你可能沒意識到，普通人的一天，其實早被同一家公司 “承包” 了：早起喝的怡寶水、下班逛的萬象城、聚餐炫的雪花啤酒、感冒吃的三九藥、家里用的管道燃?xì)狻?這些背后的操盤手，都是中國華潤。

作為一家注冊在香港、內(nèi)地總部扎在深圳的副部級央企，華潤手握超 2.6 萬億總資產(chǎn)，2024 年還沖進了世界 500 強第 72 位。它最牛的地方在于，既能端穩(wěn)央企的 “鐵飯碗”，又能玩轉(zhuǎn)市場化的 “野路子”，成了國企改革里的標(biāo)桿級存在。

圖源：資料圖

華潤身上最特別的標(biāo)簽，是它的 “雙戶口”—— 內(nèi)地叫中國華潤有限公司，歸國務(wù)院國資委管；香港那邊叫華潤（集團）有限公司，總部就在灣仔華潤大廈，內(nèi)地運營大本營則在深圳 “春筍” 大廈。這種特殊定位，讓它直接掉進了 “多重監(jiān)管包圍圈”。

從監(jiān)管層面看，華潤得同時應(yīng)付好幾波 “檢查”：既要聽國資委的話，把凈利潤、全員勞動生產(chǎn)率這些經(jīng)營指標(biāo)干漂亮；又得遵從中央組織部的安排，核心高管的任免都有嚴(yán)格規(guī)矩；還得對接中央港澳辦，做好駐港相關(guān)事務(wù)。更別提旗下一堆香港上市公司，香港證監(jiān)會和聯(lián)交所的合規(guī)要求也得死死遵守，國家審計署還會時不時來查境外資產(chǎn)。

這種多層監(jiān)管，直接養(yǎng)出了華潤的 “硬核合規(guī)體質(zhì)”。內(nèi)部合規(guī)部門權(quán)力大到?jīng)]邊，審批流程更是嚴(yán)到離譜，有內(nèi)部人吐槽，就算是幾百塊的小額采購，也得走好幾道審批流程。但也正是這種 “央企規(guī)矩 + 香港市場化規(guī)則” 的雙重約束，讓華潤既沒丟國企的責(zé)任底線，又比多數(shù)內(nèi)地國企多了份商業(yè)敏感度和運營效率。

從 “買辦” 到 “并購機器”：2.6 萬億資產(chǎn)版圖的搭建邏輯

華潤的發(fā)家史，既是從貿(mào)易公司到實業(yè)巨頭的轉(zhuǎn)型史，更是一部 “并購狂魔” 的擴張史。

1938 年，它的前身 “聯(lián)和行” 在香港成立，那會兒主要是給革命時期搞物資采購；1948 年改組為華潤公司，長期當(dāng)國內(nèi)進出口貿(mào)易的 “海外總代理”；到 1983 年正式成立華潤集團，才開始從單純做貿(mào)易轉(zhuǎn)向搞實業(yè)，先一步盯上了零售和地產(chǎn)賽道。

真正讓華潤版圖 “開掛” 的，是 21 世紀(jì)初的大規(guī)模并購。這波操作里，它把紡織、壓縮機這類傳統(tǒng)業(yè)務(wù)整合優(yōu)化，又把啤酒、醫(yī)藥、電力等香餑餑資產(chǎn)收入囊中，慢慢搭起了六大業(yè)務(wù)板塊：大消費、綜合能源、城市建設(shè)運營、大健康、產(chǎn)業(yè)金融、科技及新興產(chǎn)業(yè)。

現(xiàn)在華潤手里的知名品牌，比如國內(nèi)銷量第一的雪花啤酒、國民水怡寶、華潤萬家超市、華潤置地、三九醫(yī)藥、東阿阿膠、華潤微，多半都是靠并購拿下，再經(jīng)過精細(xì)化運營盤活的。而且華潤并購有個硬規(guī)矩 ——“數(shù)一數(shù)二”，要是在某個行業(yè)混不到頭部，干脆直接把業(yè)務(wù)賣掉，絕不戀戰(zhàn)。

從賺錢能力來看，華潤最能打的是華潤置地（賣房 + 收租）、雪花啤酒和華潤電力；反倒是曾經(jīng)的核心業(yè)務(wù)華潤萬家，被電商沖擊得夠嗆，成了集團里少數(shù) “吃力不討好” 的板塊。

