前言：

商超行業(yè)變革的背景與挑戰(zhàn)

作為一名供應(yīng)商和行業(yè)研究者，我和商超打了快30年的交道，受益于中國(guó)商超行業(yè)的黃金發(fā)展期，我曾服務(wù)的諸多品牌均順勢(shì)崛起，業(yè)績(jī)亮眼。然而隨著消費(fèi)者購(gòu)買行為的迭代升級(jí)，商業(yè)生態(tài)開(kāi)始劇烈重構(gòu)—— 仿佛一夜之間，我們?cè)詾榘?、支撐企業(yè)穩(wěn)健前行的大商超（KA），整體陷入發(fā)展瓶頸。作為上游供應(yīng)商的我們亦突陷迷茫困頓，整體性的困惑、集體性的應(yīng)對(duì)無(wú)措，成了貼在商超與眾多供應(yīng)商群體的共同標(biāo)簽。

應(yīng)《零售圈》宋九亮先生邀約，結(jié)合筆者近30年的商超交道、管中窺豹的行業(yè)觀察，以及多年的“價(jià)值鏈共贏營(yíng)銷生態(tài)系統(tǒng)”研究，我想對(duì)傳統(tǒng)KA的變革與生態(tài)價(jià)值重構(gòu)談一下自己的思考，以期為行業(yè)發(fā)展提供些許參考。

毋容置疑，中國(guó)商超行業(yè)正經(jīng)歷深刻的結(jié)構(gòu)性變革。在宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化與消費(fèi)者行為模式轉(zhuǎn)變的雙重驅(qū)動(dòng)下，傳統(tǒng)商超渠道正經(jīng)歷一場(chǎng)以“回歸本質(zhì)”為核心的自我革新。

傳統(tǒng)商超的生存現(xiàn)狀呈現(xiàn)出一種復(fù)雜而又充滿挑戰(zhàn)的圖景。一方面，全國(guó)范圍的關(guān)店潮持續(xù)上演，各大超市品牌紛紛精簡(jiǎn)門(mén)店數(shù)量以優(yōu)化布局。2024年有統(tǒng)計(jì)顯示，62家超市品牌關(guān)閉了3037家門(mén)店，傳統(tǒng)大賣場(chǎng)的日子愈發(fā)艱難。

另一方面，一些曾經(jīng)的巨頭卻在逆勢(shì)增長(zhǎng)：沃爾瑪中國(guó)在2025財(cái)年實(shí)現(xiàn)凈銷售額1473億元，同比增長(zhǎng)3.6%，連續(xù)兩個(gè)季度保持兩位數(shù)增長(zhǎng)。這背后的原因在于沃爾瑪通過(guò)業(yè)態(tài)優(yōu)化與全渠道發(fā)展，成為行業(yè)標(biāo)桿，其大賣場(chǎng)升級(jí)改造后“質(zhì)價(jià)比仍然是第一位”，精簡(jiǎn)SKU強(qiáng)化了供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，以門(mén)店為中心的全渠道零售模式滿足了多場(chǎng)景、多觸點(diǎn)消費(fèi)需求。

總體來(lái)看，商超行業(yè)正進(jìn)入“調(diào)改、關(guān)停、賣賣賣”的洗牌階段，傳統(tǒng)商超必須尋找出路才能擺脫困境。

本文將從存量變革和增量機(jī)會(huì)兩個(gè)維度，深入分析傳統(tǒng)商超（大型KA賣場(chǎng)）的未來(lái)發(fā)展方向。重點(diǎn)探討傳統(tǒng)大賣場(chǎng)如何通過(guò)內(nèi)部改造提升運(yùn)營(yíng)效率、降低成本，同時(shí)如何借助前置倉(cāng)等新零售模式開(kāi)拓新的增長(zhǎng)空間。同時(shí)，我們將對(duì)標(biāo)全球標(biāo)桿山姆會(huì)員店，分析大商超在商品策略、會(huì)員體系和供應(yīng)鏈上的差距與改進(jìn)路徑。 聚焦供應(yīng)商關(guān)系重構(gòu)，一針見(jiàn)血的指出當(dāng)前商超行業(yè)存在的供應(yīng)商問(wèn)題，并借鑒山姆等企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，提出建立共贏共生的價(jià)值生態(tài)的具體措施，展望中國(guó)大商超在經(jīng)歷“刮骨療傷”后的轉(zhuǎn)型前景。

（萬(wàn)字長(zhǎng)文，深度解析，耐心看完）

01

大商超的存量變革

向精細(xì)化運(yùn)營(yíng)和降本增效轉(zhuǎn)型

面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)和消費(fèi)習(xí)慣的改變，大型商超正通過(guò)門(mén)店調(diào)改和組織變革來(lái)提升自身的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)水平和盈利能力。一方面，不少超市品牌選擇主動(dòng)關(guān)店止損，以減少虧損門(mén)店對(duì)整體業(yè)績(jī)的拖累。然而，簡(jiǎn)單的關(guān)店往往無(wú)法根治問(wèn)題，一些超市陷入“關(guān)店-虧損擴(kuò)大-再關(guān)店”的惡性循環(huán)。

以某超市為例，過(guò)去幾年深陷經(jīng)營(yíng)泥潭，2021-2024年累計(jì)虧損近100億元，被迫關(guān)閉近300家門(mén)店。然而，2024年該超市又宣布將在一年內(nèi)再關(guān)閉200家門(mén)店，同時(shí)新增200家“胖東來(lái)模式”的調(diào)改店，試圖以質(zhì)量換規(guī)模。

這一“雙管齊下”的策略帶來(lái)了顯著的短期陣痛：門(mén)店在調(diào)改過(guò)程中需要經(jīng)歷歇業(yè)裝修、新設(shè)備投入、舊資產(chǎn)報(bào)廢、重開(kāi)業(yè)支出等必要環(huán)節(jié)，這些過(guò)程不僅產(chǎn)生了大量成本，也導(dǎo)致了營(yíng)業(yè)收入的下降。而關(guān)閉虧損門(mén)店產(chǎn)生的租賃賠償、人員賠償、商品出清和資產(chǎn)報(bào)廢等費(fèi)用，更是直接拖累了公司整體業(yè)績(jī)。公司解釋稱，營(yíng)收下滑一方面源于零售行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，消費(fèi)者習(xí)慣改變以及對(duì)購(gòu)物體驗(yàn)和商品品質(zhì)要求提高；另一方面則是公司主動(dòng)進(jìn)行門(mén)店優(yōu)化調(diào)改，在對(duì)潛力門(mén)店進(jìn)行關(guān)店改造的同時(shí)，淘汰關(guān)閉了部分尾部門(mén)店。

可見(jiàn)，門(mén)店大規(guī)模調(diào)改與關(guān)店止損的雙重舉措，使某超市陷入營(yíng)收下滑與虧損擴(kuò)大的循環(huán)，這家零售巨頭正在摸索中繼續(xù)尋找轉(zhuǎn)型出路。

