如果你看一家世界五百強(qiáng)企業(yè)的財(cái)報(bào)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象：這些公司在一個(gè)行業(yè)里深耕數(shù)十年，壟斷了市場資源，培養(yǎng)了成百上千名中高管。然而，就是這樣一群精英，每年卻還要在咨詢公司身上花費(fèi)數(shù)以億計(jì)的咨詢費(fèi)。

這在很多國內(nèi)企業(yè)家心目中，是完全無法理解的行為：“難道我對自己生意的理解，還不如這群剛畢業(yè)沒幾年的小孩？”

這種誤解，我太熟悉了。

2005年，那時(shí)的我意氣風(fēng)發(fā)地代表埃森哲（Accenture）去國家衛(wèi)生部拜訪一位熟識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)。寒暄過后，領(lǐng)導(dǎo)一臉關(guān)切地問我：“小張，你好好的醫(yī)院不去管，為什么要去賣衣服？”

她把“埃森哲”當(dāng)成了“范思哲”（Versace）。

那個(gè)瞬間既尷尬又真實(shí)。它折射出那個(gè)年代，甚至直到今天，中國市場對于“軟知識(shí)”服務(wù)的地位認(rèn)知——在這個(gè)崇尚實(shí)業(yè)和硬資產(chǎn)的國度，咨詢顧問的價(jià)值常常是模糊的，甚至是卑微的。

后來我做過某醫(yī)療集團(tuán)的總裁，也做過創(chuàng)業(yè)公司的掌舵人。作為甲方、乙方都“歷劫”過的老兵，我也曾經(jīng)歷過極度痛苦的溝通。在一個(gè)早期咨詢項(xiàng)目中，客戶方的項(xiàng)目經(jīng)理是程序員主管出身。他完全不懂咨詢的邏輯，像管程序員寫代碼行數(shù)一樣，每天日會(huì)上靈魂拷問：“你們今天計(jì)劃畫多少頁報(bào)告？現(xiàn)在完成百分比是多少？”

在那位嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹鞴苎劾?，觀點(diǎn)和洞察是虛無的，只有PPT頁數(shù)才是工作量。

這不禁讓我反思：既然這么容易被誤解，為什么那些最成功的企業(yè)，依然離不開咨詢顧問？

結(jié)合我在中國市場的觀察，我認(rèn)為企業(yè)與咨詢顧問合作真正的理由只有四條。

破除“認(rèn)知遮蔽”：你需要一只天眼

不管一家公司多么厲害，都無法違背一條物理規(guī)律：“只緣身在此山中”。

當(dāng)企業(yè)內(nèi)部的高管在一個(gè)環(huán)境中浸泡太久，思維方式、利益格局和成功路徑都會(huì)固化。這種“內(nèi)部視角”是帶有盲區(qū)的。

咨詢顧問的核心價(jià)值，從來不是比客戶更懂業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)，而是“認(rèn)知多樣性”。

作為“昂貴的局外人”，顧問沒有內(nèi)部的山頭主義，也不受“老板喜好”的束縛。他們帶來的是行業(yè)甚至跨行業(yè)的對標(biāo)，是競爭對手的動(dòng)向，更是一面鏡子。在國內(nèi)很多“一言堂”的企業(yè)里，只有外部顧問（當(dāng)然也要是合格的顧問）敢把那些內(nèi)部人“看破不說破”的真相擺在桌面上。

購買“確定性”：經(jīng)驗(yàn)曲線的時(shí)間套利

企業(yè)在發(fā)展中總會(huì)遇到一些低頻但高風(fēng)險(xiǎn)的難題：比如數(shù)字化轉(zhuǎn)型、比如大規(guī)模并購、比如出海。

對于這家企業(yè)來說，這是“第一次”；但對于頂級咨詢公司來說，這可能是他們在全球范圍內(nèi)處理過的“第101次”。

咨詢公司兜售的本質(zhì)，是經(jīng)驗(yàn)曲線。

企業(yè)花大價(jià)錢買的不是幾百頁P(yáng)PT，而是買“時(shí)間和機(jī)會(huì)”。通過復(fù)用別人的最佳實(shí)踐和失敗教訓(xùn)，企業(yè)可以避免長達(dá)數(shù)年的試錯(cuò)，直接在戰(zhàn)略上獲得速度優(yōu)勢。在商業(yè)戰(zhàn)場上，時(shí)間就是最大的成本，相比于戰(zhàn)略踏空帶來的數(shù)億損失，幾千萬的咨詢費(fèi)其實(shí)是一筆劃算的“保險(xiǎn)金”。

政治借力：外來的和尚好念經(jīng)

很多時(shí)候，企業(yè)高層并非不知道問題在哪，而是推不動(dòng)。部門墻厚重、利益盤根錯(cuò)節(jié)（尤其大型企業(yè)）。這時(shí)候，咨詢顧問就是最好的變革催化劑。

