12月14日，蘇寧系38家公司的重整草案將迎來又一次表決，此前表決期限已從10月17日被延長至11月14日。重整草案顯示，38家蘇寧系公司總債權合計為2387.3億元，而資產(chǎn)評估清算價值僅為410.05億元，嚴重資不抵債。按照方案，若以現(xiàn)有狀態(tài)破產(chǎn)清算，每位普通債權人只能拿回約3.5%的本金。

此重整方案是張近東沉默了近兩年后，提出的一個幾乎“凈身出戶”的償債方案——將自己名下的所有個人資產(chǎn)注入新成立的破產(chǎn)重整信托，換取債權人暫停對其個人擔保責任的追索。若方案通過，62歲的張近東在法律意義上將“一無所有”。

這并非慷慨，更像是一種絕境下的權衡。賬面上968億元的資產(chǎn)，經(jīng)評估后價值僅637億元，若急于變現(xiàn)則只能收回410億元。超過1900億元的債務缺口，即便在其財富巔峰時期也無法填補。對債權人而言，同意方案或許是“死馬當活馬醫(yī)”；對張近東而言，這或許是他擺脫債務追索、換得余生安寧亦或東山再起的最后機會。

從與黃光裕的“美蘇爭霸”，到和劉強東的“蘇東大戰(zhàn)”，張近東半生縱橫商海，屢次穿越周期。如今，他迎來了人生中最嚴峻，或許也是最后一場戰(zhàn)役。但不管怎樣，與“下周回國”的賈躍亭、黯然退場的許家印相比，張近東仍然是幸運的，因為他還在牌桌上。

01

放棄“鐵飯碗”創(chuàng)業(yè)

1984年，21歲的張近東從南京師范大學中文系畢業(yè)，進入南京市鼓樓區(qū)工業(yè)總公司工作，每月工資55.7元。在體制內(nèi)工作了近六年后，受兄長張桂平下海經(jīng)商的影響，張近東也決定放棄鐵飯碗，下?！疤越稹?。

1990年12月26日，他用全部積蓄加借來的10萬元在南京寧海路開了一家名為“蘇寧交電”的空調專賣店，賣起了空調。

冬天賣空調，聽起來就像夏天賣羽絨服。但這在90年代，正處于商品短缺時代的中國，并不覺得不合時宜，況且張近東賣的空調有取暖功能。

當時，空調是奢侈品，一臺空調抵普通人一兩年的工資，而賣空調的大多都是大國營商場，牛氣得很。為了打開銷路，張近東采取了一個巧妙的經(jīng)營策略：先收貨款，再送貨上門，免費安裝。這在當時國營商場仍占主導的電器銷售市場中可謂獨樹一幟。

不得不說張近東的確很有經(jīng)商頭腦，用“送貨上門，免費安裝”這一策略打開銷路后，他又采用“反季節(jié)訂貨”的策略——在冬天提前預定夏季空調，用現(xiàn)金鎖定優(yōu)惠價格。因為這樣空調的價格可以比原來便宜30%。

通過“送貨上門，免費安裝”和“反季節(jié)訂貨”這兩個策略，不到三年，張近東就將蘇寧交電的市場份額做到了南京空調市場的七成。

如此迅速的發(fā)展，引起了當?shù)匕舜髧鵂I商場的警覺和不滿。1993年5月，八家商場組成“抗蘇聯(lián)盟”——南京家電拓展協(xié)調委員會，聯(lián)合向空調廠家施壓，要求停止向蘇寧供貨。

為了平息八大商場的怒火，張近東在雙門樓參加代理商大會時，還恭恭敬敬地把八大商場的負責人都請過來。然而，當他上臺發(fā)言時，八人突然集體離場。

日后回想起此事，他說：“有些事讓人想想都要掉眼淚的。”“當時我的感覺是震驚，原本稱兄道弟的人忽然那么對你——一般人很難接受?！?/strong>

既然已經(jīng)撕破了臉，張近東只能選擇正面交鋒。他一邊通過媒體發(fā)聲，一邊繼續(xù)堅持低價策略。他還設計了一則“后羿射日”的廣告，將蘇寧比喻為后羿，八大商場則為被射落的八個太陽。

這場商戰(zhàn)被當?shù)孛襟w稱為《“聯(lián)合艦隊”與“小舢板”正面交火》，理論界則將其視為市場經(jīng)濟與計劃經(jīng)濟正面較量的典型案例。