除了顯而易見(jiàn)的業(yè)績(jī)壓力，該超市在轉(zhuǎn)型過(guò)程中還面臨著更多深層次風(fēng)險(xiǎn)。公司資產(chǎn)負(fù)債率顯著高于行業(yè)平均水平，償債壓力不小。在高負(fù)債背景下，公司仍計(jì)劃通過(guò)定增募集資金用于持續(xù)推進(jìn)門(mén)店調(diào)改。這表明，大規(guī)模改造需要巨額投入，而短期內(nèi)未必能立刻見(jiàn)效，公司需要在資金鏈和業(yè)績(jī)之間取得平衡。

然而，關(guān)店止損并非萬(wàn)能藥，不少商超品牌在調(diào)整門(mén)店數(shù)量后依然未能止跌回升。以XX福超市為例，其在中國(guó)市場(chǎng)的收縮策略也引發(fā)了一系列問(wèn)題。XX福在2019年至2021年間關(guān)閉了30多家門(mén)店，退出了北京、天津等城市的部分市場(chǎng)，然而這一策略并未帶來(lái)預(yù)期的改善，反而導(dǎo)致客流量持續(xù)下滑。2021年XX福超市中國(guó)全年銷售同比下降，同店銷售更是下滑約10%，經(jīng)營(yíng)虧損同比擴(kuò)大。XX福中國(guó)管理層在2022年坦言，關(guān)閉門(mén)店并不能解決核心問(wèn)題，反而因?yàn)槭ラT(mén)店客流而削弱了市場(chǎng)地位。這說(shuō)明，簡(jiǎn)單關(guān)店容易造成“瘦死的駱駝比馬大”，關(guān)鍵在于如何提升單店經(jīng)營(yíng)質(zhì)量。

胖東來(lái)模式為傳統(tǒng)商超提供了一個(gè)成功轉(zhuǎn)型的樣板。胖東來(lái)是河南許昌的一家區(qū)域性零售企業(yè)，以極致的服務(wù)和精細(xì)化管理著稱，被視為中國(guó)零售業(yè)的一面旗幟。胖東來(lái)通過(guò)精簡(jiǎn)SKU、深耕生鮮、提升服務(wù)等手段，實(shí)現(xiàn)了遠(yuǎn)超行業(yè)平均的業(yè)績(jī)。有數(shù)據(jù)顯示，胖東來(lái)單店坪效達(dá)到9000元/㎡左右，遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平。同時(shí)，胖東來(lái)通過(guò)提升員工薪酬和福利、改善員工工作環(huán)境，將員工幸福感放在首位，從而提高了員工忠誠(chéng)度和服務(wù)熱情。這種“以人為本”的管理理念讓胖東來(lái)在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，也讓不少傳統(tǒng)商超看到了內(nèi)部改革的重要性。永輝等企業(yè)已經(jīng)嘗試引入胖東來(lái)的管理經(jīng)驗(yàn)，例如提高員工薪資、改善服務(wù)細(xì)節(jié)，希望通過(guò)提升軟實(shí)力來(lái)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。

在組織變革方面，永輝、華潤(rùn)等企業(yè)也在積極行動(dòng)。永輝提出“三個(gè)聚焦、一個(gè)反對(duì)”的改革方針：聚焦核心供應(yīng)商、聚焦核心大單品（未來(lái)目標(biāo)孵化100個(gè)億元級(jí)單品）以及堅(jiān)持長(zhǎng)期主義，反對(duì)隨意更換供應(yīng)商。這一方針表明永輝將從供應(yīng)鏈源頭重塑競(jìng)爭(zhēng)力，集中資源打造核心商品，減少不必要的供應(yīng)商更替帶來(lái)的內(nèi)耗。華潤(rùn)萬(wàn)家也針對(duì)商超創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型探索了3年，從單一的大賣場(chǎng)業(yè)務(wù)向萬(wàn)家CITY、萬(wàn)家MART、萬(wàn)家LIFE等新興業(yè)態(tài)布局，堅(jiān)持全渠道零售，以滿足不同定位客群的需求。這些舉措都體現(xiàn)出傳統(tǒng)商超正在通過(guò)組織調(diào)整和流程優(yōu)化，提升自身的運(yùn)營(yíng)效率和盈利能力。

總的來(lái)說(shuō)，存量變革的關(guān)鍵在于“降本增效”：通過(guò)優(yōu)化門(mén)店布局、精簡(jiǎn)SKU、改進(jìn)供應(yīng)鏈和提升人效，實(shí)現(xiàn)單店效益的提升。同時(shí)，傳統(tǒng)商超需要更加注重顧客體驗(yàn)和商品品質(zhì)，以應(yīng)對(duì)消費(fèi)者不斷提高的要求。只有實(shí)現(xiàn)了精細(xì)化運(yùn)營(yíng)和降本增效，傳統(tǒng)商超才能在關(guān)店潮中站穩(wěn)腳跟，為未來(lái)的增長(zhǎng)積蓄力量。

02

大商超的增量機(jī)會(huì)

前置倉(cāng)與即時(shí)零售

除了深耕存量市場(chǎng)，大商超也在積極布局增量市場(chǎng)，特別是借助前置倉(cāng)和即時(shí)零售模式開(kāi)拓新的增長(zhǎng)點(diǎn)。隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的普及與即時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)的完善，消費(fèi)者的購(gòu)物行為日趨碎片化、高頻化與個(gè)性化。他們更加傾向于通過(guò)手機(jī)下單，享受一小時(shí)內(nèi)送達(dá)的服務(wù)。

新零售平臺(tái)依托前置倉(cāng)模式實(shí)現(xiàn)“最后一公里”的高效履約，極大提升了便利性。社區(qū)團(tuán)購(gòu)也在下沉市場(chǎng)廣泛滲透，以低價(jià)策略吸引消費(fèi)者，進(jìn)一步分流了傳統(tǒng)商超的客流。更為關(guān)鍵的是，新興零售形態(tài)不僅改變了大家的購(gòu)買路徑，也在重塑商品流通的底層邏輯。傳統(tǒng)商超依賴的是“中心化倉(cāng)儲(chǔ)＋多級(jí)分銷”的長(zhǎng)鏈條模式，層層加價(jià)，庫(kù)存周轉(zhuǎn)緩慢。而新勢(shì)力如山姆會(huì)員店、盒馬等，則普遍采用“直采＋自有品牌＋會(huì)員制”的運(yùn)營(yíng)模式，大幅壓縮中間環(huán)節(jié)，提升供應(yīng)鏈響應(yīng)速度。

尤其是硬折扣業(yè)態(tài)的興起，憑借極低的運(yùn)營(yíng)成本和高效的坪效管理實(shí)現(xiàn)了更高的凈利率。相比之下，傳統(tǒng)商超在高昂的人力、租金與物流成本擠壓下，盈利能力持續(xù)下滑。

在此背景下，前置倉(cāng)模式被視為大商超破局的重要手段之一。前置倉(cāng)是指在城市中心或社區(qū)附近設(shè)置小型倉(cāng)儲(chǔ)中心，將庫(kù)存下沉到消費(fèi)者附近，從而實(shí)現(xiàn)“小時(shí)達(dá)”甚至“分鐘達(dá)”的配送時(shí)效。通過(guò)前置倉(cāng)，商超可以快速響應(yīng)周邊用戶的即時(shí)需求，提供傳統(tǒng)大賣場(chǎng)無(wú)法滿足的便捷服務(wù)。一些超市品牌已經(jīng)開(kāi)始試水前置倉(cāng)：

