前言：

商超行業(yè)變革的背景與挑戰(zhàn)

作為一名供應商和行業(yè)研究者，我和商超打了快30年的交道，受益于中國商超行業(yè)的黃金發(fā)展期，我曾服務的諸多品牌均順勢崛起，業(yè)績亮眼。然而隨著消費者購買行為的迭代升級，商業(yè)生態(tài)開始劇烈重構—— 仿佛一夜之間，我們曾引以為傲、支撐企業(yè)穩(wěn)健前行的大商超（KA），整體陷入發(fā)展瓶頸。作為上游供應商的我們亦突陷迷茫困頓，整體性的困惑、集體性的應對無措，成了貼在商超與眾多供應商群體的共同標簽。

應《零售圈》宋九亮先生邀約，結合筆者近30年的商超交道、管中窺豹的行業(yè)觀察，以及多年的“價值鏈共贏營銷生態(tài)系統(tǒng)”研究，我想對傳統(tǒng)KA的變革與生態(tài)價值重構談一下自己的思考，以期為行業(yè)發(fā)展提供些許參考。

毋容置疑，中國商超行業(yè)正經(jīng)歷深刻的結構性變革。在宏觀經(jīng)濟環(huán)境變化與消費者行為模式轉變的雙重驅動下，傳統(tǒng)商超渠道正經(jīng)歷一場以“回歸本質”為核心的自我革新。

傳統(tǒng)商超的生存現(xiàn)狀呈現(xiàn)出一種復雜而又充滿挑戰(zhàn)的圖景。一方面，全國范圍的關店潮持續(xù)上演，各大超市品牌紛紛精簡門店數(shù)量以優(yōu)化布局。2024年有統(tǒng)計顯示，62家超市品牌關閉了3037家門店，傳統(tǒng)大賣場的日子愈發(fā)艱難。

另一方面，一些曾經(jīng)的巨頭卻在逆勢增長：沃爾瑪中國在2025財年實現(xiàn)凈銷售額1473億元，同比增長3.6%，連續(xù)兩個季度保持兩位數(shù)增長。這背后的原因在于沃爾瑪通過業(yè)態(tài)優(yōu)化與全渠道發(fā)展，成為行業(yè)標桿，其大賣場升級改造后“質價比仍然是第一位”，精簡SKU強化了供應鏈優(yōu)勢，以門店為中心的全渠道零售模式滿足了多場景、多觸點消費需求。

總體來看，商超行業(yè)正進入“調改、關停、賣賣賣”的洗牌階段，傳統(tǒng)商超必須尋找出路才能擺脫困境。

本文將從存量變革和增量機會兩個維度，深入分析傳統(tǒng)商超（大型KA賣場）的未來發(fā)展方向。重點探討傳統(tǒng)大賣場如何通過內部改造提升運營效率、降低成本，同時如何借助前置倉等新零售模式開拓新的增長空間。同時，我們將對標全球標桿山姆會員店，分析大商超在商品策略、會員體系和供應鏈上的差距與改進路徑。 聚焦供應商關系重構，一針見血的指出當前商超行業(yè)存在的供應商問題，并借鑒山姆等企業(yè)的經(jīng)驗，提出建立共贏共生的價值生態(tài)的具體措施，展望中國大商超在經(jīng)歷“刮骨療傷”后的轉型前景。

（萬字長文，深度解析，耐心看完）

01

大商超的存量變革

向精細化運營和降本增效轉型

面對激烈的競爭和消費習慣的改變，大型商超正通過門店調改和組織變革來提升自身的精細化運營水平和盈利能力。一方面，不少超市品牌選擇主動關店止損，以減少虧損門店對整體業(yè)績的拖累。然而，簡單的關店往往無法根治問題，一些超市陷入“關店-虧損擴大-再關店”的惡性循環(huán)。

以某超市為例，過去幾年深陷經(jīng)營泥潭，2021-2024年累計虧損近100億元，被迫關閉近300家門店。然而，2024年該超市又宣布將在一年內再關閉200家門店，同時新增200家“胖東來模式”的調改店，試圖以質量換規(guī)模。

這一“雙管齊下”的策略帶來了顯著的短期陣痛：門店在調改過程中需要經(jīng)歷歇業(yè)裝修、新設備投入、舊資產(chǎn)報廢、重開業(yè)支出等必要環(huán)節(jié)，這些過程不僅產(chǎn)生了大量成本，也導致了營業(yè)收入的下降。而關閉虧損門店產(chǎn)生的租賃賠償、人員賠償、商品出清和資產(chǎn)報廢等費用，更是直接拖累了公司整體業(yè)績。公司解釋稱，營收下滑一方面源于零售行業(yè)競爭激烈，消費者習慣改變以及對購物體驗和商品品質要求提高；另一方面則是公司主動進行門店優(yōu)化調改，在對潛力門店進行關店改造的同時，淘汰關閉了部分尾部門店。