最終，隨著市場經(jīng)濟理念深入人心，“抗蘇聯(lián)盟”土崩瓦解。這場戰(zhàn)役不僅讓蘇寧名聲大振，也使張近東形成了日后應對競爭的風格——不主動挑釁，但絕不畏戰(zhàn)。

1993年，蘇寧銷售額達到驚人的3億元，拿下了全國家電賣場的銷售冠軍。

02

美蘇爭霸，與黃光裕的十年較量

1996年，蘇寧已成長為全國最大的空調經(jīng)銷商，年營收達15億元。然而，危機也在悄然逼近。

隨著空調產(chǎn)能的提升，廠家開始自建渠道，直接面向消費者。作為批發(fā)商的蘇寧，面臨被“釜底抽薪”的風險。

1999年秋，張近東在南京中山陵附近召開為期10天的戰(zhàn)略研討會，決定從批發(fā)轉向連鎖零售。這一轉型遭到內(nèi)部強烈反對——批發(fā)業(yè)務只需幾人小團隊就能創(chuàng)造數(shù)億營收，而零售則需要大量人力物力。

張近東力排眾議：“搞連鎖的事就這么定了，不準再議論，誰要是再議論連鎖的必要性、可行性，我就開掉誰！”

當年12月，蘇寧第一家旗艦店在南京新街口開業(yè)。盡管有人建議他將店鋪出租以賺取每年3000萬租金，但張近東堅持己見，他說綜合家電賣場是一定要做的，哪怕虧4000萬，也要做。

就在蘇寧轉型之際，遠在北京的黃光裕已將國美電器做到行業(yè)第一，并于1999年開始全國擴張。

彼時，在綜合家電連鎖市場，國美已然成為了行業(yè)大鱷，但張近東也沒有怯場，而是采用迂回戰(zhàn)術。他以南京為中心，逐漸向江蘇、安徽、浙江等地拓展，并于2000年進入北京，開始與國美直接交戰(zhàn)。這一年，蘇寧的營業(yè)額突破了40億，張近東開始謀求上市。

從2001年完成股份制改造，進入上市輔導期起，張近東開始了漫長的等待。直到2004年7月，蘇寧才終于登陸深交所。

2004年，蘇寧在深交所上市。敲鐘時，張近東百感交集，用盡全力敲下鐘槌，“咔嚓”一聲，槌子竟被他敲裂了。他后來在接受采訪時回憶：“從1999年準備上市到2000年申報，經(jīng)歷了無數(shù)檢驗，那一刻的心情無法用語言形容。”

就在蘇寧上市的同一年，35歲的黃光裕成為了中國首富。一年后，他將觸角伸入蘇寧的大本營南京，旗艦店與蘇寧新街口店隔路相望。開業(yè)當天，黃光裕親臨現(xiàn)場，宣布南京店“三年不盈利”“為南京市民當搬運工”。

2006年，黃光裕前來拜會張近東。在南京鐘山高爾夫球場，37歲的黃光裕對43歲的張近東說，國美要收購蘇寧。張近東平靜回應：“我不賣，你也買不起。如果做不過你，我就送給你，不用你買。”

這場被稱為“美蘇爭霸”的較量，最終以2008年黃光裕被警方帶走而畫上句號。面對競爭對手的困境，張近東沒有落井下石，而是告誡員工要謹言慎行，不要攻擊競爭對手。

03

擴張陷阱，從巔峰到債務危機

2004年，蘇寧電器在深交所上市，成為國內(nèi)家電連鎖第一股，張近東也在2007-2013年連續(xù)七年上榜江蘇首富。

彼時的蘇寧，資本追著送錢，銀行排隊給授信，投資人擠破頭想入股。其子張康陽的軌跡更是折射出家族的鼎盛：在張近東的支持下收購意甲豪門國際米蘭，26歲便出任俱樂部主席，被譽為“小張主席”。

父子二人，一個在國內(nèi)商界稱王，一個于國際舞臺揚名，一時風光無限。雖說物極必反、盛極必衰，但像這樣的風光，他們父子還能繼續(xù)10年。

在張近東敲裂槌子的那年，一家當時并不起眼，但后來也風光一時的電商平臺——京東悄然成立。其發(fā)展迅速，到2009年銷售額已達40億元，且以每年200%的速度增長。與此同時，比京東早一年成立的淘寶，2009年的銷售額已是蘇寧的三倍多。