（1）2024年9月 大潤(rùn)發(fā)CEO沈輝公開(kāi)表示將加碼布局前置倉(cāng)，以覆蓋大賣場(chǎng)覆蓋不到的區(qū)域。

（2）2025年1月 大潤(rùn)發(fā)位于上海閔行區(qū)瀘閔路的前置倉(cāng)約700平方米，SKU達(dá)8000個(gè)，商品來(lái)自門(mén)店，提升配送效率和用戶體驗(yàn)，與小象超市模式相似。

（3）2025年5月 永輝超市在重點(diǎn)布局前置倉(cāng)業(yè)務(wù)，有接近公司人士透露部分前置倉(cāng)點(diǎn)由原門(mén)店改造而成，運(yùn)營(yíng)上依托大超資源靈活組貨，支持一日一配或多配。

（4）據(jù)長(zhǎng)期關(guān)注前置倉(cāng)業(yè)務(wù)的業(yè)內(nèi)人士介紹，永輝的前置倉(cāng)面積在600到800平方米，SKU數(shù)能夠達(dá)到8000個(gè)，單倉(cāng)投入約為150萬(wàn)到200萬(wàn)元。這樣的投入在傳統(tǒng)零售企業(yè)中是可以承受的，而一旦運(yùn)營(yíng)得當(dāng)，前置倉(cāng)有望為永輝等“收復(fù)失地”，在區(qū)域市場(chǎng)重新站穩(wěn)腳跟。大潤(rùn)發(fā)同樣看到了前置倉(cāng)的潛力，將其納入核心發(fā)展規(guī)劃，試圖以“線上即時(shí)配送+線下門(mén)店體驗(yàn)”的組合，補(bǔ)全數(shù)字化服務(wù)短板。可以預(yù)見(jiàn)，在不久的將來(lái)，大商超的門(mén)店將不再是孤立的線下場(chǎng)所，而是作為前置倉(cāng)網(wǎng)絡(luò)的中心節(jié)點(diǎn)存在，通過(guò)數(shù)字化手段將門(mén)店與周邊消費(fèi)者緊密連接起來(lái)。

在即時(shí)零售領(lǐng)域，大商超也積極融入平臺(tái)生態(tài)。據(jù)騰訊智慧零售與騰訊營(yíng)銷洞察聯(lián)合發(fā)布的報(bào)告，2025年商超消費(fèi)呈現(xiàn)出“高頻剛需、即時(shí)到家”的特征，消費(fèi)者更加傾向于線上購(gòu)買日常用品，以減少購(gòu)物時(shí)間成本。這為商超開(kāi)展線上業(yè)務(wù)提供了契機(jī)。

事實(shí)上，傳統(tǒng)商超的“線下流量”正在通過(guò)數(shù)字化轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)化為線上流量和訂單。例如，沃爾瑪中國(guó)自2022年起推進(jìn)“萬(wàn)店計(jì)劃”，將全國(guó)5000多家門(mén)店升級(jí)為“云倉(cāng)”，通過(guò)美團(tuán)閃購(gòu)等平臺(tái)為周邊用戶提供1小時(shí)送達(dá)服務(wù)。這一舉措使沃爾瑪?shù)碾娚啼N售額同比增長(zhǎng)22%，首次實(shí)現(xiàn)季度盈利。同樣，大潤(rùn)發(fā)也推出了“大潤(rùn)發(fā)優(yōu)鮮”APP，實(shí)現(xiàn)線上下單、門(mén)店配送，在全國(guó)門(mén)店實(shí)現(xiàn)線上線下價(jià)格實(shí)時(shí)同步，提供20000+SKU選擇，覆蓋生鮮、日用品等高頻需求，用戶復(fù)購(gòu)率提升至45%。盡管大潤(rùn)發(fā)的線上訂單占比目前只有36.5%，不及山姆會(huì)員店的50%，但對(duì)于傳統(tǒng)商超來(lái)說(shuō)已屬行業(yè)前列，顯示出其在存量市場(chǎng)中挖掘增量空間的潛力。

當(dāng)然，大商超進(jìn)軍前置倉(cāng)和即時(shí)零售并非沒(méi)有挑戰(zhàn)。首先是成本和效率的平衡問(wèn)題。前置倉(cāng)需要增加倉(cāng)儲(chǔ)和配送投入，如何控制成本、提高配送效率是關(guān)鍵。如果前置倉(cāng)的單倉(cāng)投入高達(dá)數(shù)百萬(wàn)元，而訂單密度不足，可能難以盈利。永輝管理層也坦言，前置倉(cāng)業(yè)務(wù)考驗(yàn)訂單密度，客單價(jià)如果高，對(duì)密度的要求可能會(huì)降低，需要從多個(gè)維度來(lái)看。因此，大商超在布局前置倉(cāng)時(shí)，需要精準(zhǔn)選址、合理規(guī)劃SKU，并與第三方物流合作以降低配送成本。

其次是庫(kù)存管理的挑戰(zhàn)。前置倉(cāng)要求對(duì)區(qū)域需求有精確的預(yù)測(cè)和快速響應(yīng)，否則容易出現(xiàn)庫(kù)存積壓或斷貨。永輝已經(jīng)針對(duì)到家業(yè)務(wù)的有貨率問(wèn)題，與供應(yīng)商聯(lián)合開(kāi)發(fā)了決策樹(shù)系統(tǒng)，通過(guò)分析影響因素、優(yōu)化安全庫(kù)存和流程，顯著提升了有貨率。

最后，數(shù)字化能力也是一大考驗(yàn)。大商超需要搭建完善的線上平臺(tái)和配送網(wǎng)絡(luò)，與互聯(lián)網(wǎng)巨頭競(jìng)爭(zhēng)用戶時(shí)間和粘性。這方面需要技術(shù)投入和人才儲(chǔ)備，也是傳統(tǒng)商超的短板所在。

盡管如此，前置倉(cāng)和即時(shí)零售為大商超提供了全新的增長(zhǎng)曲線。通過(guò)在城市社區(qū)鋪設(shè)前置倉(cāng)網(wǎng)絡(luò)，大商超可以服務(wù)傳統(tǒng)大賣場(chǎng)覆蓋不到的消費(fèi)群體，實(shí)現(xiàn)“小而精”的即時(shí)零售布局。同時(shí)，前置倉(cāng)模式也有助于提升門(mén)店的線上線下一體化水平，實(shí)現(xiàn)“店倉(cāng)一體”，即門(mén)店既是線下銷售場(chǎng)所，又是線上訂單的揀貨中心。這種模式在傳統(tǒng)商超中已經(jīng)取得一些成功案例：例如華潤(rùn)萬(wàn)家在部分城市開(kāi)設(shè)的“萬(wàn)家MART”社區(qū)店，面積縮小到2000㎡，生鮮占比提升到45%，接入京東到家后，線上訂單一天能有500多單。又如德國(guó)Aldi在中國(guó)市場(chǎng)精簡(jiǎn)SKU到1200個(gè)，采用“爆款單品+低價(jià)”策略，單店日銷超過(guò)30萬(wàn)元。這些案例說(shuō)明，只要找準(zhǔn)定位、精簡(jiǎn)運(yùn)營(yíng)，傳統(tǒng)商超依然可以在即時(shí)零售時(shí)代找到自己的位置。