可見，門店大規(guī)模調改與關店止損的雙重舉措，使某超市陷入營收下滑與虧損擴大的循環(huán)，這家零售巨頭正在摸索中繼續(xù)尋找轉型出路。

除了顯而易見的業(yè)績壓力，該超市在轉型過程中還面臨著更多深層次風險。公司資產(chǎn)負債率顯著高于行業(yè)平均水平，償債壓力不小。在高負債背景下，公司仍計劃通過定增募集資金用于持續(xù)推進門店調改。這表明，大規(guī)模改造需要巨額投入，而短期內未必能立刻見效，公司需要在資金鏈和業(yè)績之間取得平衡。

然而，關店止損并非萬能藥，不少商超品牌在調整門店數(shù)量后依然未能止跌回升。以XX福超市為例，其在中國市場的收縮策略也引發(fā)了一系列問題。XX福在2019年至2021年間關閉了30多家門店，退出了北京、天津等城市的部分市場，然而這一策略并未帶來預期的改善，反而導致客流量持續(xù)下滑。2021年XX福超市中國全年銷售同比下降，同店銷售更是下滑約10%，經(jīng)營虧損同比擴大。XX福中國管理層在2022年坦言，關閉門店并不能解決核心問題，反而因為失去門店客流而削弱了市場地位。這說明，簡單關店容易造成“瘦死的駱駝比馬大”，關鍵在于如何提升單店經(jīng)營質量。

胖東來模式為傳統(tǒng)商超提供了一個成功轉型的樣板。胖東來是河南許昌的一家區(qū)域性零售企業(yè)，以極致的服務和精細化管理著稱，被視為中國零售業(yè)的一面旗幟。胖東來通過精簡SKU、深耕生鮮、提升服務等手段，實現(xiàn)了遠超行業(yè)平均的業(yè)績。有數(shù)據(jù)顯示，胖東來單店坪效達到9000元/㎡左右，遠高于行業(yè)平均水平。同時，胖東來通過提升員工薪酬和福利、改善員工工作環(huán)境，將員工幸福感放在首位，從而提高了員工忠誠度和服務熱情。這種“以人為本”的管理理念讓胖東來在競爭中脫穎而出，也讓不少傳統(tǒng)商超看到了內部改革的重要性。永輝等企業(yè)已經(jīng)嘗試引入胖東來的管理經(jīng)驗，例如提高員工薪資、改善服務細節(jié)，希望通過提升軟實力來增強競爭力。

在組織變革方面，永輝、華潤等企業(yè)也在積極行動。永輝提出“三個聚焦、一個反對”的改革方針：聚焦核心供應商、聚焦核心大單品（未來目標孵化100個億元級單品）以及堅持長期主義，反對隨意更換供應商。這一方針表明永輝將從供應鏈源頭重塑競爭力，集中資源打造核心商品，減少不必要的供應商更替帶來的內耗。華潤萬家也針對商超創(chuàng)新和轉型探索了3年，從單一的大賣場業(yè)務向萬家CITY、萬家MART、萬家LIFE等新興業(yè)態(tài)布局，堅持全渠道零售，以滿足不同定位客群的需求。這些舉措都體現(xiàn)出傳統(tǒng)商超正在通過組織調整和流程優(yōu)化，提升自身的運營效率和盈利能力。

總的來說，存量變革的關鍵在于“降本增效”：通過優(yōu)化門店布局、精簡SKU、改進供應鏈和提升人效，實現(xiàn)單店效益的提升。同時，傳統(tǒng)商超需要更加注重顧客體驗和商品品質，以應對消費者不斷提高的要求。只有實現(xiàn)了精細化運營和降本增效，傳統(tǒng)商超才能在關店潮中站穩(wěn)腳跟，為未來的增長積蓄力量。

02

大商超的增量機會

前置倉與即時零售

除了深耕存量市場，大商超也在積極布局增量市場，特別是借助前置倉和即時零售模式開拓新的增長點。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的普及與即時配送網(wǎng)絡的完善，消費者的購物行為日趨碎片化、高頻化與個性化。他們更加傾向于通過手機下單，享受一小時內送達的服務。

新零售平臺依托前置倉模式實現(xiàn)“最后一公里”的高效履約，極大提升了便利性。社區(qū)團購也在下沉市場廣泛滲透，以低價策略吸引消費者，進一步分流了傳統(tǒng)商超的客流。更為關鍵的是，新興零售形態(tài)不僅改變了大家的購買路徑，也在重塑商品流通的底層邏輯。傳統(tǒng)商超依賴的是“中心化倉儲＋多級分銷”的長鏈條模式，層層加價，庫存周轉緩慢。而新勢力如山姆會員店、盒馬等，則普遍采用“直采＋自有品牌＋會員制”的運營模式，大幅壓縮中間環(huán)節(jié)，提升供應鏈響應速度。

尤其是硬折扣業(yè)態(tài)的興起，憑借極低的運營成本和高效的坪效管理實現(xiàn)了更高的凈利率。相比之下，傳統(tǒng)商超在高昂的人力、租金與物流成本擠壓下，盈利能力持續(xù)下滑。

在此背景下，前置倉模式被視為大商超破局的重要手段之一。前置倉是指在城市中心或社區(qū)附近設置小型倉儲中心，將庫存下沉到消費者附近，從而實現(xiàn)“小時達”甚至“分鐘達”的配送時效。通過前置倉，商超可以快速響應周邊用戶的即時需求，提供傳統(tǒng)大賣場無法滿足的便捷服務。一些超市品牌已經(jīng)開始試水前置倉：

