12月14日，蘇寧系38家公司的重整草案將迎來又一次表決，此前表決期限已從10月17日被延長至11月14日。重整草案顯示，38家蘇寧系公司總債權(quán)合計為2387.3億元，而資產(chǎn)評估清算價值僅為410.05億元，嚴重資不抵債。按照方案，若以現(xiàn)有狀態(tài)破產(chǎn)清算，每位普通債權(quán)人只能拿回約3.5%的本金。

此重整方案是張近東沉默了近兩年后，提出的一個幾乎“凈身出戶”的償債方案——將自己名下的所有個人資產(chǎn)注入新成立的破產(chǎn)重整信托，換取債權(quán)人暫停對其個人擔保責任的追索。若方案通過，62歲的張近東在法律意義上將“一無所有”。

這并非慷慨，更像是一種絕境下的權(quán)衡。賬面上968億元的資產(chǎn)，經(jīng)評估后價值僅637億元，若急于變現(xiàn)則只能收回410億元。超過1900億元的債務缺口，即便在其財富巔峰時期也無法填補。對債權(quán)人而言，同意方案或許是“死馬當活馬醫(yī)”；對張近東而言，這或許是他擺脫債務追索、換得余生安寧亦或東山再起的最后機會。

從與黃光裕的“美蘇爭霸”，到和劉強東的“蘇東大戰(zhàn)”，張近東半生縱橫商海，屢次穿越周期。如今，他迎來了人生中最嚴峻，或許也是最后一場戰(zhàn)役。但不管怎樣，與“下周回國”的賈躍亭、黯然退場的許家印相比，張近東仍然是幸運的，因為他還在牌桌上。

01

放棄“鐵飯碗”創(chuàng)業(yè)

1984年，21歲的張近東從南京師范大學中文系畢業(yè)，進入南京市鼓樓區(qū)工業(yè)總公司工作，每月工資55.7元。在體制內(nèi)工作了近六年后，受兄長張桂平下海經(jīng)商的影響，張近東也決定放棄鐵飯碗，下�！疤越稹薄�

1990年12月26日，他用全部積蓄加借來的10萬元在南京寧海路開了一家名為“蘇寧交電”的空調(diào)專賣店，賣起了空調(diào)。

冬天賣空調(diào)，聽起來就像夏天賣羽絨服。但這在90年代，正處于商品短缺時代的中國，并不覺得不合時宜，況且張近東賣的空調(diào)有取暖功能。

當時，空調(diào)是奢侈品，一臺空調(diào)抵普通人一兩年的工資，而賣空調(diào)的大多都是大國營商場，牛氣得很。為了打開銷路，張近東采取了一個巧妙的經(jīng)營策略：先收貨款，再送貨上門，免費安裝。這在當時國營商場仍占主導的電器銷售市場中可謂獨樹一幟。

不得不說張近東的確很有經(jīng)商頭腦，用“送貨上門，免費安裝”這一策略打開銷路后，他又采用“反季節(jié)訂貨”的策略——在冬天提前預定夏季空調(diào)，用現(xiàn)金鎖定優(yōu)惠價格。因為這樣空調(diào)的價格可以比原來便宜30%。

通過“送貨上門，免費安裝”和“反季節(jié)訂貨”這兩個策略，不到三年，張近東就將蘇寧交電的市場份額做到了南京空調(diào)市場的七成。

如此迅速的發(fā)展，引起了當?shù)匕舜髧鵂I商場的警覺和不滿。1993年5月，八家商場組成“抗蘇聯(lián)盟”——南京家電拓展協(xié)調(diào)委員會，聯(lián)合向空調(diào)廠家施壓，要求停止向蘇寧供貨。

為了平息八大商場的怒火，張近東在雙門樓參加代理商大會時，還恭恭敬敬地把八大商場的負責人都請過來。然而，當他上臺發(fā)言時，八人突然集體離場。

日后回想起此事，他說：“有些事讓人想想都要掉眼淚的�！薄爱敃r我的感覺是震驚，原本稱兄道弟的人忽然那么對你——一般人很難接受�！�

既然已經(jīng)撕破了臉，張近東只能選擇正面交鋒。他一邊通過媒體發(fā)聲，一邊繼續(xù)堅持低價策略。他還設計了一則“后羿射日”的廣告，將蘇寧比喻為后羿，八大商場則為被射落的八個太陽。

這場商戰(zhàn)被當?shù)孛襟w稱為《“聯(lián)合艦隊”與“小舢板”正面交火》，理論界則將其視為市場經(jīng)濟與計劃經(jīng)濟正面較量的典型案例。

