它曾想取代健身房，如今卻成了健身房的一塊拼圖。

文 ｜動點(diǎn)科技

作者｜李鵬輝

排版｜Miziko

本文預(yù)計閱讀時長8分鐘

在商業(yè)世界里，當(dāng)我們談?wù)摗盎ヂ?lián)網(wǎng)+”或者科技創(chuàng)新時，往往帶著一種激進(jìn)的預(yù)設(shè)：新事物的誕生，似乎注定要以舊事物的消亡為代價——電商要沖擊實(shí)體店，流媒體要取代電影院，而Peloton（派樂騰），也曾被（自）認(rèn)為是要終結(jié)傳統(tǒng)健身房的那一個。

從2012年創(chuàng)立到2025年的今天，健身獨(dú)角獸Peloton走過了一條極具戲劇性的拋物線。它曾擁有數(shù)百億美元市值的輝煌，也經(jīng)歷過裁員撤店的低谷。但剝離掉股價的喧囂，你會發(fā)現(xiàn)Peloton的故事并不是一個關(guān)于失敗的常見硅谷創(chuàng)業(yè)故事。相反，它用十幾年的尺度展示了一個再常見不過的商業(yè)現(xiàn)實(shí)：創(chuàng)新的本質(zhì)往往不是全盤否定傳統(tǒng)，而是在不斷的試錯中，找到與傳統(tǒng)共存的那個平衡點(diǎn)。

現(xiàn)代科技，賦能傳統(tǒng)健身

把時間倒回2012年，當(dāng)約翰·弗利(John Foley)決定創(chuàng)辦Peloton時，他并不是充滿了想要消滅健身房的摧毀念頭。相反，他甚至是傳統(tǒng)精品健身的忠實(shí)擁躉。

那時候的弗利面臨著一個典型的現(xiàn)代中產(chǎn)困境：他熱愛線下動感單車課那種熱血沸騰的氛圍，但繁忙的工作讓他無法忍受往返通勤、預(yù)約搶課的低效。他的創(chuàng)業(yè)初衷非常純粹——能不能用科技手段，把這種高質(zhì)量的體驗(yàn)搬回家，作為線下健身的一種補(bǔ)充？

于是，Peloton誕生了。簡單來說，它創(chuàng)造了一種“高端硬件+訂閱制內(nèi)容”的新模式。用戶花費(fèi)將近2000美元購買一輛配備了22英寸高清觸屏的單車，但這只是入場券。其每個月還需支付差不多39美元的訂閱費(fèi)，才能解鎖屏幕里的靈魂——來自紐約頂級教練的直播課程。這塊屏幕讓單車不再是冷冰冰的器械，通過實(shí)時排行榜和教練的互動，它營造出了一種“在家的現(xiàn)場感”。

是的，就是這么大的屏幕

這時候的Peloton，想要服務(wù)的是那些想健身但沒時間去門店的人群，展現(xiàn)了技術(shù)如何提高滿足需求的效率，是在擴(kuò)張增量市場而非否定行業(yè)存在。這時，一切都是那么美好和生機(jī)勃勃。

從Plan B到到Plan 必

但故事的轉(zhuǎn)折點(diǎn)發(fā)生在2020年。疫情的爆發(fā)被動地切斷了人們前往線下健身房的路徑。于是，當(dāng)全世界都被鎖在家里時，Peloton從一個“備選項(xiàng)”被迫變成了一個“必選項(xiàng)”。

銷量暴漲、首次季度盈利、市值飆升至460億美元。這種史無前例的成功，極大地影響了Peloton對未來的判斷。在那個特殊的節(jié)點(diǎn)，管理層開始相信一個激進(jìn)的敘事：家庭健身將徹底且永久地替代線下健身房。

在這種邏輯驅(qū)動下，Peloton開始變得封閉且激進(jìn)。它不再滿足于做一個平臺，而是試圖建立一個自給自足的帝國。它斥資4.2億美元收購設(shè)備商Precor，甚至計劃在美國本土自建龐大的工廠，試圖把從制造到銷售的所有環(huán)節(jié)都抓在自己手里。同時，它堅持只在自己的官網(wǎng)和直營店賣車，拒絕向亞馬遜等零售渠道開放，堅持要把用戶圈在自己的圍墻花園里。

Peloton的股價雖然不能說明一切，但總歸能反映出來一些什么

然而，在這個階段，Peloton似乎忘記了人性中最古老的一面：人是社會性動物?；蛘哂酶庇^的話來說就是，屏幕里的節(jié)奏感，很難完全替代健身房里真實(shí)的汗水與荷爾蒙。