（1）2024年9月 大潤發(fā)CEO沈輝公開表示將加碼布局前置倉，以覆蓋大賣場覆蓋不到的區(qū)域。

（2）2025年1月 大潤發(fā)位于上海閔行區(qū)瀘閔路的前置倉約700平方米，SKU達8000個，商品來自門店，提升配送效率和用戶體驗，與小象超市模式相似。

（3）2025年5月 永輝超市在重點布局前置倉業(yè)務，有接近公司人士透露部分前置倉點由原門店改造而成，運營上依托大超資源靈活組貨，支持一日一配或多配。

（4）據(jù)長期關注前置倉業(yè)務的業(yè)內人士介紹，永輝的前置倉面積在600到800平方米，SKU數(shù)能夠達到8000個，單倉投入約為150萬到200萬元。這樣的投入在傳統(tǒng)零售企業(yè)中是可以承受的，而一旦運營得當，前置倉有望為永輝等“收復失地”，在區(qū)域市場重新站穩(wěn)腳跟。大潤發(fā)同樣看到了前置倉的潛力，將其納入核心發(fā)展規(guī)劃，試圖以“線上即時配送+線下門店體驗”的組合，補全數(shù)字化服務短板。可以預見，在不久的將來，大商超的門店將不再是孤立的線下場所，而是作為前置倉網(wǎng)絡的中心節(jié)點存在，通過數(shù)字化手段將門店與周邊消費者緊密連接起來。

在即時零售領域，大商超也積極融入平臺生態(tài)。據(jù)騰訊智慧零售與騰訊營銷洞察聯(lián)合發(fā)布的報告，2025年商超消費呈現(xiàn)出“高頻剛需、即時到家”的特征，消費者更加傾向于線上購買日常用品，以減少購物時間成本。這為商超開展線上業(yè)務提供了契機。

事實上，傳統(tǒng)商超的“線下流量”正在通過數(shù)字化轉型轉化為線上流量和訂單。例如，沃爾瑪中國自2022年起推進“萬店計劃”，將全國5000多家門店升級為“云倉”，通過美團閃購等平臺為周邊用戶提供1小時送達服務。這一舉措使沃爾瑪?shù)碾娚啼N售額同比增長22%，首次實現(xiàn)季度盈利。同樣，大潤發(fā)也推出了“大潤發(fā)優(yōu)鮮”APP，實現(xiàn)線上下單、門店配送，在全國門店實現(xiàn)線上線下價格實時同步，提供20000+SKU選擇，覆蓋生鮮、日用品等高頻需求，用戶復購率提升至45%。盡管大潤發(fā)的線上訂單占比目前只有36.5%，不及山姆會員店的50%，但對于傳統(tǒng)商超來說已屬行業(yè)前列，顯示出其在存量市場中挖掘增量空間的潛力。

當然，大商超進軍前置倉和即時零售并非沒有挑戰(zhàn)。首先是成本和效率的平衡問題。前置倉需要增加倉儲和配送投入，如何控制成本、提高配送效率是關鍵。如果前置倉的單倉投入高達數(shù)百萬元，而訂單密度不足，可能難以盈利。永輝管理層也坦言，前置倉業(yè)務考驗訂單密度，客單價如果高，對密度的要求可能會降低，需要從多個維度來看。因此，大商超在布局前置倉時，需要精準選址、合理規(guī)劃SKU，并與第三方物流合作以降低配送成本。

其次是庫存管理的挑戰(zhàn)。前置倉要求對區(qū)域需求有精確的預測和快速響應，否則容易出現(xiàn)庫存積壓或斷貨。永輝已經(jīng)針對到家業(yè)務的有貨率問題，與供應商聯(lián)合開發(fā)了決策樹系統(tǒng)，通過分析影響因素、優(yōu)化安全庫存和流程，顯著提升了有貨率。

最后，數(shù)字化能力也是一大考驗。大商超需要搭建完善的線上平臺和配送網(wǎng)絡，與互聯(lián)網(wǎng)巨頭競爭用戶時間和粘性。這方面需要技術投入和人才儲備，也是傳統(tǒng)商超的短板所在。

盡管如此，前置倉和即時零售為大商超提供了全新的增長曲線。通過在城市社區(qū)鋪設前置倉網(wǎng)絡，大商超可以服務傳統(tǒng)大賣場覆蓋不到的消費群體，實現(xiàn)“小而精”的即時零售布局。同時，前置倉模式也有助于提升門店的線上線下一體化水平，實現(xiàn)“店倉一體”，即門店既是線下銷售場所，又是線上訂單的揀貨中心。這種模式在傳統(tǒng)商超中已經(jīng)取得一些成功案例：例如華潤萬家在部分城市開設的“萬家MART”社區(qū)店，面積縮小到2000㎡，生鮮占比提升到45%，接入京東到家后，線上訂單一天能有500多單。又如德國Aldi在中國市場精簡SKU到1200個，采用“爆款單品+低價”策略，單店日銷超過30萬元。這些案例說明，只要找準定位、精簡運營，傳統(tǒng)商超依然可以在即時零售時代找到自己的位置。