最終，隨著市場經(jīng)濟理念深入人心，“抗蘇聯(lián)盟”土崩瓦解。這場戰(zhàn)役不僅讓蘇寧名聲大振，也使張近東形成了日后應對競爭的風格——不主動挑釁，但絕不畏戰(zhàn)。

1993年，蘇寧銷售額達到驚人的3億元，拿下了全國家電賣場的銷售冠軍。

02

美蘇爭霸，與黃光裕的十年較量

1996年，蘇寧已成長為全國最大的空調(diào)經(jīng)銷商，年營收達15億元。然而，危機也在悄然逼近。

隨著空調(diào)產(chǎn)能的提升，廠家開始自建渠道，直接面向消費者。作為批發(fā)商的蘇寧，面臨被“釜底抽薪”的風險。

1999年秋，張近東在南京中山陵附近召開為期10天的戰(zhàn)略研討會，決定從批發(fā)轉(zhuǎn)向連鎖零售。這一轉(zhuǎn)型遭到內(nèi)部強烈反對——批發(fā)業(yè)務只需幾人小團隊就能創(chuàng)造數(shù)億營收，而零售則需要大量人力物力。

張近東力排眾議：“搞連鎖的事就這么定了，不準再議論，誰要是再議論連鎖的必要性、可行性，我就開掉誰！”

當年12月，蘇寧第一家旗艦店在南京新街口開業(yè)。盡管有人建議他將店鋪出租以賺取每年3000萬租金，但張近東堅持己見，他說綜合家電賣場是一定要做的，哪怕虧4000萬，也要做。

就在蘇寧轉(zhuǎn)型之際，遠在北京的黃光裕已將國美電器做到行業(yè)第一，并于1999年開始全國擴張。

彼時，在綜合家電連鎖市場，國美已然成為了行業(yè)大鱷，但張近東也沒有怯場，而是采用迂回戰(zhàn)術(shù)。他以南京為中心，逐漸向江蘇、安徽、浙江等地拓展，并于2000年進入北京，開始與國美直接交戰(zhàn)。這一年，蘇寧的營業(yè)額突破了40億，張近東開始謀求上市。

從2001年完成股份制改造，進入上市輔導期起，張近東開始了漫長的等待。直到2004年7月，蘇寧才終于登陸深交所。

2004年，蘇寧在深交所上市。敲鐘時，張近東百感交集，用盡全力敲下鐘槌，“咔嚓”一聲，槌子竟被他敲裂了。他后來在接受采訪時回憶：“從1999年準備上市到2000年申報，經(jīng)歷了無數(shù)檢驗，那一刻的心情無法用語言形容。”

就在蘇寧上市的同一年，35歲的黃光裕成為了中國首富。一年后，他將觸角伸入蘇寧的大本營南京，旗艦店與蘇寧新街口店隔路相望。開業(yè)當天，黃光裕親臨現(xiàn)場，宣布南京店“三年不盈利”“為南京市民當搬運工”。

2006年，黃光裕前來拜會張近東。在南京鐘山高爾夫球場，37歲的黃光裕對43歲的張近東說，國美要收購蘇寧。張近東平靜回應：“我不賣，你也買不起。如果做不過你，我就送給你，不用你買�！�

這場被稱為“美蘇爭霸”的較量，最終以2008年黃光裕被警方帶走而畫上句號。面對競爭對手的困境，張近東沒有落井下石，而是告誡員工要謹言慎行，不要攻擊競爭對手。

03

擴張陷阱，從巔峰到債務危機

2004年，蘇寧電器在深交所上市，成為國內(nèi)家電連鎖第一股，張近東也在2007-2013年連續(xù)七年上榜江蘇首富。

彼時的蘇寧，資本追著送錢，銀行排隊給授信，投資人擠破頭想入股。其子張康陽的軌跡更是折射出家族的鼎盛：在張近東的支持下收購意甲豪門國際米蘭，26歲便出任俱樂部主席，被譽為“小張主席”。

父子二人，一個在國內(nèi)商界稱王，一個于國際舞臺揚名，一時風光無限。雖說物極必反、盛極必衰，但像這樣的風光，他們父子還能繼續(xù)10年。

在張近東敲裂槌子的那年，一家當時并不起眼，但后來也風光一時的電商平臺——京東悄然成立。其發(fā)展迅速，到2009年銷售額已達40億元，且以每年200%的速度增長。與此同時，比京東早一年成立的淘寶，2009年的銷售額已是蘇寧的三倍多。

