如果不是長期關注汽車產業(yè)或科技巨頭新聞的人，大概不會注意到2025年11月10日，特斯拉發(fā)布了兩則人事公告。

沒有官宣，沒有高調聲明，甚至連解釋都顯得克制而含糊。但分量極重，因為它標志著某種結構性的變化。

據(jù)路透社報道，特斯拉兩位核心車型負責人——

Model

Y項目的Emmanuel Lamacchia和Cybertruck／Model 3項目的Siddhant Awasthi——幾乎在同一天宣布離職。

在傳統(tǒng)汽車工業(yè)體系里，這樣的崗位幾乎等同于一個“車型的CEO”。他們是對項目負全責的“執(zhí)行者”，從立項、成本、工程、供應鏈、試制、量產到交付，掌控著公司的兩大支柱產品。

當這兩位關鍵人物同一天離開時，給人一種感覺：

這不只是一次人事動蕩，更像是組織基因層面的一次主動切割。

特斯拉可能將“造車”的戰(zhàn)略地位降低，正在從底層重塑其權力結構和資源配置。

造車的瓶頸正在逐步逼近

特斯拉在過去十年的成功，是因為它精準掌握了時代的節(jié)奏，包括政策激勵、電池成本曲線下降，以及全球對電驅化的渴求。然而，所有行業(yè)都會在成熟期遭遇增長困境，企業(yè)增長終將撞上“S曲線”的瓶頸。

1.1看似亮眼的銷量中，已經(jīng)可以讀出衰減周期的到來

根據(jù)新聞報道，“2025年第三季度，特斯拉交付49.7萬輛，儲能裝機12.5GWh，創(chuàng)下新高?！甭犉饋碓鲩L強勁。

但數(shù)據(jù)背后的現(xiàn)實卻是：

——增長的短期性與政策驅動：銷量增長有很大一部分來源于特定市場，因為補貼即將到期而掀起的搶裝潮。隨著美國的稅收抵免政策收緊，一旦政策紅利消退，增長就會迅速失速。

——產品周期的疲態(tài)：Cybertruck這個新車型的熱度下降遠超預期，加上產品設計的特殊性給銷售過程的各種阻礙，以及量產和成本的挑戰(zhàn)，使得Cybertruck暫時很難擺脫困境。主力車型 Model 3/Y雖然表現(xiàn)很亮眼，但不能回避的問題是，這兩款車的基礎設計已服務市場多年，進入生命周期的中后段。在內飾豪華度、智能座艙體驗、人機交互等維度，已從絕對領先，變成和一眾對手貼身肉搏。消費者對新款的期待和耐心正在消磨。

——業(yè)務重心的遷移：儲能系統(tǒng)Megapack的營收與增長速度已清晰地超過了傳統(tǒng)汽車業(yè)務。汽車業(yè)務的增長上限到來，這讓馬斯克和特斯拉的管理者不得不重新審視自身業(yè)務。

1.2“產量大于銷量”才是最危險的信號

提到十年前睡車間地板的馬斯克，如何帶領特斯拉在“產能地獄”與“銷量狂飆”之間往返，大家好像還歷歷在目。買電車好像從特斯拉開始，一直都是需要等交車的。

但這種情況從2024年第一季度開始，正在悄然變化。2024年Q1出現(xiàn)了四年來第一次銷量同比下降，而產量卻繼續(xù)上漲。特斯拉已經(jīng)從之前的高歌猛進，到需要進行精細化的庫存訂單管理，規(guī)劃銷售和市場節(jié)奏，通過包括價格在內的各種手段維持銷量規(guī)模。

特斯拉賴以生存的“建廠→擴產→降本→放量賣車”為核心的螺旋式增長邏輯，可能已經(jīng)走到盡頭。造車業(yè)務已經(jīng)從高增長的科技賽道，滑入了正常的利潤微薄的制造業(yè)成熟賽道。

1.3中國市場的競爭進入“全維度壓制”階段

中國是特斯拉的福地。但中國市場也是世界公認的、電動汽車的“滾筒洗衣機”核心圈。特斯拉在中國遭遇的不是一個對手，而是整個生態(tài)系統(tǒng)的“群狼圍獵”，這種競爭是立體且殘酷的。

——技術與體驗的全面反超：比亞迪不斷刷新成本底線，在價格上形成極致壓力；中國本土廠商在硬件架構上迅速升級，例如普遍采用800V高壓平臺，而特斯拉的主力車型仍停留在400V，充電效率明顯落后。華為等一眾廠商在智能駕駛城區(qū)場景的突破，不斷拉高智能化的天花板。