總之，增量機會在于擁抱數(shù)字化和即時零售，通過前置倉和線上平臺開拓新的消費場景。對于大商超來說，這是在電商巨頭和新興業(yè)態(tài)夾縫中突圍的重要舉措。在實現(xiàn)這一轉型的過程中，大商超需要注意成本控制和用戶體驗并重，既要保證配送效率，又要保持商品的價格優(yōu)勢和品質保證，從而在激烈的即時零售競爭中站穩(wěn)腳跟。

03

繞不開的標桿

對標山姆，大商超如何重塑競爭力？

面對新興業(yè)態(tài)的沖擊，大商超需要重新審視自身的定位和模式，借鑒全球優(yōu)秀零售企業(yè)的經(jīng)驗，實現(xiàn)競爭力的重塑。其中，山姆會員店無疑是一個繞不開的標桿。山姆會員店是沃爾瑪旗下的倉儲式會員制超市，以“精選商品、極致性價比、優(yōu)質服務”著稱，在中國市場取得了巨大成功。截至2024年底，山姆中國已積累約900萬會員，落地53家門店。2025年山姆計劃新開10家新店，全年銷售額目標同比提升30%以上，增速遠超行業(yè)平均。山姆的成功之道，值得國內大商超深入研究和學習。

1. 會員制與會員價值：山姆最核心的模式是付費會員制。會員年費篩選出高忠誠度的目標客戶群，這些會員愿意為高品質商品支付年費，從而支撐了山姆的低價策略和盈利能力。山姆會員續(xù)費率高達90%，遠高于行業(yè)平均水平。反觀國內，大多數(shù)商超仍采用免費進場的模式，對會員價值的挖掘不足。大商超要對標山姆，首先需要樹立會員意識，建立完善的會員體系和忠誠度計劃。例如，可以推出年卡會員制，會員享受積分回饋、專屬折扣和增值服務，從而提升用戶粘性和終身價值。會員費收入不僅是直接利潤來源，更是對會員權益和服務質量的一種承諾。山姆通過不斷豐富會員權益（如免費停車、會員日折扣、配送服務等），讓會員感受到加入的價值，從而愿意持續(xù)續(xù)費。國內商超可以借鑒這一思路，打造自己的會員品牌，讓會員成為商超的鐵桿粉絲。

2. 商品策略與選品邏輯：山姆的商品策略可以用“少而精”來概括。山姆精選約4000個SKU，是傳統(tǒng)商超SKU數(shù)的10%左右。如此精簡的SKU讓山姆能夠聚焦核心品類，打造極致性價比的爆款商品。例如，山姆獨家引進的澳洲谷飼牛肉年銷量超10萬噸，且價格低于市場平均。再如山姆自有品牌Member’s Mark系列，占銷售額的30%以上，以高品質和超低價格贏得消費者青睞。

相比之下，國內大商超的商品策略存在明顯不足：商品種類繁多但同質化嚴重，包裝食品中有70%都一樣，自有品牌占比不到5%，而Costco的自有品牌占比高達30%，Aldi更是90%。這意味著大商超的貨架上充斥著大量“大路貨”，缺乏真正的差異化賣點。

要改變這一現(xiàn)狀，大商超需要精簡SKU、聚焦優(yōu)勢品類。具體而言，可以參考山姆的做法：對商品進行ABC分類管理，淘汰低動銷、低毛利的SKU，只保留“少而精”的核心SKU。對于生鮮等高頻品類，要加強自有品牌開發(fā)和直采比例，打造“爆品”和“獨家商品”，以吸引會員。

例如，山姆通過引入獨家代理或直采的模式，讓消費者在山姆才能買到特定商品，從而提高忠誠度。大商超可以學習這一點，與供應商合作開發(fā)定制商品，或引進特色商品，形成差異化競爭力。此外，山姆非常注重選品的品質把控，從源頭嚴控質量。這也是山姆能以低價贏得消費者信任的重要原因。國內商超應建立嚴格的品控體系，引入第三方檢測和消費者反饋機制，確保上架商品品質穩(wěn)定。

3. 供應鏈與成本控制：山姆的成功離不開其強大的供應鏈和成本控制能力。山姆通過全球采購和大規(guī)模集中采購，壓低進貨成本，同時通過精簡SKU、提高庫存周轉來降低運營成本。其供應鏈的高效運轉使其毛利率維持在極低水平（通常只有10%左右），但憑借高銷量和會員費盈利。這一模式被稱為“會員費驅動利潤”，是山姆的核心競爭力。

國內大商超在供應鏈上往往依賴多級批發(fā)，中間環(huán)節(jié)層層加價，導致成本居高不下。要對標山姆，必須縮短供應鏈、提高直采比例。一方面，可以加強與供應商的戰(zhàn)略合作，爭取更優(yōu)惠的采購價格和賬期；另一方面，探索自有品牌戰(zhàn)略，降低對KA供應商的依賴。目前國內一些商超已開始嘗試自有品牌，但規(guī)模和影響力尚有限。