利用“第三方權(quán)威”的數(shù)據(jù)和邏輯，可以拉平各方利益，打破內(nèi)部僵局。有些話，老板自己說會(huì)傷了老臣的心；借顧問之口說出來，就是“科學(xué)決策”。所謂的“外來的和尚好念經(jīng)”，念的其實(shí)是內(nèi)部人不敢念的“緊箍咒”。

經(jīng)濟(jì)學(xué)賬本：高階認(rèn)知的“租賃”與“擁有”

還有一個(gè)非常務(wù)實(shí)的視角：把高階人才當(dāng)做“奢侈品”還是“日用品”？

一個(gè)企業(yè)在轉(zhuǎn)型攻堅(jiān)期，對超高階的戰(zhàn)略思維、復(fù)雜的架構(gòu)設(shè)計(jì)能力是有爆發(fā)性需求的。要解決這些問題，你需要的人才年薪可能高達(dá)幾百萬甚至上千萬。

但是，這種需求往往是階段性的。

一旦戰(zhàn)略落地，進(jìn)入日常運(yùn)營階段，保留這樣一支龐大的頂級戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)，不僅成本高昂，而且是對人才的浪費(fèi)（正如你不需要每天開著法拉利去買菜）。

從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，聘請咨詢公司，本質(zhì)上是將“固定成本”轉(zhuǎn)化為“變動(dòng)成本”。企業(yè)不需要長期供養(yǎng)一支昂貴的特種部隊(duì)，只需在攻堅(jiān)戰(zhàn)役時(shí)，通過合作的方式“租賃”這顆最強(qiáng)大腦。

這才是企業(yè)經(jīng)營的精明之處：不求所有，但求所用。

既然咨詢?nèi)绱酥匾瑸槭裁催€有那么多老板覺得錢花得冤枉？

因?yàn)槭袌錾铣涑庵罅俊捌接沟慕桓墩摺薄?/strong>

一次，我在做項(xiàng)目合伙人，有一次和團(tuán)隊(duì)里一位負(fù)責(zé)交付的經(jīng)理發(fā)生了激烈爭執(zhí)。她非常敬業(yè)，堅(jiān)持嚴(yán)格按照SOW（工作說明書）的內(nèi)容，像Check list（清單）一樣組織工作——一條不多，一條不少，完美閉環(huán)。

從合規(guī)角度看，她是完美的。最差的情況下，客戶法務(wù)和公司法務(wù)都挑不出刺兒，我們絕對安全。

但我當(dāng)時(shí)制止了她。因?yàn)槲矣^察到，項(xiàng)目起初寫在合同里的問題，其實(shí)是一個(gè)偽命題。客戶真正面臨的“要命”的課題，隱藏在冰山之下。

我對團(tuán)隊(duì)說：“如果我們只是把合同交付了，那客戶這大幾百萬的顧問費(fèi)就打水漂了。我們必須冒著修正項(xiàng)目范圍的風(fēng)險(xiǎn)，去說服客戶解決那個(gè)真問題。”

如我所愿，這個(gè)客戶的CEO非常認(rèn)可新的工作方向，最終開啟了企業(yè)深度轉(zhuǎn)型之旅，而我代表的咨詢公司也獲得極其豐厚的回報(bào)。

這正是我心目中，對客戶真正有長期價(jià)值的顧問畫像（雖然顯得有些自吹自擂，但的確是事實(shí)???）：

拒絕做“高級外包工”：平庸的顧問關(guān)注“合同交付”，頂級的顧問關(guān)注“價(jià)值創(chuàng)造”。他們不滿足于完成你交辦的任務(wù)，而是敢于挑戰(zhàn)客戶的原始假設(shè)，圍繞真正的價(jià)值去努力。

擁有“第一性原理”的勇氣：當(dāng)發(fā)現(xiàn)客戶走偏了，敢不敢說？能不能用客戶聽得懂的語言去影響決策？而不是用高大上的商業(yè)詞匯兜圈子、臨門不射門。

長期主義的諍友：不像那個(gè)問我“寫了多少行報(bào)告”的管理者，好的顧問知道，交付物只是載體。顧問存在的唯一理由，不是為了證明自己懂得多，多賣力氣，而是為了讓客戶在商業(yè)戰(zhàn)場上長久發(fā)展。

回到二十年前那個(gè)被誤認(rèn)為“賣范思哲”的下午。

如今看來，咨詢確實(shí)不是賣衣服的。我們不負(fù)責(zé)裝飾外表，我們負(fù)責(zé)強(qiáng)健筋骨。

當(dāng)一家企業(yè)愿意敞開大門，讓一群外部顧問進(jìn)來指指點(diǎn)點(diǎn)時(shí)，這本身就代表了一種強(qiáng)者的自信——因?yàn)橹挥心切┛释鶚I(yè)長青的公司，才敢于直面自己的不完美。