如果你觀察過去三年中國城商行、農(nóng)商行的零售業(yè)務，會發(fā)現(xiàn)一條肉眼可見的變化曲線——

審批速度更快，風險識別更準，產(chǎn)品更新更密集，甚至很多銀行的線上能力突然“長成了大行的樣子”。

問題是：這些銀行沒有巨型IT團隊，沒有大模型實驗室，也沒有超過十年的零售數(shù)據(jù)積累，它們究竟是怎么做到的？

答案藏在幕后。

中國零售金融的底層正在被一家保持低調(diào)的科技公司悄悄重寫。

它不做C端，不建流量，不搶銀行客戶，卻成為數(shù)百家銀行零售信貸風控與數(shù)字化的基礎設施。

這家公司叫：新希望金融科技。

它的名字看似陌生，但如今中國大部分城商行的零售產(chǎn)品、風控引擎、線上審批流程，都或多或少帶著它的影子。

區(qū)域銀行的零售能力之所以能“跳級”，很大一部分力量來自它。

其首創(chuàng)的 “整車交付”模式 ，已成為行業(yè)中一個具有代表性的解法。截至目前，它已服務超半數(shù)城商行、超三分之一中國百強銀行、四分之一省級農(nóng)信聯(lián)社，覆蓋全國31個省級行政區(qū)，真正成為支撐中國金融毛細血管暢通的重要支點。

為什么區(qū)域銀行需要一個新的“底座”？

中國銀行業(yè)正在經(jīng)歷結構性拐點。

凈息差持續(xù)走低，許多城商行跌到1.6%、1.5%甚至更低；對公業(yè)務風險釋放周期延長，傳統(tǒng)支柱難以支撐增長；獲客渠道分散、流量成本高企，零售業(yè)務卻又成了唯一可持續(xù)的利潤來源。

但問題在于：

零售不是簡單賣貸款，它是一套從獲客、風控、審批到運營的技術系統(tǒng)。

大行靠十年積累形成“厚壁壘”，而中小銀行過去更多依賴線下、經(jīng)驗、人工審查，難以規(guī)模化，也無法精細化。

尤其是在客群分布廣、風控難度高的地方，例如中西部、東北、廣袤農(nóng)村地區(qū)，傳統(tǒng)風控方法往往抓不住欺詐，成本卻高得驚人。

區(qū)域銀行需要的，不是一套軟件，而是一種“能力遷移”：

既要擁有大行級的系統(tǒng)，又能保持自身獨立、自主、可管控。

既要快速上線產(chǎn)品，又要讓風險看得見、控得住。

既要普惠，又要可持續(xù)。

這種需求疊加到一起，就逼出了對一個新的“零售底座”的渴望。

而新希望金融科技提供的，正是一套真正意義上的“整車交付”方案——銀行無需從零造輪子，直接接入一套完整、可運行的數(shù)字零售信貸體系，即可快速上線自主品牌產(chǎn)品。

這家公司是如何成為

銀行的“第二增長曲線”？

新希望金融科技之所以能在銀行業(yè)迅速扎根，不是因為喊口號，而是它真的解決了銀行最痛的三個問題。

第一個，是風險識別的難題。

過去中小銀行吃虧最多的不是壞賬，而是假證、冒名、偽裝申請。傳統(tǒng)OCR被翻拍、造假輕易蒙騙，客戶經(jīng)理線下攜帶設備又不現(xiàn)實，風險與效率長期對立。而新希望金融科技自研高精度OCR識別、活體檢測、圖形化中央決策引擎等專利，把“看見證件”變成“讀取證件”，讓假證無法通過手機端完成的安全通道進入系統(tǒng)。

風險防住了，業(yè)務才能放得出去。

第二個，是業(yè)務增長的瓶頸。

區(qū)域銀行的客戶經(jīng)理以往一天能觸達十幾個客戶，大部分時間耗在錄入、盡調(diào)、反復溝通上。而數(shù)字化之后，拓客、觸達、跟進、信息收集、盡調(diào)報告，越來越多由AI自動完成。合作的銀行可以通過其核心平臺 “天翔CROS智慧零售平臺” ，獲客、風控、運營、系統(tǒng)等模塊預先集成?？蛻艚?jīng)理不再“做機械動作”，而是把精力放在真正有價值的轉(zhuǎn)化上。

“人”被科技放大，才是零售增長的根本。

第三個，是產(chǎn)品更新的速度。

傳統(tǒng)上，一款零售產(chǎn)品從方案到上線可能需要半年甚至一年，錯過窗口期，也耗盡機構耐心。現(xiàn)在，通過新希望金融科技的“整車交付”模式 ，銀行可直接接入完整可運行的系統(tǒng)，無需自建底層，這與數(shù)字化平臺的能力直接相關。當一個銀行可以把“產(chǎn)品研發(fā)”當作能力，而不是負擔，它的競爭力就從區(qū)域跳進了更大的市場。