大商超可以借鑒山姆的經(jīng)驗，將自有品牌作為戰(zhàn)略增長引擎。山姆自有品牌Member’s Mark通過“標準定義”在模糊地帶建立品質基準，以及“效率重構”自建供應鏈重塑性價比。例如，山姆通過砍掉中間商，以更低的成本提供高品質商品；通過定制化生產(chǎn)，在不犧牲品質的前提下降低成本。這些舉措都值得國內商超學習。此外，數(shù)字化供應鏈也是關鍵。山姆的智能倉儲系統(tǒng)使庫存周轉天數(shù)控制在15天以內，較傳統(tǒng)商超縮短50%以上。國內大商超應加強供應鏈數(shù)字化改造，運用大數(shù)據(jù)預測和庫存優(yōu)化技術，減少庫存積壓和損耗，提高供應鏈效率。

4. 門店體驗與服務：山姆會員店的門店體驗同樣值得借鑒。山姆門店通常規(guī)模大、布局簡潔，提供充足的免費停車位和試吃區(qū)，購物環(huán)境寬敞舒適。同時，山姆非常注重服務細節(jié)，員工訓練有素，能夠及時響應會員需求。例如，山姆提供免費的會員專屬服務，如咖啡吧、烘焙房、汽車美容等，增加會員的停留時間和消費黏性。這些體驗上的細節(jié)，使山姆不只是一家超市，更像一個生活方式中心。

國內大商超要對標山姆，需要在門店體驗上做出改進。首先，優(yōu)化門店環(huán)境，增加免費休息區(qū)、餐飲區(qū)等，營造舒適的購物氛圍。其次，提升服務水平，培訓員工以顧客為中心，提供主動服務和專業(yè)建議。再次，可以考慮增加會員專屬福利，如會員日全場折扣、會員專屬商品等，增強會員的歸屬感。此外，在數(shù)字化服務上，山姆的“極速達”等服務也是亮點，大商超可以借鑒山姆的線上線下融合經(jīng)驗，為會員提供更便捷的服務。

需要指出的是，山姆模式在中國的成功并非一蹴而就，而是經(jīng)過了多年的本土化調整。山姆自1996年進入中國后曾經(jīng)歷過一段水土不服的時期，直到2016年進行全面改革，包括提高會員費至260元/年以篩選目標客群，聚焦新興中產(chǎn)階層，并加速門店擴張和線上發(fā)力。這些變革成功破解了會員店定位模糊的痛點，使山姆的市場接受度逐步提升。近年來，隨著中產(chǎn)階層對極致質價比的需求上升，山姆品牌勢能飆升，成為消費者、供應商眼中的“流量密碼”。山姆的成功說明，會員制+商品力模式在中國市場是可行的。但國內大商超在效仿山姆時，需要避免“東施效顰”。不少國內零售商在學習山姆時，只是照搬了會員收費、倉儲貨架、大包裝等顯性要素，疊加數(shù)字化和供應鏈改造，但最終未能成功替代山姆，表明缺乏對山姆深層邏輯的理解和執(zhí)行力。因此，大商超對標山姆，不僅要學其表象，更要學其內在運營哲學。比如，山姆成功的靈魂內核在于“精選”，貫穿產(chǎn)品、品質、自有品牌、驚喜體驗和生活態(tài)度。國內商超需要從這一內核出發(fā)，制定適合自身的戰(zhàn)略。

總的來說，對標山姆，大商超需要在會員制、商品策略、供應鏈和服務體驗四個方面全面升級。通過會員制篩選出高價值客戶、通過精簡SKU打造商品力、通過供應鏈優(yōu)化降低成本、通過改善體驗提高忠誠度，大商超有望重塑競爭力，在激烈的市場競爭中贏得一席之地。當然，這一過程并非易事，需要長期投入和持續(xù)改進，但從山姆的成功來看，這是傳統(tǒng)商超實現(xiàn)突圍的一條可行路徑。

04

打翻重來

生態(tài)重構，建立共榮共贏的供應鏈關系

變則生，不變則亡！這世界，沒有例外！生態(tài)重構，建立價值鏈共榮共贏的新營銷生態(tài)系統(tǒng)，這需要偉大的判斷力和足夠的信心、方法與勇氣！

一、在探討大商超自身變革的同時，我們也不能忽視其上游供應商關系的重塑。當前，中國商超行業(yè)存在一個突出的痛點，即供應商與零售商之間的矛盾和博弈。傳統(tǒng)商超長期依賴KA供應商制，通過收取進場費、貨架費等盈利，但這一模式在電商與新零售沖擊下已顯疲態(tài)。

二、KA模式下，供應商需承擔高額渠道成本，導致商品在KA商超的售價高于其他渠道，如夫妻店、折扣店等，削弱了商超的價格競爭力。此外，供應商與零售商之間的博弈關系導致商品開發(fā)滯后、庫存積壓等問題，進一步加劇了永輝等傳統(tǒng)商超的虧損困境。例如，永輝自2021年起連續(xù)四年虧損，累計金額近100億元，而胖東來等區(qū)域零售標桿的崛起（目前，胖東來單店坪效達9000元/㎡左右，遠超行業(yè)平均水平），讓永輝意識到必須從供應鏈源頭重塑競爭力。葉國富明確提出：“中國超市的唯一出路是胖東來模式，只有砍掉中間商，才能賺供應鏈的錢。”這一觀點直指傳統(tǒng)商超的癥結所在。