總之，增量機(jī)會(huì)在于擁抱數(shù)字化和即時(shí)零售，通過(guò)前置倉(cāng)和線上平臺(tái)開(kāi)拓新的消費(fèi)場(chǎng)景。對(duì)于大商超來(lái)說(shuō)，這是在電商巨頭和新興業(yè)態(tài)夾縫中突圍的重要舉措。在實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，大商超需要注意成本控制和用戶體驗(yàn)并重，既要保證配送效率，又要保持商品的價(jià)格優(yōu)勢(shì)和品質(zhì)保證，從而在激烈的即時(shí)零售競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟。

03

繞不開(kāi)的標(biāo)桿

對(duì)標(biāo)山姆，大商超如何重塑競(jìng)爭(zhēng)力？

面對(duì)新興業(yè)態(tài)的沖擊，大商超需要重新審視自身的定位和模式，借鑒全球優(yōu)秀零售企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)力的重塑。其中，山姆會(huì)員店無(wú)疑是一個(gè)繞不開(kāi)的標(biāo)桿。山姆會(huì)員店是沃爾瑪旗下的倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員制超市，以“精選商品、極致性價(jià)比、優(yōu)質(zhì)服務(wù)”著稱，在中國(guó)市場(chǎng)取得了巨大成功。截至2024年底，山姆中國(guó)已積累約900萬(wàn)會(huì)員，落地53家門(mén)店。2025年山姆計(jì)劃新開(kāi)10家新店，全年銷售額目標(biāo)同比提升30%以上，增速遠(yuǎn)超行業(yè)平均。山姆的成功之道，值得國(guó)內(nèi)大商超深入研究和學(xué)習(xí)。

1. 會(huì)員制與會(huì)員價(jià)值：山姆最核心的模式是付費(fèi)會(huì)員制。會(huì)員年費(fèi)篩選出高忠誠(chéng)度的目標(biāo)客戶群，這些會(huì)員愿意為高品質(zhì)商品支付年費(fèi)，從而支撐了山姆的低價(jià)策略和盈利能力。山姆會(huì)員續(xù)費(fèi)率高達(dá)90%，遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平。反觀國(guó)內(nèi)，大多數(shù)商超仍采用免費(fèi)進(jìn)場(chǎng)的模式，對(duì)會(huì)員價(jià)值的挖掘不足。大商超要對(duì)標(biāo)山姆，首先需要樹(shù)立會(huì)員意識(shí)，建立完善的會(huì)員體系和忠誠(chéng)度計(jì)劃。例如，可以推出年卡會(huì)員制，會(huì)員享受積分回饋、專屬折扣和增值服務(wù)，從而提升用戶粘性和終身價(jià)值。會(huì)員費(fèi)收入不僅是直接利潤(rùn)來(lái)源，更是對(duì)會(huì)員權(quán)益和服務(wù)質(zhì)量的一種承諾。山姆通過(guò)不斷豐富會(huì)員權(quán)益（如免費(fèi)停車、會(huì)員日折扣、配送服務(wù)等），讓會(huì)員感受到加入的價(jià)值，從而愿意持續(xù)續(xù)費(fèi)。國(guó)內(nèi)商超可以借鑒這一思路，打造自己的會(huì)員品牌，讓會(huì)員成為商超的鐵桿粉絲。

2. 商品策略與選品邏輯：山姆的商品策略可以用“少而精”來(lái)概括。山姆精選約4000個(gè)SKU，是傳統(tǒng)商超SKU數(shù)的10%左右。如此精簡(jiǎn)的SKU讓山姆能夠聚焦核心品類，打造極致性價(jià)比的爆款商品。例如，山姆獨(dú)家引進(jìn)的澳洲谷飼牛肉年銷量超10萬(wàn)噸，且價(jià)格低于市場(chǎng)平均。再如山姆自有品牌Member’s Mark系列，占銷售額的30%以上，以高品質(zhì)和超低價(jià)格贏得消費(fèi)者青睞。

相比之下，國(guó)內(nèi)大商超的商品策略存在明顯不足：商品種類繁多但同質(zhì)化嚴(yán)重，包裝食品中有70%都一樣，自有品牌占比不到5%，而Costco的自有品牌占比高達(dá)30%，Aldi更是90%。這意味著大商超的貨架上充斥著大量“大路貨”，缺乏真正的差異化賣點(diǎn)。

要改變這一現(xiàn)狀，大商超需要精簡(jiǎn)SKU、聚焦優(yōu)勢(shì)品類。具體而言，可以參考山姆的做法：對(duì)商品進(jìn)行ABC分類管理，淘汰低動(dòng)銷、低毛利的SKU，只保留“少而精”的核心SKU。對(duì)于生鮮等高頻品類，要加強(qiáng)自有品牌開(kāi)發(fā)和直采比例，打造“爆品”和“獨(dú)家商品”，以吸引會(huì)員。

例如，山姆通過(guò)引入獨(dú)家代理或直采的模式，讓消費(fèi)者在山姆才能買到特定商品，從而提高忠誠(chéng)度。大商超可以學(xué)習(xí)這一點(diǎn)，與供應(yīng)商合作開(kāi)發(fā)定制商品，或引進(jìn)特色商品，形成差異化競(jìng)爭(zhēng)力。此外，山姆非常注重選品的品質(zhì)把控，從源頭嚴(yán)控質(zhì)量。這也是山姆能以低價(jià)贏得消費(fèi)者信任的重要原因。國(guó)內(nèi)商超應(yīng)建立嚴(yán)格的品控體系，引入第三方檢測(cè)和消費(fèi)者反饋機(jī)制，確保上架商品品質(zhì)穩(wěn)定。

3. 供應(yīng)鏈與成本控制：山姆的成功離不開(kāi)其強(qiáng)大的供應(yīng)鏈和成本控制能力。山姆通過(guò)全球采購(gòu)和大規(guī)模集中采購(gòu)，壓低進(jìn)貨成本，同時(shí)通過(guò)精簡(jiǎn)SKU、提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)來(lái)降低運(yùn)營(yíng)成本。其供應(yīng)鏈的高效運(yùn)轉(zhuǎn)使其毛利率維持在極低水平（通常只有10%左右），但憑借高銷量和會(huì)員費(fèi)盈利。這一模式被稱為“會(huì)員費(fèi)驅(qū)動(dòng)利潤(rùn)”，是山姆的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

國(guó)內(nèi)大商超在供應(yīng)鏈上往往依賴多級(jí)批發(fā)，中間環(huán)節(jié)層層加價(jià)，導(dǎo)致成本居高不下。要對(duì)標(biāo)山姆，必須縮短供應(yīng)鏈、提高直采比例。一方面，可以加強(qiáng)與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作，爭(zhēng)取更優(yōu)惠的采購(gòu)價(jià)格和賬期；另一方面，探索自有品牌戰(zhàn)略，降低對(duì)KA供應(yīng)商的依賴。目前國(guó)內(nèi)一些商超已開(kāi)始嘗試自有品牌，但規(guī)模和影響力尚有限。

