最近娃哈哈宗馥莉辭任法定代表人的消息，在老板圈里震驚了。

要知道三年前她剛接棒董事長(zhǎng)時(shí)，多少人等著看這場(chǎng)"父女交接班"的結(jié)果。

沒(méi)想到才兩年，就來(lái)了這么個(gè)轉(zhuǎn)折，這事兒說(shuō)小是娃哈哈的家事，說(shuō)大了，其實(shí)是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)傳承浪潮里的一個(gè)縮影。

改革開放四十多年，第一批創(chuàng)業(yè)的老板們大多到了退休年紀(jì)。

他們手里的企業(yè)，小的幾千萬(wàn)，大的上千億，怎么交給下一代？這可不是簡(jiǎn)單把鑰匙遞過(guò)去那么簡(jiǎn)單。

從宗馥莉到楊惠妍，從劉永好的女兒劉暢到后來(lái)者，幾乎每個(gè)民企二代的登場(chǎng)，都藏著外人看不懂的糾結(jié)。

先說(shuō)最直觀的問(wèn)題人，不是所有二代都愿意接棒，就算愿意，能力夠不夠也是個(gè)大麻煩，山西海鑫鋼鐵的李兆會(huì)就是個(gè)典型例子。

他父親意外去世時(shí)，他才22歲，剛從國(guó)外讀書回來(lái)，直接被推到董事長(zhǎng)位置上。

一個(gè)沒(méi)接觸過(guò)鋼鐵行業(yè)的年輕人，突然要管幾萬(wàn)人的大廠，這難度跟讓剛畢業(yè)的學(xué)生去開飛機(jī)差不多。

結(jié)果呢？他沒(méi)按父輩的路走，非要搞金融投資，買股票、玩期貨，把主業(yè)扔在一邊。

沒(méi)幾年，曾經(jīng)的鋼鐵巨頭就成了爛攤子，最后破產(chǎn)清算，這事兒過(guò)去十幾年了，現(xiàn)在老板們聚在一起聊傳承，還常拿他當(dāng)反面教材。

"不是孩子不行，是咱們沒(méi)教明白就撒手了"，有個(gè)做制造業(yè)的老板跟我吐槽時(shí)說(shuō)，比能力更難搞的是家里的矛盾。

老板們大多不止一個(gè)孩子，一旦沒(méi)提前說(shuō)清楚家產(chǎn)怎么分，很容易變成"宮斗劇"。

杉杉集團(tuán)鄭永剛?cè)ナ篮?，遺孀和兒子為了控制權(quán)鬧得不可開交，公司戰(zhàn)略停擺，投資頻頻失誤，最后300多億債務(wù)壓垮了這家老牌企業(yè)。

這種時(shí)候企業(yè)根本不是被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打敗的，是被自家人耗死的，最容易被忽略的，其實(shí)是制度問(wèn)題。

浙江大學(xué)前兩年做過(guò)個(gè)調(diào)研，發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)民企里有明確傳承方案的，才6%，麥肯錫的數(shù)據(jù)稍微好點(diǎn)，但也只有21%。

對(duì)比國(guó)外40%的平均水平，差得不是一星半點(diǎn)，很多老板總覺(jué)得"我身體還好，不急"，結(jié)果真到出事了，接班人沒(méi)培養(yǎng)，股權(quán)沒(méi)安排，企業(yè)瞬間就慌了神。

不過(guò)也不是所有企業(yè)都栽在傳承上，方太集團(tuán)茅理翔搞的"三三制"，在老板圈里算是個(gè)標(biāo)桿。

簡(jiǎn)單說(shuō)就是分三步，先帶著接班人干三年，手把手教，再幫著干三年，只提建議不插手，最后看著干三年，徹底放手。

他兒子茅忠群就是這么接的班，現(xiàn)在方太做得比他那時(shí)候還穩(wěn)，如此看來(lái)，傳承不是短跑沖刺，是場(chǎng)需要耐心的馬拉松。

美的集團(tuán)何享健的玩法更絕，他沒(méi)讓兒子直接接班，而是搞了套"所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離"的模式。

兒子何劍鋒管股權(quán)，職業(yè)經(jīng)理人方洪波管經(jīng)營(yíng)，自己在中間搭個(gè)橋，這種模式下，家族能控住方向，專業(yè)的人又能把事做好，算是把家族情感和企業(yè)理性捏到了一起。

能做到這點(diǎn)的老板不多，畢竟"把企業(yè)交給外人"這關(guān)，很多人心里過(guò)不去，福耀玻璃曹德旺的思路也挺有意思。

他老早就說(shuō)傳承要想清楚三件事，傳什么、傳給誰(shuí)、傳到哪里去。

傳什么？不只是錢和權(quán)，更是做事的規(guī)矩和企業(yè)家精神；傳給誰(shuí)？不一定非是兒子，誰(shuí)能干就讓誰(shuí)上；傳到哪里去？得讓企業(yè)走得更遠(yuǎn)，不是守著攤子過(guò)日子。

他兒子曹暉從美國(guó)回來(lái)后，也是從車間一步步干起，沒(méi)搞特殊化，除了企業(yè)自己努力，外部環(huán)境也得跟上。

浙江這幾年搞了不少新生代企業(yè)家培訓(xùn)，把二代們拉到一起上課，學(xué)管理、學(xué)政策，還組織去華為、阿里這些企業(yè)參觀。

聽(tīng)說(shuō)效果不錯(cuò)，不少以前抵觸接班的二代，上完課反而主動(dòng)跟老爸聊起企業(yè)的事。

無(wú)奈之下，有些地方還琢磨著設(shè)"民企傳承基金"，幫企業(yè)解決傳承中的資金問(wèn)題。

說(shuō)到底，民企傳承這事，既要有老板們的提前規(guī)劃，也得有家族內(nèi)部的理性溝通，還需要社會(huì)層面的支持。

從宗馥莉辭職到楊惠妍接棒碧桂園，從李兆會(huì)的失敗到方太的成功，這些案例其實(shí)都在說(shuō)一個(gè)道理：傳承不是簡(jiǎn)單的家業(yè)傳續(xù)，而是從人到制度再到文化的全面升級(jí)。

能把這點(diǎn)想明白、做到位的企業(yè)，才能真正從"家業(yè)"變成"基業(yè)"，走得更遠(yuǎn)。