘SE不難，只要舍得給有競爭力的收入。但培養(yǎng)不易，因為他們未必是內(nèi)行。這時，總部必須賦能。我們已舉辦超過300期SE特訓(xùn)營，成才率約50%（指其行為能真正符合SE標(biāo)準(zhǔn)）。

光有培訓(xùn)不夠。我們還組織了門店“段位賽”。小拇指門店從一段到九段，之上還有金銀、雙鉆九段。段位代表盈利能力，靈感源于圍棋。我們與浙江圍棋協(xié)會探討過，認(rèn)為連鎖經(jīng)營很像學(xué)校。我們發(fā)現(xiàn)PK和競賽這類游戲化激勵很重要。比賽越多，段位越高。比賽涵蓋輪胎、剎車片、保養(yǎng)套餐等項目，參與可獲得“能量值”（類似游戲機制），獲勝越多，段位越高。將管理從“目標(biāo)導(dǎo)向”（勞資博弈）轉(zhuǎn)變?yōu)椤案傎悓?dǎo)向”（員工間PK）后，老板更輕松，員工成才率也進(jìn)一步提高。

第三，總結(jié)與策略。

時間所限，我簡單總結(jié)。所謂的“縮量時代”，無論何時，效率都是核心。我們于前年提出“三直”策略：直銷、直供、直管，旨在提升營銷、供應(yīng)鏈和管理效率。

在獲客效率上，我們公域私域結(jié)合運營。供應(yīng)鏈方面，小拇指所有產(chǎn)品均為自主品牌。我們的保養(yǎng)機油就是自主貼牌，用不起三大品牌油。我們堅持使用自主品牌產(chǎn)品，包括輪胎（雖非自產(chǎn)，但實現(xiàn)中國獨家廠店直供，無中間環(huán)節(jié)，確保價格純凈和門店毛利）。這樣，門店才有能力支付更高工資吸引優(yōu)秀人才，支付更貴租金獲得優(yōu)質(zhì)地段，從而提升競爭力。

在管理效率上，我們的目標(biāo)是讓SE“自驅(qū)動”。很多夫妻店太辛苦，店主離不開店。我們今年年會特意安排在泰國，為期7-8天，就是想看哪些店主無法脫身。到了泰國，總部人員會統(tǒng)計哪位店主電話最多——這說明以SE為核心的體系在該店尚未落地生根，即便有業(yè)績，也還未實現(xiàn)“輕松管店，持續(xù)賺錢”。

讓我們一起努力，期待在農(nóng)歷2026年春節(jié)后，共同迎接中國汽車后市場的春天。

謝謝大家。