大商超可以借鑒山姆的經(jīng)驗(yàn)，將自有品牌作為戰(zhàn)略增長(zhǎng)引擎。山姆自有品牌Member’s Mark通過(guò)“標(biāo)準(zhǔn)定義”在模糊地帶建立品質(zhì)基準(zhǔn)，以及“效率重構(gòu)”自建供應(yīng)鏈重塑性價(jià)比。例如，山姆通過(guò)砍掉中間商，以更低的成本提供高品質(zhì)商品；通過(guò)定制化生產(chǎn)，在不犧牲品質(zhì)的前提下降低成本。這些舉措都值得國(guó)內(nèi)商超學(xué)習(xí)。此外，數(shù)字化供應(yīng)鏈也是關(guān)鍵。山姆的智能倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)使庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)控制在15天以內(nèi)，較傳統(tǒng)商超縮短50%以上。國(guó)內(nèi)大商超應(yīng)加強(qiáng)供應(yīng)鏈數(shù)字化改造，運(yùn)用大數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)和庫(kù)存優(yōu)化技術(shù)，減少庫(kù)存積壓和損耗，提高供應(yīng)鏈效率。

4. 門(mén)店體驗(yàn)與服務(wù)：山姆會(huì)員店的門(mén)店體驗(yàn)同樣值得借鑒。山姆門(mén)店通常規(guī)模大、布局簡(jiǎn)潔，提供充足的免費(fèi)停車位和試吃區(qū)，購(gòu)物環(huán)境寬敞舒適。同時(shí)，山姆非常注重服務(wù)細(xì)節(jié)，員工訓(xùn)練有素，能夠及時(shí)響應(yīng)會(huì)員需求。例如，山姆提供免費(fèi)的會(huì)員專屬服務(wù)，如咖啡吧、烘焙房、汽車美容等，增加會(huì)員的停留時(shí)間和消費(fèi)黏性。這些體驗(yàn)上的細(xì)節(jié)，使山姆不只是一家超市，更像一個(gè)生活方式中心。

國(guó)內(nèi)大商超要對(duì)標(biāo)山姆，需要在門(mén)店體驗(yàn)上做出改進(jìn)。首先，優(yōu)化門(mén)店環(huán)境，增加免費(fèi)休息區(qū)、餐飲區(qū)等，營(yíng)造舒適的購(gòu)物氛圍。其次，提升服務(wù)水平，培訓(xùn)員工以顧客為中心，提供主動(dòng)服務(wù)和專業(yè)建議。再次，可以考慮增加會(huì)員專屬福利，如會(huì)員日全場(chǎng)折扣、會(huì)員專屬商品等，增強(qiáng)會(huì)員的歸屬感。此外，在數(shù)字化服務(wù)上，山姆的“極速達(dá)”等服務(wù)也是亮點(diǎn)，大商超可以借鑒山姆的線上線下融合經(jīng)驗(yàn)，為會(huì)員提供更便捷的服務(wù)。

需要指出的是，山姆模式在中國(guó)的成功并非一蹴而就，而是經(jīng)過(guò)了多年的本土化調(diào)整。山姆自1996年進(jìn)入中國(guó)后曾經(jīng)歷過(guò)一段水土不服的時(shí)期，直到2016年進(jìn)行全面改革，包括提高會(huì)員費(fèi)至260元/年以篩選目標(biāo)客群，聚焦新興中產(chǎn)階層，并加速門(mén)店擴(kuò)張和線上發(fā)力。這些變革成功破解了會(huì)員店定位模糊的痛點(diǎn)，使山姆的市場(chǎng)接受度逐步提升。近年來(lái)，隨著中產(chǎn)階層對(duì)極致質(zhì)價(jià)比的需求上升，山姆品牌勢(shì)能飆升，成為消費(fèi)者、供應(yīng)商眼中的“流量密碼”。山姆的成功說(shuō)明，會(huì)員制+商品力模式在中國(guó)市場(chǎng)是可行的。但國(guó)內(nèi)大商超在效仿山姆時(shí)，需要避免“東施效顰”。不少國(guó)內(nèi)零售商在學(xué)習(xí)山姆時(shí)，只是照搬了會(huì)員收費(fèi)、倉(cāng)儲(chǔ)貨架、大包裝等顯性要素，疊加數(shù)字化和供應(yīng)鏈改造，但最終未能成功替代山姆，表明缺乏對(duì)山姆深層邏輯的理解和執(zhí)行力。因此，大商超對(duì)標(biāo)山姆，不僅要學(xué)其表象，更要學(xué)其內(nèi)在運(yùn)營(yíng)哲學(xué)。比如，山姆成功的靈魂內(nèi)核在于“精選”，貫穿產(chǎn)品、品質(zhì)、自有品牌、驚喜體驗(yàn)和生活態(tài)度。國(guó)內(nèi)商超需要從這一內(nèi)核出發(fā)，制定適合自身的戰(zhàn)略。

總的來(lái)說(shuō)，對(duì)標(biāo)山姆，大商超需要在會(huì)員制、商品策略、供應(yīng)鏈和服務(wù)體驗(yàn)四個(gè)方面全面升級(jí)。通過(guò)會(huì)員制篩選出高價(jià)值客戶、通過(guò)精簡(jiǎn)SKU打造商品力、通過(guò)供應(yīng)鏈優(yōu)化降低成本、通過(guò)改善體驗(yàn)提高忠誠(chéng)度，大商超有望重塑競(jìng)爭(zhēng)力，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得一席之地。當(dāng)然，這一過(guò)程并非易事，需要長(zhǎng)期投入和持續(xù)改進(jìn)，但從山姆的成功來(lái)看，這是傳統(tǒng)商超實(shí)現(xiàn)突圍的一條可行路徑。

04

打翻重來(lái)

生態(tài)重構(gòu)，建立共榮共贏的供應(yīng)鏈關(guān)系

變則生，不變則亡！這世界，沒(méi)有例外！生態(tài)重構(gòu)，建立價(jià)值鏈共榮共贏的新?tīng)I(yíng)銷生態(tài)系統(tǒng)，這需要偉大的判斷力和足夠的信心、方法與勇氣！

一、在探討大商超自身變革的同時(shí)，我們也不能忽視其上游供應(yīng)商關(guān)系的重塑。當(dāng)前，中國(guó)商超行業(yè)存在一個(gè)突出的痛點(diǎn)，即供應(yīng)商與零售商之間的矛盾和博弈。傳統(tǒng)商超長(zhǎng)期依賴KA供應(yīng)商制，通過(guò)收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、貨架費(fèi)等盈利，但這一模式在電商與新零售沖擊下已顯疲態(tài)。

二、KA模式下，供應(yīng)商需承擔(dān)高額渠道成本，導(dǎo)致商品在KA商超的售價(jià)高于其他渠道，如夫妻店、折扣店等，削弱了商超的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。此外，供應(yīng)商與零售商之間的博弈關(guān)系導(dǎo)致商品開(kāi)發(fā)滯后、庫(kù)存積壓等問(wèn)題，進(jìn)一步加劇了永輝等傳統(tǒng)商超的虧損困境。例如，永輝自2021年起連續(xù)四年虧損，累計(jì)金額近100億元，而胖東來(lái)等區(qū)域零售標(biāo)桿的崛起（目前，胖東來(lái)單店坪效達(dá)9000元/㎡左右，遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平），讓永輝意識(shí)到必須從供應(yīng)鏈源頭重塑競(jìng)爭(zhēng)力。葉國(guó)富明確提出：“中國(guó)超市的唯一出路是胖東來(lái)模式，只有砍掉中間商，才能賺供應(yīng)鏈的錢?！边@一觀點(diǎn)直指?jìng)鹘y(tǒng)商超的癥結(jié)所在。