三、當前商超行業(yè)的供應商問題可以歸納為以下幾點：

（一）亂收費和壓榨供應商：一些商超利用自身強勢地位，向供應商收取名目繁多的費用，如進場費、條碼費、節(jié)慶費、促銷費等，使供應商不堪重負。供應商的利潤被層層盤剝，導致商品在商超售價虛高，卻無法真正讓利給消費者。這種模式不僅損害了供應商利益，也削弱了商超自身的競爭力，因為消費者可以在其他渠道以更低價格買到同樣商品。例如，有經(jīng)銷商透露，某洗發(fā)水品牌在商超的渠道成本占比高達42%，其中18%為各類陳列費用。這樣的渠道成本結構，使得該品牌在商超的售價遠高于在小店或電商平臺的售價，消費者自然會選擇更實惠的購買渠道。

（二）供應商與零售商之間的博弈：傳統(tǒng)KA模式下，供應商與零售商往往是一種對立博弈關系。零售商為了追求高毛利，不斷壓價、延長賬期，供應商為了生存則不得不妥協(xié)或尋找其他渠道。這種博弈導致供應商對商超渠道的積極性下降，一些品牌開始直接面向消費者直銷或通過電商渠道銷售，繞過傳統(tǒng)商超。同時，零售商為了確保自己的利益，會頻繁更換供應商或引入新品牌，以壓低價格或獲取新的費用。這種不穩(wěn)定的關系不利于供應鏈的長期穩(wěn)定。例如，某超市在發(fā)展過程中，供應商關系也曾出現(xiàn)問題。有供應商爆料稱，某某超市曾要求其產(chǎn)品必須獨家銷售，否則停止供貨，供應商被迫接受苛刻條件。又如，一些供應商反映某超市在結算時存在“壓款、扣費用”等問題，資金周轉受到影響。這些情況都反映出供應商與商超之間緊張的合作關系。

（三）商品開發(fā)與庫存問題：在傳統(tǒng)模式下，供應商往往缺乏對終端市場的了解，商品開發(fā)節(jié)奏慢于市場需求。而商超則為了自身利益，對新品上架持謹慎態(tài)度，導致新品進入商超周期長、渠道費用高，影響新品推廣。

對此筆者深有感受卻也無可奈何，筆者所在的企業(yè)攆飯記，聚焦高原地域特色產(chǎn)品（高原魔芋、高原貢菜、高原風干蘿卜干等），行業(yè)獨家公開承諾所有產(chǎn)品零添加所有生物與化學防腐劑，零添加所有防腐香精，然而在大型KA渠道，不僅要收取高額的渠道費用，談判周期還長達幾個月，讓人疲憊不堪。而在許多商超銷售的同類產(chǎn)品中，許多還是2-4種防腐劑或防腐香精，這顯然和消費者的需求嚴重脫節(jié)。而同樣的產(chǎn)品攆飯記在互聯(lián)網(wǎng)上卻迅速成為香餑餑，產(chǎn)品上線短短幾個月的時間，這些產(chǎn)品就取得多家大型平臺“類目前五”的好成績！

由于信息不對稱，商超與供應商在庫存管理上難以協(xié)同，容易出現(xiàn)庫存積壓或缺貨的情況。一些供應商反饋，他們與商超的庫存數(shù)據(jù)對接不及時，導致滯銷品不能及時下架，新品無法及時鋪貨。這些問題不僅影響了商品銷售，也增加了雙方的成本。

四、針對以上痛點，大商超必須進行供應商關系的生態(tài)重構，建立一種共榮共贏的供應鏈生態(tài)。這需要從理念、機制和制度等多個層面進行改革。

首先，理念轉變：從博弈走向合作。傳統(tǒng)商超與供應商應摒棄“零和博弈”思維，認識到雙方的利益是捆綁在一起的。只有供應商賺錢，商超才能有長久的高質量商品供應。

沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗表明，與供應商建立緊密合作關系是降低成本、提升效率的關鍵。1990年代，沃爾瑪與寶潔從敵對走向合作的案例成為MBA經(jīng)典教材。通過建立Retail Link信息共享系統(tǒng)，供應商可實時監(jiān)控商品銷售與庫存數(shù)據(jù)，實現(xiàn)自動補貨。雙方甚至共同研發(fā)產(chǎn)品、優(yōu)化包裝規(guī)格，使寶潔在沃爾瑪?shù)匿N售額3年內增長3倍，庫存下降50%。這種“主動脈式”的供應鏈整合（品牌商深度參與生產(chǎn)計劃），對比XX福等企業(yè)的“毛細血管式”（單純采購關系），成為降本增效的核心差異點。因此，大商超應主動轉變觀念，與供應商成為戰(zhàn)略合作伙伴，共同制定商品計劃、營銷方案，實現(xiàn)信息共享、風險共擔、利益共享。

其次，制度改革：取消不合理收費，縮短賬期。針對供應商反映強烈的進場費、條碼費等問題，商超應痛下決心進行制度改革。政府層面也在引導行業(yè)規(guī)范，例如《零售商供應商公平交易管理辦法》明確禁止向供應商收取進場費、條碼費等不合理費用。商超應積極響應政策，取消不合理收費，回歸“賣商品賺差價”的本質。這不僅可以減輕供應商負擔，也能倒逼商超提升商品運營能力，而不是靠后臺費用盈利。