——軟件生態(tài)的本地化深度：中國的新勢力在車機體驗上越做越本地化，深度整合了中國用戶所需的高頻應用，而特斯拉在本地化軟件生態(tài)和人機交互上，缺乏足夠的靈活度和響應速度。

——“迭代速度”的壓制：中國國內供應鏈反應速度遠快于特斯拉，這使得Model 3/Y的產品衰老速度被加速，其設計生命周期被迫縮短。

在這樣的競爭環(huán)境下，特斯拉單純依靠降價已無法解決問題，因為它面對的是一個先進生態(tài)對“單點優(yōu)勢”的全面壓制，這種壓制來自整個產業(yè)鏈的協(xié)同。

1.4估值邏輯需要聽更有想象力的故事

特斯拉被賦予極高估值，是因為金融分析師們使用了“科技公司”的估值方法。這基于三個核心假設：FSD最終能實現(xiàn)L4自動駕駛、Robotaxi能帶來高頻服務收入，以及能源業(yè)務的爆發(fā)。

但當賣車業(yè)務開始顯露瓶頸，資本市場最先質疑的就是：你下一條增長曲線在哪里？汽車業(yè)務的商品化是否會拖垮你的科技估值？特斯拉必須用一個擁有更高數(shù)量級想象空間的新故事來維持其科技股估值，這是現(xiàn)實倒逼的結果。

如果不能成功轉型，市場遲早會將其估值模型從“AI巨頭”調整為“高效率車企”。后果不是這樣一個企業(yè)能夠承受的，那將不是退步，而是毀滅。

特斯拉二十年“陽謀”走向未來

這場轉型，看似是因為汽車銷量壓力而匆忙作出的選擇，但實際上，它是馬斯克二十年“陽謀”走到下一幕的自然結果。翻開特斯拉的歷史，你會看到它的目標從來就不是“造車”。造車，只是它通往未來宏圖（Master Plan）的入口。

2.1Master Plan 1.0：能源故事的開端

2006年，馬斯克第一次發(fā)布宏圖時就寫道：最終目標是可持續(xù)能源體系。“太陽能SolarCity+儲能Powerwall/Megapack+電動車”才是完整的能源閉環(huán)鏈條。

電動車只是“打破市場”的入口產品，用來加速全球能源從化石燃料向可持續(xù)電力的轉型。這奠定了特斯拉的“非車企”基因，并明確了其終局是能源基礎設施提供商的定位。

2.2Master Plan 2.0：把車變成服務載體

2016年，全自動駕駛（FSD）和出行共享網(wǎng)絡（Robotaxi）?！拔磥碥嚥皇擒嚕且苿覣I服務平臺，是一個可以產生收入的資產?！边@不僅僅是技術升級，更是商業(yè)模式的改變。

從一次性高昂的硬件銷售，轉向可持續(xù)、高毛利的月度訂閱和運營抽成。Model 3/Y是硬件載體，F(xiàn)SD訂閱則是實現(xiàn)未來現(xiàn)金流的樞紐。

2.3Master Plan 3.0：極限制造為了 AI 做基石

2023年，極限降本、極限制造、極限產能。這背后的核心思想是“Unboxed Process”（非集成式制造），通過徹底顛覆汽車制造流程，將成本壓到極致。其真正的含義是：“讓硬件規(guī)模足夠大，AI才能真正被訓練起來?！边@個故事里，車依舊不是目的，是數(shù)據(jù)入口。每一輛車都是一臺在現(xiàn)實世界中運行的“AI數(shù)據(jù)采集端”，而工廠的極限制造能力，是為了保證這個全球規(guī)模的“AI現(xiàn)實世界GPU陣列”能夠迅速鋪開。

特斯拉現(xiàn)在的轉型，其實是二十年布局的自然結果。汽車業(yè)務完成了其歷史使命，現(xiàn)在是時候讓位于AI驅動的Robotaxi和機器人Optimus了。

2.4Master Plan 4.0：AI 指數(shù)級加速

如果說前三個宏圖都是在鋪設道路，那么2025年9月剛剛發(fā)布的Master Plan4.0就是啟動超加速引擎。這份宏圖不再僅僅關注“做什么”，而是關注“如何以指數(shù)級速度完成”，其核心是通用人工智能（AGI）和閉環(huán)資源生態(tài)。