三、當(dāng)前商超行業(yè)的供應(yīng)商問(wèn)題可以歸納為以下幾點(diǎn)：

（一）亂收費(fèi)和壓榨供應(yīng)商：一些商超利用自身強(qiáng)勢(shì)地位，向供應(yīng)商收取名目繁多的費(fèi)用，如進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、條碼費(fèi)、節(jié)慶費(fèi)、促銷費(fèi)等，使供應(yīng)商不堪重負(fù)。供應(yīng)商的利潤(rùn)被層層盤(pán)剝，導(dǎo)致商品在商超售價(jià)虛高，卻無(wú)法真正讓利給消費(fèi)者。這種模式不僅損害了供應(yīng)商利益，也削弱了商超自身的競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)橄M(fèi)者可以在其他渠道以更低價(jià)格買到同樣商品。例如，有經(jīng)銷商透露，某洗發(fā)水品牌在商超的渠道成本占比高達(dá)42%，其中18%為各類陳列費(fèi)用。這樣的渠道成本結(jié)構(gòu)，使得該品牌在商超的售價(jià)遠(yuǎn)高于在小店或電商平臺(tái)的售價(jià)，消費(fèi)者自然會(huì)選擇更實(shí)惠的購(gòu)買渠道。

（二）供應(yīng)商與零售商之間的博弈：傳統(tǒng)KA模式下，供應(yīng)商與零售商往往是一種對(duì)立博弈關(guān)系。零售商為了追求高毛利，不斷壓價(jià)、延長(zhǎng)賬期，供應(yīng)商為了生存則不得不妥協(xié)或?qū)ふ移渌?。這種博弈導(dǎo)致供應(yīng)商對(duì)商超渠道的積極性下降，一些品牌開(kāi)始直接面向消費(fèi)者直銷或通過(guò)電商渠道銷售，繞過(guò)傳統(tǒng)商超。同時(shí)，零售商為了確保自己的利益，會(huì)頻繁更換供應(yīng)商或引入新品牌，以壓低價(jià)格或獲取新的費(fèi)用。這種不穩(wěn)定的關(guān)系不利于供應(yīng)鏈的長(zhǎng)期穩(wěn)定。例如，某超市在發(fā)展過(guò)程中，供應(yīng)商關(guān)系也曾出現(xiàn)問(wèn)題。有供應(yīng)商爆料稱，某某超市曾要求其產(chǎn)品必須獨(dú)家銷售，否則停止供貨，供應(yīng)商被迫接受苛刻條件。又如，一些供應(yīng)商反映某超市在結(jié)算時(shí)存在“壓款、扣費(fèi)用”等問(wèn)題，資金周轉(zhuǎn)受到影響。這些情況都反映出供應(yīng)商與商超之間緊張的合作關(guān)系。

（三）商品開(kāi)發(fā)與庫(kù)存問(wèn)題：在傳統(tǒng)模式下，供應(yīng)商往往缺乏對(duì)終端市場(chǎng)的了解，商品開(kāi)發(fā)節(jié)奏慢于市場(chǎng)需求。而商超則為了自身利益，對(duì)新品上架持謹(jǐn)慎態(tài)度，導(dǎo)致新品進(jìn)入商超周期長(zhǎng)、渠道費(fèi)用高，影響新品推廣。

對(duì)此筆者深有感受卻也無(wú)可奈何，筆者所在的企業(yè)攆飯記，聚焦高原地域特色產(chǎn)品（高原魔芋、高原貢菜、高原風(fēng)干蘿卜干等），行業(yè)獨(dú)家公開(kāi)承諾所有產(chǎn)品零添加所有生物與化學(xué)防腐劑，零添加所有防腐香精，然而在大型KA渠道，不僅要收取高額的渠道費(fèi)用，談判周期還長(zhǎng)達(dá)幾個(gè)月，讓人疲憊不堪。而在許多商超銷售的同類產(chǎn)品中，許多還是2-4種防腐劑或防腐香精，這顯然和消費(fèi)者的需求嚴(yán)重脫節(jié)。而同樣的產(chǎn)品攆飯記在互聯(lián)網(wǎng)上卻迅速成為香餑餑，產(chǎn)品上線短短幾個(gè)月的時(shí)間，這些產(chǎn)品就取得多家大型平臺(tái)“類目前五”的好成績(jī)！

由于信息不對(duì)稱，商超與供應(yīng)商在庫(kù)存管理上難以協(xié)同，容易出現(xiàn)庫(kù)存積壓或缺貨的情況。一些供應(yīng)商反饋，他們與商超的庫(kù)存數(shù)據(jù)對(duì)接不及時(shí)，導(dǎo)致滯銷品不能及時(shí)下架，新品無(wú)法及時(shí)鋪貨。這些問(wèn)題不僅影響了商品銷售，也增加了雙方的成本。

四、針對(duì)以上痛點(diǎn)，大商超必須進(jìn)行供應(yīng)商關(guān)系的生態(tài)重構(gòu)，建立一種共榮共贏的供應(yīng)鏈生態(tài)。這需要從理念、機(jī)制和制度等多個(gè)層面進(jìn)行改革。

首先，理念轉(zhuǎn)變：從博弈走向合作。傳統(tǒng)商超與供應(yīng)商應(yīng)摒棄“零和博弈”思維，認(rèn)識(shí)到雙方的利益是捆綁在一起的。只有供應(yīng)商賺錢，商超才能有長(zhǎng)久的高質(zhì)量商品供應(yīng)。

沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗(yàn)表明，與供應(yīng)商建立緊密合作關(guān)系是降低成本、提升效率的關(guān)鍵。1990年代，沃爾瑪與寶潔從敵對(duì)走向合作的案例成為MBA經(jīng)典教材。通過(guò)建立Retail Link信息共享系統(tǒng)，供應(yīng)商可實(shí)時(shí)監(jiān)控商品銷售與庫(kù)存數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)補(bǔ)貨。雙方甚至共同研發(fā)產(chǎn)品、優(yōu)化包裝規(guī)格，使寶潔在沃爾瑪?shù)匿N售額3年內(nèi)增長(zhǎng)3倍，庫(kù)存下降50%。這種“主動(dòng)脈式”的供應(yīng)鏈整合（品牌商深度參與生產(chǎn)計(jì)劃），對(duì)比XX福等企業(yè)的“毛細(xì)血管式”（單純采購(gòu)關(guān)系），成為降本增效的核心差異點(diǎn)。因此，大商超應(yīng)主動(dòng)轉(zhuǎn)變觀念，與供應(yīng)商成為戰(zhàn)略合作伙伴，共同制定商品計(jì)劃、營(yíng)銷方案，實(shí)現(xiàn)信息共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享。