面對跨界而來的強勁對手，張近東選擇的戰(zhàn)略是“融合”而非“對抗”。

2010年1月，蘇寧易購正式上線。不過，與純粹的電商平臺不同，蘇寧依托其龐大的線下網(wǎng)絡，開創(chuàng)性地走上了線上線下融合的O2O道路，率先推出“線上線下同價”、“門店就近配送”等服務，試圖以己之長，攻彼之短。

2012年8月，這場轉型遭遇了正面壓力測試——“蘇東大戰(zhàn)”爆發(fā)。京東創(chuàng)始人劉強東在微博公開宣戰(zhàn)，聲稱“京東所有大家電都比蘇寧線上線下便宜”，公司內(nèi)部甚至設立了“打蘇寧指揮部”。蘇寧易購時任副總裁李斌立即應戰(zhàn)：“易購所有產(chǎn)品價格必然低于京東，否則給予消費者兩倍差價賠付。”

當時身在倫敦的張近東，在凌晨三點被越洋電話喚醒。他下達兩條指令：向投資人作解釋，穩(wěn)定股價；京東要打價格戰(zhàn)，奉陪到底。

這場持續(xù)半月、燒錢數(shù)億的慘烈對決，最終讓京東確立了行業(yè)巨頭地位，也讓消費者記住了蘇寧的線上身份。同年，蘇寧整體營收沖至2327億元，登頂全國民營企業(yè)500強。

或許正是這場“硬仗”的洗禮，讓張近東產(chǎn)生了一種誤判：在充足的資本面前，任何商業(yè)模式的門檻與競爭護城河都顯得脆弱。

自此之后，蘇寧的發(fā)展軌跡也逐漸偏離零售主業(yè)，駛入了一條依靠資本瘋狂擴張、追逐風口的歧途。

2013年，以6600萬美元收購母嬰電商“紅孩子”；2016年，斥資3.34億美元買下流媒體平臺PPTV；2017年，以42.5億元攬入天天快遞；2019年，更是豪擲48億元收購家樂福中國80%股權，并出資27億元接手萬達旗下37家百貨門店。

然而，這些被重金購入的資產(chǎn)，大多迅速褪去光環(huán)，成為沉重的包袱：紅孩子從領先者跌落后被剝離；PPTV在燒光版權費用后邊緣化；天天快遞市場份額急劇萎縮；家樂福中國門店大量關閉，估值近乎歸零；萬達百貨也陷入經(jīng)營困境。

與此同時，其跨界跟風的嘗試則更像一場場“災難”。從生鮮超市“蘇鮮生”的幾開幾關，到消費金融業(yè)務因違規(guī)受罰，再到盲目涉足電競、彩票、旅游等風口領域，每一項都是巨額投入，結局卻無一不是關?；蚓尢潱瑪?shù)百億資金如泥牛入海。

有蘇寧老員工爆料：“那時候公司內(nèi)部亂得很，張近東聽不進意見，開會全是拍腦袋決策。別人說電競行業(yè)水太深，他說‘我有錢就能砸出冠軍’；別人說彩票行業(yè)監(jiān)管嚴，他說‘我有關系就能搞定’，結果全栽了?！?/strong>

04

“信托”還債，能否東山再起？

如果說蘇寧的多元化擴張是一場戰(zhàn)略迷失，那么最終壓垮其資金鏈的，則是張近東在朋友義氣與商業(yè)利益之間做出的兩次致命抉擇。

2020年9月，恒大集團為推進與深深房的重組上市，引入了1300億元的戰(zhàn)略投資，而蘇寧是其中最大的戰(zhàn)略投資者，出資高達200億元。而在此前，為了助力王健林的萬達商業(yè)私有化及后續(xù)上市，張近東曾豪擲95億元入股。

這兩筆合計近300億元的投資，并未如預期般帶來豐厚回報，反而如同兩個巨大的資金黑洞。隨著恒大爆雷、萬達商管上市受阻，巨額資金被長期占用且難以收回，直接抽干了蘇寧本已緊繃的現(xiàn)金流。

昔日首富間的“強強聯(lián)合”，最終演變?yōu)榉ㄍド系闹俨米匪鳌?/p>

2020年底，蘇寧開始出現(xiàn)債務違約，供應商上門討債、銀行凍結資產(chǎn)、門店關停的消息不斷傳出。為解燃眉之急，張近東甚至將蘇寧控股的全部股權質押給阿里以換取10億元借款，但這對于百億規(guī)模的到期債務而言只是杯水車薪。