值得注意的是，新希望金融科技的零售信貸風控模型能力很大程度上得益于其兄弟單位新網(wǎng)銀行的成功。

新網(wǎng)銀行作為國內(nèi)第三家互聯(lián)網(wǎng)銀行，新網(wǎng)銀行的服務對象主要是小微客群，這些客戶大多屬于“信用白戶”，來自三四五線城市和農(nóng)村地區(qū)。其拳頭產(chǎn)品之一就是信用貸，包括消費貸“好人貸”、個人經(jīng)營貸“好商貸”、中小微企業(yè)貸“好企e貸”等產(chǎn)品。截至2024年，新網(wǎng)銀行已服務普惠小微客戶22.13萬戶，普惠小微貸款余額達到218.12億元。這些產(chǎn)品不僅覆蓋了海量小微與長尾客群，其模型也經(jīng)過海量真實樣本的長期驗證。

這些來自新網(wǎng)銀行的實戰(zhàn)經(jīng)驗，被系統(tǒng)化地沉淀并賦能于新希望金融科技的平臺中。因此，這家公司不是幫銀行寫程序，而是讓銀行從此有了“會自我迭代的零售系統(tǒng)”。新希望金融科技倡導的是“系統(tǒng)上線才是服務開始” ，提供陪伴式成長支持，確保銀行在合作后依然具備持續(xù)運營和優(yōu)化的能力。

大部分區(qū)域銀行的零售增長曲線開始變得順滑，是在它出現(xiàn)之后。

它如何改變了一批銀行？

區(qū)域樣本給出了答案

最典型的變化出現(xiàn)在一些原本零售基礎薄弱的區(qū)域銀行。

青海銀行面對的是高原廣域、多元客群、經(jīng)營場景復雜的環(huán)境。線上展業(yè)困難，風險難以識別，更難做規(guī)模。但在構建新一代零售體系后，它開始真正擁有“自主風控、自主營銷、自主運營”的能力。對銀行而言，這是第一次可以站在同一起跑線上向下沉客群要增長，而不是靠人海戰(zhàn)術。

蘭州銀行也是一個鮮明的例子?！疤m銀快貸”原本只是一個試點，短短四個月規(guī)模突破二十億，關鍵不在于放得快，而是在于它的能力開始“復用”：從營銷到反欺詐，從審批到運營，都形成了可復制的框架，一線團隊因為能力變強而獲得更大的擴張空間。

東北的哈爾濱銀行同樣如此。當?shù)鼐用穹植挤稚ⅲ?jīng)營主體多為小微個體，對線上化要求極高?！板X到家”這類產(chǎn)品的本質(zhì)不是一個貸款入口，而是一種新的服務方式——7×24 小時自動審批、動態(tài)畫像、按客群精準分層，完成了從“標準化供給”到“精準化觸達”的轉(zhuǎn)變。風險更穩(wěn)，體驗更好，產(chǎn)品才真正有生命力。

還有新疆銀行的“絲路e貸”（玉米貸、棉農(nóng)貸、番茄貸等）緊扣邊貿(mào)與農(nóng)業(yè)特色；寧夏銀行的“唰唰貸”進社區(qū)、進市場、進鄉(xiāng)村……

這些案例背后，有一個共同點：

銀行開始第一次真正擁有自己的數(shù)字化零售能力。

不是外包，而是掌控；

不是拼資源，而是拼能力；

不是模仿大行，而是走出自己的路。

這家公司成了這些銀行的“第二增長曲線”，也成為它們進入新時代的技術底座。

隱形冠軍的力量

正在重寫區(qū)域金融的未來

今天，區(qū)域銀行開始有了自己的科技能力、風控能力和產(chǎn)品能力。

它們開始主動創(chuàng)新，開始向深水區(qū)要增長，不再依賴單點技術，而是擁有可持續(xù)的體系化能力。

新希望金融科技給銀行提供的這種模式雖不能實現(xiàn)技術“平權”，但在很大程度上，讓中小銀行真正觸碰到數(shù)字化轉(zhuǎn)型的門檻，降低了時間成本與試錯風險，剩下的精力則可全心投入他們最擅長的部分——本地客群的洞察、關系維護與場景深耕。

未來幾年，當你看到更多區(qū)域銀行的零售能力突然變強，更多產(chǎn)品上線更快、服務更精準、風險更穩(wěn)健時，不必驚訝——

中國零售金融的底層，已經(jīng)進入了一個新的時代。

而這個時代的“隱形大腦”，正在靜靜運轉(zhuǎn)。