面對跨界而來的強勁對手，張近東選擇的戰(zhàn)略是“融合”而非“對抗”。

2010年1月，蘇寧易購正式上線。不過，與純粹的電商平臺不同，蘇寧依托其龐大的線下網(wǎng)絡，開創(chuàng)性地走上了線上線下融合的O2O道路，率先推出“線上線下同價”、“門店就近配送”等服務，試圖以己之長，攻彼之短。

2012年8月，這場轉(zhuǎn)型遭遇了正面壓力測試——“蘇東大戰(zhàn)”爆發(fā)。京東創(chuàng)始人劉強東在微博公開宣戰(zhàn)，聲稱“京東所有大家電都比蘇寧線上線下便宜”，公司內(nèi)部甚至設立了“打蘇寧指揮部”。蘇寧易購時任副總裁李斌立即應戰(zhàn)：“易購所有產(chǎn)品價格必然低于京東，否則給予消費者兩倍差價賠付�！�

當時身在倫敦的張近東，在凌晨三點被越洋電話喚醒。他下達兩條指令：向投資人作解釋，穩(wěn)定股價；京東要打價格戰(zhàn)，奉陪到底。

這場持續(xù)半月、燒錢數(shù)億的慘烈對決，最終讓京東確立了行業(yè)巨頭地位，也讓消費者記住了蘇寧的線上身份。同年，蘇寧整體營收沖至2327億元，登頂全國民營企業(yè)500強。

或許正是這場“硬仗”的洗禮，讓張近東產(chǎn)生了一種誤判：在充足的資本面前，任何商業(yè)模式的門檻與競爭護城河都顯得脆弱。

自此之后，蘇寧的發(fā)展軌跡也逐漸偏離零售主業(yè)，駛?cè)肓艘粭l依靠資本瘋狂擴張、追逐風口的歧途。

2013年，以6600萬美元收購母嬰電商“紅孩子”；2016年，斥資3.34億美元買下流媒體平臺PPTV；2017年，以42.5億元攬入天天快遞；2019年，更是豪擲48億元收購家樂福中國80%股權(quán)，并出資27億元接手萬達旗下37家百貨門店。

然而，這些被重金購入的資產(chǎn)，大多迅速褪去光環(huán)，成為沉重的包袱：紅孩子從領先者跌落后被剝離；PPTV在燒光版權(quán)費用后邊緣化；天天快遞市場份額急劇萎縮；家樂福中國門店大量關閉，估值近乎歸零；萬達百貨也陷入經(jīng)營困境。

與此同時，其跨界跟風的嘗試則更像一場場“災難”。從生鮮超市“蘇鮮生”的幾開幾關，到消費金融業(yè)務因違規(guī)受罰，再到盲目涉足電競、彩票、旅游等風口領域，每一項都是巨額投入，結(jié)局卻無一不是關�；蚓尢潱瑪�(shù)百億資金如泥牛入海。

有蘇寧老員工爆料：“那時候公司內(nèi)部亂得很，張近東聽不進意見，開會全是拍腦袋決策。別人說電競行業(yè)水太深，他說‘我有錢就能砸出冠軍’；別人說彩票行業(yè)監(jiān)管嚴，他說‘我有關系就能搞定’，結(jié)果全栽了。”

04

“信托”還債，能否東山再起？

如果說蘇寧的多元化擴張是一場戰(zhàn)略迷失，那么最終壓垮其資金鏈的，則是張近東在朋友義氣與商業(yè)利益之間做出的兩次致命抉擇。

2020年9月，恒大集團為推進與深深房的重組上市，引入了1300億元的戰(zhàn)略投資，而蘇寧是其中最大的戰(zhàn)略投資者，出資高達200億元。而在此前，為了助力王健林的萬達商業(yè)私有化及后續(xù)上市，張近東曾豪擲95億元入股。

這兩筆合計近300億元的投資，并未如預期般帶來豐厚回報，反而如同兩個巨大的資金黑洞。隨著恒大爆雷、萬達商管上市受阻，巨額資金被長期占用且難以收回，直接抽干了蘇寧本已緊繃的現(xiàn)金流。

昔日首富間的“強強聯(lián)合”，最終演變?yōu)榉ㄍド系闹俨米匪鳌?/p>

2020年底，蘇寧開始出現(xiàn)債務違約，供應商上門討債、銀行凍結(jié)資產(chǎn)、門店關停的消息不斷傳出。為解燃眉之急，張近東甚至將蘇寧控股的全部股權(quán)質(zhì)押給阿里以換取10億元借款，但這對于百億規(guī)模的到期債務而言只是杯水車薪。