——通用人工智能（AGI）的角色：4.0明確將AGI的大規(guī)模應用作為加速一切的基礎。Optimus的目標不僅是替代人力，而是作為AGI的具身載體，參與到設計、制造、運營、維修和回收的每一個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)全流程的自動化和自我優(yōu)化。這意味著汽車制造（以及Megapack制造）將達到理論上的成本極限和效率極限。

——閉環(huán)資源生態(tài)：宏圖4.0極大地擴展了Master Plan 1.0的“能源”概念。它強調從地球資源中可持續(xù)獲取、高效利用，最終閉環(huán)回收的完整生態(tài)。這包括礦產的低溫提煉、電池的循環(huán)利用，以及通過高效Megapack系統(tǒng)最大化可再生能源的使用效率。特斯拉不再只是賣產品，它將出售“資源效率”和“能源可靠性”。

——Robotaxi 網(wǎng)絡的最終形態(tài)：宏圖4.0將Robotaxi視為AGI在交通領域最先落地的應用，它是一個自我進化、自我修復的商業(yè)網(wǎng)絡。FSD不斷迭代，從而將每輛車的潛在收益最大化，成為公司最大的現(xiàn)金流引擎。

可以看出，在能源這個一直持續(xù)的主題之上，AI的含量在不斷增加，而車或許只是特斯拉整個發(fā)展歷程中的一個載體而已。

這讓我想到《金剛經(jīng)》的一句話：“凡所有相，皆是虛妄。若見諸相非相，則見如來?！?/p>

高管離職：舊體系的退場，新時代的序幕

將這一切結構性挑戰(zhàn)與兩位車型負責人離職放在一起，其真正的含義便呼之欲出——一場組織結構的深刻重塑正在發(fā)生。

3.1為什么恰恰是車型負責人離開？

因為特斯拉的組織結構正在從“車型中心”向“AI/服務中心”轉變。在傳統(tǒng)制造業(yè)中，車型項目經(jīng)理是權力核心，他們負責漫長且穩(wěn)定的產品周期。

但在一個以AI驅動、自動駕駛和機器人優(yōu)先的未來里，AI團隊、數(shù)據(jù)科學團隊地位大幅提升，資源逐漸向軟件端遷移。車型負責人不再是組織的“權力中心”，他們所代表的“造車”崗位類別正面臨戰(zhàn)略性降級，其職責范圍和權限被稀釋。因此，他們的離職不是偶然，而是組織適應新戰(zhàn)略的必然結果。

這兩位離職，是過去一年項目管理團隊“持續(xù)削弱”的延續(xù)?？赡?/b>不是個別事件，而是組織結構的主動重構。當一個公司決定不再把“車”作為第一優(yōu)先級時，它會系統(tǒng)性地縮減和分拆負責“車”的職能團隊。這種有計劃的結構性調整，意味著特斯拉正在將最優(yōu)秀的人才和最多的資源，從汽車制造轉移到AI研發(fā)。

3.2低價車型遲遲沒有推出也是一種信號

特斯拉一直若有若無的低價車型Model 2，也印證了這家企業(yè)在造車上的“不堅定”。不論是特斯拉最初的計劃，還是一家車企理應執(zhí)行的動作，Model 2這個能帶來銷量和利潤增幅的產品，早就應該賣到全世界。

這種不堅定，正說明了特斯拉在集中資源和精力投入到AI和Robotaxi的指數(shù)級增長機會中。那么負責“賣車”和“低成本”的團隊自然會被弱化，因為他們的工作方向已不再是公司的頭號戰(zhàn)略目標。

3.3對“舊特斯拉”告別

Model 3/Y時代的工程文化在退場；傳統(tǒng)造車團隊正在減重；而自動駕駛團隊、AI團隊、數(shù)據(jù)團隊正在以前所未有的速度擴張。

馬斯克本人也對外表示：“特斯拉未來價值的80%，來自Optimus?！边@句話本身就是對舊時代的明確告別，表明公司未來的價值基礎已徹底轉向AI驅動的硬件平臺。

“新特斯拉”的三根頂梁柱：AI、機器人、能源

未來的特斯拉，競爭對手不再是傳統(tǒng)車企，而是OpenAI、Google、DeepSeek，甚至我們的國家電網(wǎng)。其新的估值和市場地位將由以下三根相互關聯(lián)的支柱支撐。