其次，制度改革：取消不合理收費(fèi)，縮短賬期。針對(duì)供應(yīng)商反映強(qiáng)烈的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、條碼費(fèi)等問(wèn)題，商超應(yīng)痛下決心進(jìn)行制度改革。政府層面也在引導(dǎo)行業(yè)規(guī)范，例如《零售商供應(yīng)商公平交易管理辦法》明確禁止向供應(yīng)商收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、條碼費(fèi)等不合理費(fèi)用。商超應(yīng)積極響應(yīng)政策，取消不合理收費(fèi)，回歸“賣商品賺差價(jià)”的本質(zhì)。這不僅可以減輕供應(yīng)商負(fù)擔(dān)，也能倒逼商超提升商品運(yùn)營(yíng)能力，而不是靠后臺(tái)費(fèi)用盈利。

此外，商超應(yīng)縮短賬期、按時(shí)結(jié)算，給予供應(yīng)商良好的資金支持。供應(yīng)商的資金周轉(zhuǎn)直接影響其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和創(chuàng)新投入，商超若能縮短賬期、及時(shí)付款，將極大增強(qiáng)供應(yīng)商對(duì)商超渠道的信心。永輝在2025年的供應(yīng)商大會(huì)上就強(qiáng)調(diào)了“不拖、不卡、不刁難”的承諾，要求嚴(yán)格按合同賬期與流程準(zhǔn)時(shí)付款，保障供應(yīng)商資金周轉(zhuǎn)。這一舉措直擊供應(yīng)商資金鏈“命門(mén)”，穩(wěn)定的資金回流能讓供應(yīng)商更專注于產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)優(yōu)化，進(jìn)而反向促進(jìn)永輝商品品質(zhì)提升，實(shí)現(xiàn)供需雙方良性互動(dòng)。類似地，大商超都應(yīng)建立供應(yīng)商友好型制度，如提供透明的結(jié)算對(duì)賬系統(tǒng)、開(kāi)通財(cái)務(wù)專線快速響應(yīng)供應(yīng)商需求等，消除供應(yīng)商的后顧之憂。

再次，建立共榮機(jī)制：聯(lián)合開(kāi)發(fā)與利益分享。大商超應(yīng)與供應(yīng)商共同投入資源，開(kāi)發(fā)市場(chǎng)需要的商品，實(shí)現(xiàn)雙贏。這可以通過(guò)聯(lián)合開(kāi)發(fā)新品、共同制定促銷等方式實(shí)現(xiàn)。例如，沃爾瑪與寶潔合作推出定制商品、制定聯(lián)合促銷方案，取得了雙贏效果。大商超可以借鑒這一模式，與主要供應(yīng)商建立聯(lián)合創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室或項(xiàng)目組，提前洞察消費(fèi)者需求，共同研發(fā)新產(chǎn)品。目前攆飯記也正與多家超市聯(lián)合開(kāi)發(fā)零生物與化學(xué)防腐劑或者零食品添加劑的高原風(fēng)干蘿卜干和貢菜類產(chǎn)品。同時(shí)，在利益分配上，商超應(yīng)更加注重與供應(yīng)商共享利潤(rùn)。傳統(tǒng)模式下，商超利潤(rùn)高但供應(yīng)商利潤(rùn)低甚至無(wú)利可圖，這不利于長(zhǎng)期合作。商超可以考慮共享增值收益，例如根據(jù)供應(yīng)商銷售增長(zhǎng)給予獎(jiǎng)勵(lì)，或在供應(yīng)商新品成功后給予一定比例的銷售分成。這將激勵(lì)供應(yīng)商更積極地支持商超的商品戰(zhàn)略，提高雙方的積極性。

（四）數(shù)字化協(xié)同：提升供應(yīng)鏈透明度。利用信息技術(shù)手段，建立供應(yīng)商與商超之間的協(xié)同平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)信息實(shí)時(shí)共享和協(xié)同決策。這包括：供應(yīng)商可以實(shí)時(shí)查看商超庫(kù)存和銷售數(shù)據(jù)，商超也可以看到供應(yīng)商的生產(chǎn)和物流信息。這樣雙方能提前預(yù)測(cè)需求，優(yōu)化生產(chǎn)和補(bǔ)貨計(jì)劃，減少牛鞭效應(yīng)和庫(kù)存浪費(fèi)。例如，寶潔與沃爾瑪建立的Retail Link系統(tǒng)就是數(shù)字化協(xié)同的典范，使雙方供應(yīng)鏈效率大幅提升。國(guó)內(nèi)大商超也應(yīng)推進(jìn)數(shù)字化改造，搭建供應(yīng)鏈協(xié)同平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)訂單、庫(kù)存、銷售數(shù)據(jù)的無(wú)縫對(duì)接。這不僅能提高供應(yīng)鏈透明度，也能提高效率，降低成本。

最后，強(qiáng)化品控與質(zhì)量保障。供應(yīng)商關(guān)系重構(gòu)還應(yīng)包含對(duì)質(zhì)量的共同把控。商超應(yīng)與供應(yīng)商簽訂嚴(yán)格的質(zhì)量協(xié)議，明確質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和責(zé)任，對(duì)不達(dá)標(biāo)的商品堅(jiān)決退換。同時(shí)，商超可以提供技術(shù)和資源支持，幫助供應(yīng)商提升質(zhì)量和生產(chǎn)效率。只有雙方共同維護(hù)商品品質(zhì)，才能贏得消費(fèi)者信任，形成“商超-供應(yīng)商-消費(fèi)者”三方共贏的局面。正如永輝在公開(kāi)信中強(qiáng)調(diào)的，要構(gòu)建陽(yáng)光供應(yīng)鏈，杜絕腐敗和潛規(guī)則，讓供應(yīng)商與商超在公平透明的環(huán)境下合作。這不僅是道德要求，更是商業(yè)可持續(xù)的基礎(chǔ)。

值得一提的是，一些國(guó)際零售巨頭已經(jīng)在供應(yīng)商關(guān)系上樹(shù)立了良好的榜樣。山姆會(huì)員店就是其中之一。山姆與供應(yīng)商建立了長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系，通過(guò)規(guī)模采購(gòu)和聯(lián)合開(kāi)發(fā)，實(shí)現(xiàn)雙方共贏。

山姆會(huì)員店對(duì)供應(yīng)商的選擇非常嚴(yán)苛，主要選擇與中高端品牌合作。但一旦合作，山姆會(huì)提供充足的銷量和穩(wěn)定的賬期，讓供應(yīng)商有動(dòng)力投入研發(fā)和生產(chǎn)。同時(shí)，山姆注重與供應(yīng)商的共創(chuàng)價(jià)值，例如幫助供應(yīng)商改進(jìn)生產(chǎn)工藝、降低成本，從而在不降低品質(zhì)的前提下降低價(jià)格，讓消費(fèi)者受益。這種供應(yīng)商生態(tài)的良性循環(huán)，使山姆能以更低價(jià)格提供更好商品，也讓供應(yīng)商在山姆渠道取得成功。國(guó)內(nèi)大商超可以學(xué)習(xí)山姆的做法，與核心供應(yīng)商建立深度合作，甚至投資入股，共同打造供應(yīng)鏈生態(tài)。