2021年7月，自救無力的蘇寧易購被迫引入江蘇國資與阿里巴巴等戰(zhàn)略投資者，張近東由此失去了對一手創(chuàng)建的上市公司的控制權(quán)，黯然辭任董事長，僅擔任名譽董事長一職。失去掌舵人的“蘇寧巨輪”在風暴中繼續(xù)下沉。

2023年，蘇寧的負債總額為1344.79億元。自此以后，張近東便很少出現(xiàn)在公眾視野中。

不過，債權(quán)人卻一刻未停。起訴書紛至沓來，甚至有人親赴蘇寧總部現(xiàn)場要賬。為防沖突，總部大門還悄然加裝了一圈低矮的鐵絲網(wǎng)。到2025年，這一債務規(guī)模進一步擴大到了2387億。

就在外界以為，張近東也選擇了徹底擺爛時。沉默了近兩年后，張近東終于端出他的償債方案：設立一個破產(chǎn)重整信托。

簡單說，就是把蘇寧剩下所有值錢的東西，如商場、股票、物業(yè)、地產(chǎn)項目等，統(tǒng)統(tǒng)裝進一個叫“破產(chǎn)重組信托”的大口袋里。

然后，再分類，能賺錢的歸一類，繼續(xù)由信托經(jīng)營；不賺錢的歸另一類，趁早打包出售。打包出售獲得的資金，將優(yōu)先賠付中小債權(quán)人的欠款，10萬元以下的優(yōu)先級最高，100萬元以下的次之。

而剩下金額更大的債權(quán)人，他們將轉(zhuǎn)為信托受益人——按債權(quán)比例持有信托份額，未來通過信托收益逐步獲償。

可能張近東本人也覺得這么一個方案，很難在債權(quán)人大會上表決通過。所以，為了彰顯誠意他做出了一個近乎“凈身出戶”的決定：承諾在信托成立后，將自己與妻子名下的全部個人財產(chǎn)注入該信托，用于償債。

這不僅包括房產(chǎn)、現(xiàn)金等資產(chǎn)，也涵蓋其持有的約28億元市值的蘇寧易購股票。即便部分股票因質(zhì)押或凍結(jié)暫無法過戶，他也承諾將未質(zhì)押部分的完整權(quán)益及已質(zhì)押部分的超額收益權(quán)全部讓渡給信托。

而且根據(jù)草案，重整后張近東仍具有一定話語權(quán)——他有權(quán)提名新蘇寧集團和南京眾城公司董事會的多數(shù)席位。

不過，這一方案也引發(fā)了外界質(zhì)疑：張近東如此“大方”，是否因大部分資產(chǎn)早已轉(zhuǎn)移？為何其子張康陽未被要求注入個人資產(chǎn)？家族財富是否已悄然轉(zhuǎn)移至下一代名下？

05

商人還是企業(yè)家？

回顧來看，張近東的半生，完整地穿越了一個經(jīng)濟周期的所有階段：從白手起家到構(gòu)建千億帝國，再從輝煌巔峰跌落至債務深淵。他的故事，已不僅僅是一個企業(yè)家的成敗史。

他的創(chuàng)業(yè)歷程，是中國民營企業(yè)從草莽崛起、到資本化運作、再到參與全球化競爭的縮影；他的轉(zhuǎn)型掙扎，映射了整個傳統(tǒng)行業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)降維打擊下的集體焦慮與艱難求索；而他今日的困境，則是對無邊界擴張、盲目多元化與高杠桿激進投資模式的一記沉重警鐘。

前路依然迷霧重重。張近東能否憑借一個信托架構(gòu)，帶領蘇寧的殘余資產(chǎn)走出泥潭，重現(xiàn)生機？無人能夠斷言。但相較于許多選擇“躺平”或“消失”的同路人，他至少沒有背過身去。這份直面殘局的勇氣，讓人想起當年他與黃光裕對峙時那句擲地有聲的回擊：“如果做不過你，我就送給你，不用你買�！�

當年是寧可“送”出企業(yè)也不愿屈從的骨氣，如今是甘愿“送”出全部個人財富以承擔責任的決定。兩場相隔近二十年的“送”，勾勒出同一個企業(yè)家內(nèi)核的不同側(cè)面。這場中國零售史上最為“決絕”的商業(yè)自救，其最終結(jié)局是悲壯的落幕，還是絕地重生的序章？答案，只能交由時間和債權(quán)人的投票來書寫。

歷史本身并不重復，但押韻的片段總在回響。無論表決結(jié)果如何，張近東和他的蘇寧帝國，都已在中國商業(yè)史上刻下了一筆復雜而深刻的印記。