權(quán)力架構(gòu)與管理體系：副部級央企的市場化考核生態(tài)

作為副部級央企，華潤的權(quán)力架構(gòu)既帶著國企的行政層級感，又透著市場化企業(yè)的管理范兒。

集團董事長、總經(jīng)理是副部級中管干部，副總、總會計師這些也都在中管序列；旗下像華潤置地、華潤啤酒這類核心業(yè)務(wù)的老大，對應(yīng)著正廳或副廳級；而真正手握實權(quán)的，是統(tǒng)籌好幾個省業(yè)務(wù)的大區(qū)總經(jīng)理，他們拿著大額預(yù)算，還能拍板人事財務(wù)，集團總部更像個 “裁判員”，只管考核不管具體干活。

華潤內(nèi)部的核心管理法寶，是 “6S 戰(zhàn)略體系”，集團總部的戰(zhàn)略管理部和財務(wù)部直接握有 “生殺大權(quán)”：子公司上新項目得戰(zhàn)略部點頭，動大錢得財務(wù)部放行，而且 KPI 會一層一層分解到每個員工頭上。

這套體系直接終結(jié)了傳統(tǒng)國企的 “大鍋飯”：基層員工扛著高壓考核，完不成業(yè)績不僅扣錢，還可能被末位淘汰；同時集團里 PPT 文化盛行，文山會海加合規(guī)檢查，幾乎占了基層員工大半精力。

薪酬這塊更是 “冰火兩重天”。2022 年數(shù)據(jù)顯示，集團董事長、總經(jīng)理稅前年薪 91.81 萬元（不含社保公積金單位繳存和任期激勵），整體受央企限薪令管著；但不同業(yè)務(wù)單元差距能拉出天際 —— 華潤置地、華潤金融這類利潤中心，年終獎能是普通員工的好幾倍，而零售門店、老舊電廠這些邊緣單元，收入就很微薄，同在華潤體系，年終獎差出好幾個零都不稀奇。

社會責(zé)任與市場化發(fā)展的平衡：央企的多元價值擔(dān)當(dāng)

除了搞市場化賺錢，華潤作為駐港央企主力軍，還扛著不少特殊社會責(zé)任。

旗下五豐行是香港主要的肉類供應(yīng)商，運營著上水屠房，直接關(guān)系到香港市民的鮮肉供應(yīng)；在城市建設(shè)上，華潤置地靠 “代建 + 運營” 模式，拿下了深圳灣 “春繭” 體育中心、西安奧體中心等大型場館的建設(shè)和運營，還打造了深圳萬象城、杭州萬象城這類城市商業(yè)地標(biāo)，成了地方政府招商引資的香餑餑。

這種 “社會責(zé)任 + 市場化賺錢” 的平衡，就是華潤的核心競爭力。一方面，央企身份能幫它拿到優(yōu)質(zhì)資源和政策信任；另一方面，市場化運作又能讓它高效盤活資產(chǎn)、賺真金白銀。就連科技轉(zhuǎn)型這塊，華潤也沒落下，旗下華潤微是國內(nèi)頂尖的功率半導(dǎo)體 IDM 企業(yè)，華潤數(shù)科還扛起了集團數(shù)字化轉(zhuǎn)型的活兒，成了新的增長引擎。

華潤啟示：國企市場化改革的樣本意義

華潤的路子，給國企市場化改革樹了個好榜樣。它既保住了央企在資源整合、社會責(zé)任上的天然優(yōu)勢，又靠并購擴張、精細(xì)化管理、嚴(yán)苛考核，練出了市場化的競爭力。

對求職者來說，華潤就是 “國企里最像外企” 的平臺 —— 高薪的背后是高壓 KPI，集團總部和管培生項目專挑名校精英，不同業(yè)務(wù)板塊還對專業(yè)院校有明確偏好，而且對海歸的接受度比傳統(tǒng)央企高得多。

未來，華潤能不能穩(wěn)住 2.6 萬億資產(chǎn)版圖的增長，關(guān)鍵要看三塊：華潤萬家的轉(zhuǎn)型能不能成功、新能源業(yè)務(wù)布局得怎么樣、科技產(chǎn)業(yè)能不能實現(xiàn)突破。而它這套 “央企底色 + 市場化運作” 的平衡術(shù)，也會繼續(xù)給行業(yè)提供可復(fù)制的改革經(jīng)驗。

官網(wǎng)公開，華潤組織架構(gòu)圖：

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