2021年7月，自救無力的蘇寧易購被迫引入江蘇國資與阿里巴巴等戰(zhàn)略投資者，張近東由此失去了對一手創(chuàng)建的上市公司的控制權，黯然辭任董事長，僅擔任名譽董事長一職。失去掌舵人的“蘇寧巨輪”在風暴中繼續(xù)下沉。

2023年，蘇寧的負債總額為1344.79億元。自此以后，張近東便很少出現(xiàn)在公眾視野中。

不過，債權人卻一刻未停。起訴書紛至沓來，甚至有人親赴蘇寧總部現(xiàn)場要賬。為防沖突，總部大門還悄然加裝了一圈低矮的鐵絲網(wǎng)。到2025年，這一債務規(guī)模進一步擴大到了2387億。

就在外界以為，張近東也選擇了徹底擺爛時。沉默了近兩年后，張近東終于端出他的償債方案：設立一個破產(chǎn)重整信托。

簡單說，就是把蘇寧剩下所有值錢的東西，如商場、股票、物業(yè)、地產(chǎn)項目等，統(tǒng)統(tǒng)裝進一個叫“破產(chǎn)重組信托”的大口袋里。

然后，再分類，能賺錢的歸一類，繼續(xù)由信托經(jīng)營；不賺錢的歸另一類，趁早打包出售。打包出售獲得的資金，將優(yōu)先賠付中小債權人的欠款，10萬元以下的優(yōu)先級最高，100萬元以下的次之。

而剩下金額更大的債權人，他們將轉為信托受益人——按債權比例持有信托份額，未來通過信托收益逐步獲償。

可能張近東本人也覺得這么一個方案，很難在債權人大會上表決通過。所以，為了彰顯誠意他做出了一個近乎“凈身出戶”的決定：承諾在信托成立后，將自己與妻子名下的全部個人財產(chǎn)注入該信托，用于償債。

這不僅包括房產(chǎn)、現(xiàn)金等資產(chǎn)，也涵蓋其持有的約28億元市值的蘇寧易購股票。即便部分股票因質押或凍結暫無法過戶，他也承諾將未質押部分的完整權益及已質押部分的超額收益權全部讓渡給信托。

而且根據(jù)草案，重整后張近東仍具有一定話語權——他有權提名新蘇寧集團和南京眾城公司董事會的多數(shù)席位。

不過，這一方案也引發(fā)了外界質疑：張近東如此“大方”，是否因大部分資產(chǎn)早已轉移？為何其子張康陽未被要求注入個人資產(chǎn)？家族財富是否已悄然轉移至下一代名下？

05

商人還是企業(yè)家？

回顧來看，張近東的半生，完整地穿越了一個經(jīng)濟周期的所有階段：從白手起家到構建千億帝國，再從輝煌巔峰跌落至債務深淵。他的故事，已不僅僅是一個企業(yè)家的成敗史。

他的創(chuàng)業(yè)歷程，是中國民營企業(yè)從草莽崛起、到資本化運作、再到參與全球化競爭的縮影；他的轉型掙扎，映射了整個傳統(tǒng)行業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)技術降維打擊下的集體焦慮與艱難求索；而他今日的困境，則是對無邊界擴張、盲目多元化與高杠桿激進投資模式的一記沉重警鐘。

前路依然迷霧重重。張近東能否憑借一個信托架構，帶領蘇寧的殘余資產(chǎn)走出泥潭，重現(xiàn)生機？無人能夠斷言。但相較于許多選擇“躺平”或“消失”的同路人，他至少沒有背過身去。這份直面殘局的勇氣，讓人想起當年他與黃光裕對峙時那句擲地有聲的回擊：“如果做不過你，我就送給你，不用你買。”

當年是寧可“送”出企業(yè)也不愿屈從的骨氣，如今是甘愿“送”出全部個人財富以承擔責任的決定。兩場相隔近二十年的“送”，勾勒出同一個企業(yè)家內(nèi)核的不同側面。這場中國零售史上最為“決絕”的商業(yè)自救，其最終結局是悲壯的落幕，還是絕地重生的序章？答案，只能交由時間和債權人的投票來書寫。

歷史本身并不重復，但押韻的片段總在回響。無論表決結果如何，張近東和他的蘇寧帝國，都已在中國商業(yè)史上刻下了一筆復雜而深刻的印記。