此外，商超應縮短賬期、按時結算，給予供應商良好的資金支持。供應商的資金周轉直接影響其生產(chǎn)經(jīng)營和創(chuàng)新投入，商超若能縮短賬期、及時付款，將極大增強供應商對商超渠道的信心。永輝在2025年的供應商大會上就強調了“不拖、不卡、不刁難”的承諾，要求嚴格按合同賬期與流程準時付款，保障供應商資金周轉。這一舉措直擊供應商資金鏈“命門”，穩(wěn)定的資金回流能讓供應商更專注于產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)優(yōu)化，進而反向促進永輝商品品質提升，實現(xiàn)供需雙方良性互動。類似地，大商超都應建立供應商友好型制度，如提供透明的結算對賬系統(tǒng)、開通財務專線快速響應供應商需求等，消除供應商的后顧之憂。

再次，建立共榮機制：聯(lián)合開發(fā)與利益分享。大商超應與供應商共同投入資源，開發(fā)市場需要的商品，實現(xiàn)雙贏。這可以通過聯(lián)合開發(fā)新品、共同制定促銷等方式實現(xiàn)。例如，沃爾瑪與寶潔合作推出定制商品、制定聯(lián)合促銷方案，取得了雙贏效果。大商超可以借鑒這一模式，與主要供應商建立聯(lián)合創(chuàng)新實驗室或項目組，提前洞察消費者需求，共同研發(fā)新產(chǎn)品。目前攆飯記也正與多家超市聯(lián)合開發(fā)零生物與化學防腐劑或者零食品添加劑的高原風干蘿卜干和貢菜類產(chǎn)品。同時，在利益分配上，商超應更加注重與供應商共享利潤。傳統(tǒng)模式下，商超利潤高但供應商利潤低甚至無利可圖，這不利于長期合作。商超可以考慮共享增值收益，例如根據(jù)供應商銷售增長給予獎勵，或在供應商新品成功后給予一定比例的銷售分成。這將激勵供應商更積極地支持商超的商品戰(zhàn)略，提高雙方的積極性。

（四）數(shù)字化協(xié)同：提升供應鏈透明度。利用信息技術手段，建立供應商與商超之間的協(xié)同平臺，實現(xiàn)信息實時共享和協(xié)同決策。這包括：供應商可以實時查看商超庫存和銷售數(shù)據(jù)，商超也可以看到供應商的生產(chǎn)和物流信息。這樣雙方能提前預測需求，優(yōu)化生產(chǎn)和補貨計劃，減少牛鞭效應和庫存浪費。例如，寶潔與沃爾瑪建立的Retail Link系統(tǒng)就是數(shù)字化協(xié)同的典范，使雙方供應鏈效率大幅提升。國內大商超也應推進數(shù)字化改造，搭建供應鏈協(xié)同平臺，實現(xiàn)訂單、庫存、銷售數(shù)據(jù)的無縫對接。這不僅能提高供應鏈透明度，也能提高效率，降低成本。

最后，強化品控與質量保障。供應商關系重構還應包含對質量的共同把控。商超應與供應商簽訂嚴格的質量協(xié)議，明確質量標準和責任，對不達標的商品堅決退換。同時，商超可以提供技術和資源支持，幫助供應商提升質量和生產(chǎn)效率。只有雙方共同維護商品品質，才能贏得消費者信任，形成“商超-供應商-消費者”三方共贏的局面。正如永輝在公開信中強調的，要構建陽光供應鏈，杜絕腐敗和潛規(guī)則，讓供應商與商超在公平透明的環(huán)境下合作。這不僅是道德要求，更是商業(yè)可持續(xù)的基礎。

值得一提的是，一些國際零售巨頭已經(jīng)在供應商關系上樹立了良好的榜樣。山姆會員店就是其中之一。山姆與供應商建立了長期穩(wěn)定的合作關系，通過規(guī)模采購和聯(lián)合開發(fā)，實現(xiàn)雙方共贏。

山姆會員店對供應商的選擇非常嚴苛，主要選擇與中高端品牌合作。但一旦合作，山姆會提供充足的銷量和穩(wěn)定的賬期，讓供應商有動力投入研發(fā)和生產(chǎn)。同時，山姆注重與供應商的共創(chuàng)價值，例如幫助供應商改進生產(chǎn)工藝、降低成本，從而在不降低品質的前提下降低價格，讓消費者受益。這種供應商生態(tài)的良性循環(huán)，使山姆能以更低價格提供更好商品，也讓供應商在山姆渠道取得成功。國內大商超可以學習山姆的做法，與核心供應商建立深度合作，甚至投資入股，共同打造供應鏈生態(tài)。