是現(xiàn)實(shí)引力，更是商業(yè)常識

自然，當(dāng)世界重啟，人們迫不及待地涌回實(shí)體健身房時，Peloton的“替代論”遇到了現(xiàn)實(shí)的挑戰(zhàn)。

在誤判了需求會持續(xù)暴漲后，Peloton曾開足馬力生產(chǎn)，但隨之而來的也帶來了嚴(yán)重的庫存積壓。為了控制爆倉的庫存，Peloton不得不計劃暫時停產(chǎn)其明星產(chǎn)品。曾經(jīng)下單要等幾個月的搶手貨，變成了倉庫里堆積如山的負(fù)擔(dān)。而在此之外，互聯(lián)網(wǎng)公司常見的公關(guān)問題也在隨后找了上來——2021年，其高端跑步機(jī)Tread+發(fā)生了一起悲劇性的安全事故，導(dǎo)致一名兒童死亡。更糟糕的是，Peloton最初的回應(yīng)并不那么及時有效。最終，它在巨大的輿論壓力下才被迫全面召回。

陣痛迫使Peloton停下來思考：如果要活下去，是不是必須承認(rèn)，傳統(tǒng)健身房有其不可替代的價值，而自己也并非無所不能？

2022年，新任CEO巴瑞·麥卡錫開啟了一場痛苦的調(diào)整。在此之前，Peloton曾豪擲4億美元，計劃在俄亥俄州建設(shè)一個名為“Peloton Output Park”的巨型工廠，試圖將制造大權(quán)”獨(dú)攬“。麥卡錫上任后，果斷砍掉了這個還沒建成的項(xiàng)目，并宣布將生產(chǎn)全面外包給合作伙伴力山（Rexon）。與此同時，公司也還進(jìn)行了多輪裁員，僅22年初就裁掉了約2800人（占當(dāng)時員工總數(shù)的20%）。

這一系列動作，不僅是對資本市場的交代，更是一次對商業(yè)常識的回歸：擁有互聯(lián)網(wǎng)基因并不代表全知全能，把專業(yè)的事交給專業(yè)的人，才是明智之舉。

在共存中找到新坐標(biāo)

如果說Peloton故事的前半段是關(guān)于“顛覆”，那么它后半段的主題則是“和解與共存”。

最能體現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變的，是Peloton與老對手Lululemon的握手言和。曾幾何時，Lululemon試圖通過收購Mirror(智能健身鏡)來殺入家庭健身硬件領(lǐng)域，試圖顛覆Peloton的地盤；而Peloton也在瘋狂做服裝，試圖分食Lululemon的蛋糕。這是一場典型的零和博弈。

但在2023年，雙方達(dá)成了合作：Lululemon宣布停止銷售Mirror硬件，承認(rèn)自己做不好科技設(shè)備；作為交換，Peloton成為Lululemon的獨(dú)家數(shù)字內(nèi)容提供商，而Lululemon則成為了Peloton的服裝合作伙伴 。

假如文字是有聲音的，看到這篇官方通稿，你會覺得這兩家曾經(jīng)的對頭在說些什么呢？（商業(yè)面前····）

而這，用報道里常見的來說就是：這一刻，Peloton的商業(yè)邏輯開始閉環(huán)了。

對于行業(yè)，這意味著“線上”與“線下”、“硬件”和“軟件”不再是你死我活的敵人，而是同一個生態(tài)里的不同生態(tài)位。而對Peloton自身來說，它終于放下了“顛覆一切”的執(zhí)念——選擇入駐亞馬遜和Costco，不再把自己封閉起來。它甚至開始允許用戶只訂閱App，在健身房的跑步機(jī)上使用Peloton的課程···而這些，都是被過去的Peloton所否定的選項(xiàng)，盡管現(xiàn)在看起來卻顯得那么理所應(yīng)當(dāng)。

創(chuàng)新的最終歸宿

如今的Peloton，雖然市值只有巔峰期的零頭，但它變得更加真實(shí)。

2024財年，Peloton的營收維持在27億美元左右，通過一系列降本增效的手段，其凈虧損從上一年的12.6億美元大幅收窄至5.5億美元 。它不再執(zhí)著于只賣昂貴的新車，而是推出了官方認(rèn)證的二手設(shè)備交易平臺，甚至開啟了設(shè)備租賃服務(wù)，試圖用更低的門檻留住用戶 。

打完折后，現(xiàn)在的價格你會心動么

回顧這段依舊跌宕起伏的創(chuàng)業(yè)故事，Peloton的經(jīng)歷不失為是一個生動的創(chuàng)業(yè)注腳：它不再試圖構(gòu)建一個自我感動的美好愿景，而是主動融入到了真實(shí)的生活場合中——就像它所映射的那樣，未來的商業(yè)世界注定是混合的，Peloton最終接受了這一點(diǎn)。它最終沒有“殺死”健身房，而是成為了現(xiàn)代健身版圖中的一塊拼圖。

或許，從想要“顛覆世界”到學(xué)會“與世界共存”，這不只是Peloton的成長，也是商業(yè)回歸本質(zhì)的必然。

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