4.1Optimus機器人重新定義勞動力

馬斯克將Optimus視為特斯拉真正的“第二條S曲線”，因為它將帶來對“勞動力”本身的重定義，其潛在市場空間遠超汽車。

在全球老齡化加速、勞動力成本持續(xù)上升的背景下，機器人擁有跨行業(yè)的普適性，涉及制造、倉儲、物流、護理、家庭服務等萬億級行業(yè)。Optimus的成功，可能解決全球經(jīng)濟面臨的結構性勞動力短缺問題。

FSD數(shù)據(jù)賦能的競爭壁壘：特斯拉是全球唯一能同時做——“機器人+AI+大規(guī)模制造+電池+現(xiàn)實世界神經(jīng)網(wǎng)絡訓練的公司”。

FSD積累的關于三維空間、物理定律、動態(tài)物體識別的海量數(shù)據(jù)，是訓練Optimus理解物理世界的獨家“教科書”，使其在通用性上遙遙領先于其他專注于單一任務的機器人公司。

Optimus的目標是成為“通用人形AI”，一個可以像人類一樣在任何非結構化環(huán)境中執(zhí)行指令的智能體，而這正是特斯拉作為AI公司的終極體現(xiàn)。

4.2FSD / Robotaxi：車隊變成“現(xiàn)實世界超級計算陣列”

FSD的核心價值在于其商業(yè)模式的顛覆性和數(shù)據(jù)壁壘的不可逾越性：

每臺特斯拉都是數(shù)據(jù)采集裝置，全球數(shù)百萬輛車每天提供PB級真實路況數(shù)據(jù)，包括無數(shù)罕見的“邊緣案例”。FSD作為端到端神經(jīng)網(wǎng)絡，可以進入一個螺旋上升的循環(huán)：數(shù)據(jù)越多→模型越強→服務越好也越便宜→利潤越來越高。

這種海量、真實、去中心化的數(shù)據(jù)采集，是Waymo或Cruise等依賴高精地圖和小型測試車隊的公司無法復制的。

Robotaxi的邏輯是讓AI通過現(xiàn)實世界運營不斷自我強化，形成難以被追趕的AI護城河。一旦商業(yè)化打通，它將成為一個全球規(guī)模的AI出行網(wǎng)絡，收取高額的服務費用。甚至這將是一個改變人類出行方式、運輸方式的重大變革，每一個“動”起來的業(yè)務，都會因此而發(fā)生改變。而且每一個改變，都可能為特斯拉帶來收益。

4.3能源才是整個大廈的基石

2025年上海儲能超級工廠（Megapack）投產，年產目標40GWh，這是其宏大能源愿景的開端，意味著特斯拉正在將能源業(yè)務推向新的戰(zhàn)略高度。

在AI時代，最稀缺的資源正在從“芯片”轉向“電力”。數(shù)據(jù)中心的功耗呈指數(shù)級增長，新能源發(fā)電的波動性日益成為電網(wǎng)的挑戰(zhàn)。

Megapack不僅是電池柜，更是構建分布式儲能系統(tǒng)和虛擬電廠（VPPs）的關鍵組件。這些系統(tǒng)能夠幫助電網(wǎng)實現(xiàn)動態(tài)調度、提高可再生能源的接入比例和可靠性，在電網(wǎng)去碳化和抗風險中發(fā)揮核心作用。

最重要的是，能源業(yè)務是支撐另外兩大支柱的“基石”。它將為自動駕駛車隊提供高效、離網(wǎng)的超級充電站網(wǎng)絡；為機器人集群提供補能基礎；并為未來可能大規(guī)模建設的AI計算中心提供儲能支撐。

結語：永遠不變的是變化本身

舊的增長邏輯正在終結。

賣車的增長邏輯走到盡頭，市場競爭變得殘酷，組織必須從造車公司轉變?yōu)閾碛泻诵腁I資產的科技平臺。

特斯拉正在做一次大膽的躍遷：從“把車造得越來越好”轉向“用AI、機器人和能源基礎設施重構現(xiàn)代社會的物質基礎”。

這不僅是一場公司戰(zhàn)略的調整，更是一次對自身行業(yè)定義的顛覆。無論成功或者失敗，世界必將走向更智能更光明的未來。

偉大的不是做出正確選擇而站在世界之巔的企業(yè)和明星，而是在各個領域孜孜不倦嘗試各種可能的整個人類。

No.6664 原創(chuàng)首發(fā)文章｜作者 王楠

簡介：汽車能源和質量工程師，專注電動汽車補能網(wǎng)絡規(guī)劃和運營。個人微信公眾號“靜觀汽車”，關注行業(yè)前沿觀點與實踐。

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