我相信，即便我們已經(jīng)認識到求助的本質(zhì)，求助的巨大好處，以及人們通常比我們想象中更加慷慨，但我們在求助前依然會糾結(jié)，為什么呢？原因大概率就是我們不知道自己到底需要什么。而一次有效的求助，必須要知道你需要什么，有什么資源可以尋求，以及該向誰求助。
這里我介紹書中的三個方法，很多東西是相通的，這三個方法我也經(jīng)常拿來讓員工練手，明確自己的目標。第一個快速啟動法。這里有5個問題填空，請你思考給出答案，如果中間被卡住了，就先跳過去看下一個問題。
第一個問題，我目前正在做什么？我可以利用他人的幫助完成什么？
第二個問題，我最緊急的一項任務(wù)是什么？我需要什么？
第三個問題，我做起來有困難的是什么？我可能獲得的幫助來自哪里？
第四個問題，我的生活面臨的最大挑戰(zhàn)之一是什么？我需要獲得的建議是什么？
第五個問題，我最大的期望是什么？我需要什么？
這五個問題就像一團亂麻中的五個線頭，當你不知道自己的目標和需求是什么的時候，不妨從完成這五個問答填空找靈感。如果上面的五個句子你都很難完成，那么你可以再試一試目標描述法。描述目標，描述你正在努力的具體細節(jié)，其中要確保包括為什么這個目標對你來說有意義和重要。文本中我也會放置目標描述模板。在問為什么的時候，其實就是在找你這個目標的第一性原理，當你知道為什么的時候，你會更有能量和動力，去實現(xiàn)你的目標。
目標名稱、可能的需求、完成日期、完成指標等，你描述的越具體，求助的方向越明確，也越有可能獲得有效的幫助。
第三個方法是愿景法。前兩種方法是關(guān)于你將如何實現(xiàn)一個目標，而愿景法是關(guān)于成功是什么樣子的，確定你想要的結(jié)果的方法。一個愿景就是一個故事。密歇根大學(xué)社會研究所的社會科學(xué)家羅恩·利皮特，在對許多真實團隊開展的研究中，他觀察到：那些立即發(fā)現(xiàn)問題并討論解決方案的人，很快就失去了精力，并沒有取得很大的進展。但是如果讓團隊構(gòu)想他們的愿望，當人們對實現(xiàn)愿景的過程有了想象之后，他們的精力和動力也增加了，并取得了更有意義的進步。愿景具有啟發(fā)性、策略性和溝通性，當你在分享自己的愿景時，人們會很樂意提供自己的想法、建議、人脈和其他資源，來幫助你實現(xiàn)目標。愿景法在互聯(lián)網(wǎng)上很常見，比如很多博主都會“招募”自己的云股東，開店從選址、裝修開始，每一步都分享出來，獲得無數(shù)網(wǎng)友的建議；還有一些素人改造的博主，把自己最原始的樣子甚至是“缺點”展露出來，根據(jù)評論區(qū)點贊量最高的建議改造自己，并展現(xiàn)改造結(jié)果，讓提供幫助者也有成就感。如果一家公司充分向員工闡釋公司愿景，相信也能獲得員工的認可，增強組織凝聚力。
明確了你的目標，接下來就將你的需求轉(zhuǎn)變?yōu)闄C智的請求。我們求助的方式很重要，有研究顯示，面對面求助比電子郵件的效率要高34倍，當然這也要看對方更喜歡以哪種方式溝通。求助的時機也很關(guān)鍵，如果對方某個生活階段壓力較大，可能在生活工作中遇到了一些困難，那么你就要等到更好的時機再說。一些Tips，如求助時，你的請求要直接而真實，不需要用“我很抱歉”開頭，可以預(yù)估下提供幫助所需的時間，給到對方心里預(yù)期；即便被拒絕，也要優(yōu)雅地接受；要帶著贊賞和感激的態(tài)度，接受對方積極的回應(yīng)；獲得幫助后，事情的結(jié)果要同步對方，形成閉環(huán)，滿足提供幫助者的成就感，也是對給予善意的一種認可。
知道了目標和需求，接下來就是明確向誰求助。
我們通常說專業(yè)人做專業(yè)事兒，從你最熟悉的人和圈子，開始向外輻射，找到最合適的求助對象，或者讓認識的人幫你引薦。不要低估任何關(guān)系，哪怕你們之間是非常松散的連接。比如一家專業(yè)服務(wù)公司的歐洲主管，他準備向一個歐洲新客戶推銷，但需要一些背景知識，可惜公司的員工都無法提供他需要的信息。后來他查閱公司數(shù)據(jù)庫，找到一個在澳大利亞與這位客戶合作過的人，并給對方打了電話，盡管雙方完全是陌生人，但對方依然提供了最大的支持。還是那句話，不要低估人們提供幫助的意愿。在同一個圈子里，人們傾向于形成群體思維和意見一致的現(xiàn)象，所以有時候跨界求助，可以幫你打開一個資源分享的新世界，也能解決一些大的公司組織內(nèi)信息孤島問題。

比如通用汽車公司的全球總監(jiān)，領(lǐng)導(dǎo)著兩個獨立的部門，一個是高級引擎工程部門，一個是賽車工程部門。這兩個部門有很多相似的功能，但是他們的工作安排又很不同。高級引擎工程部門致力于創(chuàng)新，提高發(fā)動機的性能并降低成本，他們的工作可能在未來幾年內(nèi)都無法投產(chǎn)。而賽車工程部門，則專注于對現(xiàn)有引擎進行小的修復(fù)，并且在每周比賽中進行快速改進。
全球總監(jiān)看到兩個部門的合作潛力，便增加了兩個部門的互助交流。有一次高級引擎工程部門，為了保持項目的進度，他們需要交付某些部件，但這并不是他們擅長的，于是他們就引用了賽車工程部門的開發(fā)流程，順利地幫他們解決了問題�？缃鐓f(xié)助，可以把一個信息隔絕、害怕示弱的組織，轉(zhuǎn)變成一個資源流動、充滿信任和活力的生態(tài)型組織，這也是一家企業(yè)最核心的競爭力。