五、總之，供應商關系的重構是中國商超行業(yè)變革的重要一環(huán)。只有建立起共榮共贏的供應鏈生態(tài)，傳統(tǒng)商超才能擺脫“壓榨供應商”的不良形象，贏得供應商的支持和信任。這不僅有助于降低成本、提升商品品質，也將改善商超的外部環(huán)境，使其在行業(yè)洗牌中獲得更穩(wěn)定的上游支持�？梢灶A見，在未來的競爭中，商超與供應商的合作將從對抗走向協(xié)同，共同為消費者創(chuàng)造價值，實現(xiàn)“商超+供應商”的命運共同體。

05

不死的鳳凰

刮骨療傷，重塑商超新生態(tài)

中國商超行業(yè)正站在轉型的十字路口。傳統(tǒng)大賣場模式的局限日益凸顯，電商和新零售的沖擊如疾風驟雨般襲來。面對如此嚴峻的挑戰(zhàn)，中國的大商超唯有“刮骨療傷”，痛下決心進行全方位的變革，才能浴火重生，重新贏得市場和消費者的青睞。

在存量市場，大商超需要進行深度的內部改革。通過優(yōu)化門店布局、精簡SKU、提高人效，實現(xiàn)精細化運營和降本增效，是當前的當務之急。與此同時，傳統(tǒng)商超必須重拾顧客導向，從服務細節(jié)入手，學習胖東來等優(yōu)秀標桿的經(jīng)驗，打造極致的服務體驗和商品品質。只有這樣，才能在激烈的競爭中重新贏得消費者的心。

在增量市場，大商超應積極擁抱前置倉和即時零售等新模式，將門店變?yōu)榍爸脗}網(wǎng)絡的節(jié)點，提供“一小時達”等便捷服務，開拓新的消費場景。這不僅是生存所需，也是增長所需。通過數(shù)字化轉型，大商超有望將線下流量轉化為線上訂單，為自身創(chuàng)造新的增長點。

對標山姆會員店等全球標桿，是大商超實現(xiàn)競爭力重塑的重要路徑。通過學習山姆的會員制、商品策略、供應鏈管理和服務體驗，傳統(tǒng)商超可以找到自身的短板并加以改進。當然，在學習過程中要避免生搬硬套，而是要結合中國市場實際，打造具有本土特色的模式。

最后，也是最為關鍵的，是重構供應商關系。傳統(tǒng)商超與供應商之間的矛盾必須通過制度改革和理念轉變來化解。只有建立起共榮共贏的供應鏈生態(tài)，商超才能降低成本、提升商品力，供應商也能獲得穩(wěn)定的銷售渠道，消費者則能以更實惠的價格買到更好的商品。這將是一個三贏的局面，也是商超行業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎。

總而言之，中國大商超正經(jīng)歷一場前所未有的刮骨療傷。這場變革的過程或許漫長而痛苦，但它是行業(yè)走向新生的必由之路。通過這場改革，傳統(tǒng)商超有望脫胎換骨，建立起以顧客為中心、以效率為導向、以共贏為原則的全新運營生態(tài)。

在這場轉型中，商超企業(yè)需要展現(xiàn)出堅定的決心和勇氣，直面自身的問題，勇于改革創(chuàng)新。正如一位業(yè)內人士所言：“未來只有兩種零售能存活：極致低價或極致特色。”中國的大商超唯有在價格和特色上都做到極致，才能在未來的市場中站穩(wěn)腳跟，重新贏得消費者的信賴和忠誠。讓我們拭目以待，傳統(tǒng)商超在經(jīng)歷這場深刻變革后，將以嶄新的面貌重現(xiàn)輝煌，成為中國零售業(yè)的中流砥柱。

參考資料：

1.大潤發(fā)、永輝密謀前置倉，山姆的作業(yè)還得抄 - VZKOO

2. 2024年中國超市行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及趨勢分析 - 報告盒

3.永輝超市，計劃再關200家店 - 搜狐

4.大潤發(fā)CEO首談前置倉：大賣場業(yè)態(tài)的補充 - 搜狐

5.永輝超市2024年一季度報點評 - 雪球

6.商超“肉搏”山姆，從成為“山姆”開始 - 第一財經(jīng)

7. 永輝超市的“胖東來”式自救 - 新浪財經(jīng)

8. 永輝超市的“刮骨療傷” - 今日頭條

9. 永輝超市：關店止損與調優(yōu)并進 - 新浪財經(jīng)

10. 永輝超市的“胖東來”式變革 - 新浪財經(jīng)

11.商超“價格戰(zhàn)”背后，一場供應鏈的重構 - 虎嗅網(wǎng)

12.永輝超市2024年一季報點評 - 東方財富

13.山姆的成功，給中國零售業(yè)帶來了什么啟示？ - 知乎專欄

14. 山姆會員店的成功密碼 - 知乎專欄

15.山姆會員店的成功之道 - Shopex

16. 商超“價格戰(zhàn)”背后，一場供應鏈的重構 - 虎嗅網(wǎng)

作者簡介：祝啟明，經(jīng)濟學博士、應用經(jīng)濟學博士后、西華師范大學商學院客座教授、四川大學創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)導師，攆飯記品牌聯(lián)合創(chuàng)始人�！读闶廴Α房煜费芯恐行闹魅�、《中國食品工業(yè)》雜志品牌觀察家。中國營銷領域最高獎”金鼎獎“獲得者。包裝媒體化、終端媒體化理論創(chuàng)始人、踐行者！