五、總之，供應(yīng)商關(guān)系的重構(gòu)是中國(guó)商超行業(yè)變革的重要一環(huán)。只有建立起共榮共贏的供應(yīng)鏈生態(tài)，傳統(tǒng)商超才能擺脫“壓榨供應(yīng)商”的不良形象，贏得供應(yīng)商的支持和信任。這不僅有助于降低成本、提升商品品質(zhì)，也將改善商超的外部環(huán)境，使其在行業(yè)洗牌中獲得更穩(wěn)定的上游支持?？梢灶A(yù)見(jiàn)，在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中，商超與供應(yīng)商的合作將從對(duì)抗走向協(xié)同，共同為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)“商超+供應(yīng)商”的命運(yùn)共同體。

05

不死的鳳凰

刮骨療傷，重塑商超新生態(tài)

中國(guó)商超行業(yè)正站在轉(zhuǎn)型的十字路口。傳統(tǒng)大賣場(chǎng)模式的局限日益凸顯，電商和新零售的沖擊如疾風(fēng)驟雨般襲來(lái)。面對(duì)如此嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，中國(guó)的大商超唯有“刮骨療傷”，痛下決心進(jìn)行全方位的變革，才能浴火重生，重新贏得市場(chǎng)和消費(fèi)者的青睞。

在存量市場(chǎng)，大商超需要進(jìn)行深度的內(nèi)部改革。通過(guò)優(yōu)化門(mén)店布局、精簡(jiǎn)SKU、提高人效，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)和降本增效，是當(dāng)前的當(dāng)務(wù)之急。與此同時(shí)，傳統(tǒng)商超必須重拾顧客導(dǎo)向，從服務(wù)細(xì)節(jié)入手，學(xué)習(xí)胖東來(lái)等優(yōu)秀標(biāo)桿的經(jīng)驗(yàn)，打造極致的服務(wù)體驗(yàn)和商品品質(zhì)。只有這樣，才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中重新贏得消費(fèi)者的心。

在增量市場(chǎng)，大商超應(yīng)積極擁抱前置倉(cāng)和即時(shí)零售等新模式，將門(mén)店變?yōu)榍爸脗}(cāng)網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點(diǎn)，提供“一小時(shí)達(dá)”等便捷服務(wù)，開(kāi)拓新的消費(fèi)場(chǎng)景。這不僅是生存所需，也是增長(zhǎng)所需。通過(guò)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，大商超有望將線下流量轉(zhuǎn)化為線上訂單，為自身創(chuàng)造新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

對(duì)標(biāo)山姆會(huì)員店等全球標(biāo)桿，是大商超實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)力重塑的重要路徑。通過(guò)學(xué)習(xí)山姆的會(huì)員制、商品策略、供應(yīng)鏈管理和服務(wù)體驗(yàn)，傳統(tǒng)商超可以找到自身的短板并加以改進(jìn)。當(dāng)然，在學(xué)習(xí)過(guò)程中要避免生搬硬套，而是要結(jié)合中國(guó)市場(chǎng)實(shí)際，打造具有本土特色的模式。

最后，也是最為關(guān)鍵的，是重構(gòu)供應(yīng)商關(guān)系。傳統(tǒng)商超與供應(yīng)商之間的矛盾必須通過(guò)制度改革和理念轉(zhuǎn)變來(lái)化解。只有建立起共榮共贏的供應(yīng)鏈生態(tài)，商超才能降低成本、提升商品力，供應(yīng)商也能獲得穩(wěn)定的銷售渠道，消費(fèi)者則能以更實(shí)惠的價(jià)格買到更好的商品。這將是一個(gè)三贏的局面，也是商超行業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。

總而言之，中國(guó)大商超正經(jīng)歷一場(chǎng)前所未有的刮骨療傷。這場(chǎng)變革的過(guò)程或許漫長(zhǎng)而痛苦，但它是行業(yè)走向新生的必由之路。通過(guò)這場(chǎng)改革，傳統(tǒng)商超有望脫胎換骨，建立起以顧客為中心、以效率為導(dǎo)向、以共贏為原則的全新運(yùn)營(yíng)生態(tài)。

在這場(chǎng)轉(zhuǎn)型中，商超企業(yè)需要展現(xiàn)出堅(jiān)定的決心和勇氣，直面自身的問(wèn)題，勇于改革創(chuàng)新。正如一位業(yè)內(nèi)人士所言：“未來(lái)只有兩種零售能存活：極致低價(jià)或極致特色。”中國(guó)的大商超唯有在價(jià)格和特色上都做到極致，才能在未來(lái)的市場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟，重新贏得消費(fèi)者的信賴和忠誠(chéng)。讓我們拭目以待，傳統(tǒng)商超在經(jīng)歷這場(chǎng)深刻變革后，將以嶄新的面貌重現(xiàn)輝煌，成為中國(guó)零售業(yè)的中流砥柱。

參考資料：

1.大潤(rùn)發(fā)、永輝密謀前置倉(cāng)，山姆的作業(yè)還得抄 - VZKOO

2. 2024年中國(guó)超市行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及趨勢(shì)分析 - 報(bào)告盒

3.永輝超市，計(jì)劃再關(guān)200家店 - 搜狐

4.大潤(rùn)發(fā)CEO首談前置倉(cāng)：大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)的補(bǔ)充 - 搜狐

5.永輝超市2024年一季度報(bào)點(diǎn)評(píng) - 雪球

6.商超“肉搏”山姆，從成為“山姆”開(kāi)始 - 第一財(cái)經(jīng)

7. 永輝超市的“胖東來(lái)”式自救 - 新浪財(cái)經(jīng)

8. 永輝超市的“刮骨療傷” - 今日頭條

9. 永輝超市：關(guān)店止損與調(diào)優(yōu)并進(jìn) - 新浪財(cái)經(jīng)

10. 永輝超市的“胖東來(lái)”式變革 - 新浪財(cái)經(jīng)

11.商超“價(jià)格戰(zhàn)”背后，一場(chǎng)供應(yīng)鏈的重構(gòu) - 虎嗅網(wǎng)

12.永輝超市2024年一季報(bào)點(diǎn)評(píng) - 東方財(cái)富

13.山姆的成功，給中國(guó)零售業(yè)帶來(lái)了什么啟示？ - 知乎專欄

14. 山姆會(huì)員店的成功密碼 - 知乎專欄

15.山姆會(huì)員店的成功之道 - Shopex

16. 商超“價(jià)格戰(zhàn)”背后，一場(chǎng)供應(yīng)鏈的重構(gòu) - 虎嗅網(wǎng)

作者簡(jiǎn)介：祝啟明，經(jīng)濟(jì)學(xué)博士、應(yīng)用經(jīng)濟(jì)學(xué)博士后、西華師范大學(xué)商學(xué)院客座教授、四川大學(xué)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師，攆飯記品牌聯(lián)合創(chuàng)始人?！读闶廴Α房煜费芯恐行闹魅?、《中國(guó)食品工業(yè)》雜志品牌觀察家。中國(guó)營(yíng)銷領(lǐng)域最高獎(jiǎng)”金鼎獎(jiǎng)“獲得者。包裝媒體化、終端媒體化理論創(chuàng)始人、踐行者！