12月4日，影石正式發(fā)布了預(yù)熱已久的全景無人機(jī)影翎A1。

發(fā)布場景選在了高空熱氣球上，獨(dú)樹一幟、張揚(yáng)搶眼，確實(shí)像是創(chuàng)始人劉靖康會選的營銷方案。

這是影石有史以來最具挑釁意味的產(chǎn)品，挑釁對象是大疆，后者營收都是它的十倍，凈利潤差距則更大。

劉靖康在當(dāng)天的朋友圈里提到，“也許影石最后會在其他品類競爭中全面承壓。”

沒有“也許”，大疆的子彈早已上膛：今年7月，大疆發(fā)布首款全景相機(jī)Osmo 360，將尖刀插入影石腹地。

商業(yè)競爭和對抗都是相互的，遵循牛頓第三定律，承壓的不只影石，把視野拉高拉遠(yuǎn)，大疆也在被窺伺。

對于一個(gè)剛發(fā)布的產(chǎn)品，討論影翎A1會在多大程度上實(shí)際威脅大疆還為時(shí)過早。

但它仍然是過去這么長時(shí)間里，所有嘗試挑戰(zhàn)大疆的產(chǎn)品里，頗有象征意義的一個(gè)。

在大疆的絕對主場，搞出全新品類的產(chǎn)品定義，這應(yīng)該是之前沒有發(fā)生過的事。

在科技行業(yè)，決定勝負(fù)的通常不是參數(shù)，不是堆料，也不是一時(shí)的營銷聲量，而是“產(chǎn)品定義”：率先預(yù)判未來的產(chǎn)品形態(tài)，并用工程能力把它提前拉到現(xiàn)實(shí)世界里。

定義產(chǎn)品就是在塑造原始的用戶心智，設(shè)定行業(yè)演進(jìn)的軌道和路線。這不是所謂的性價(jià)比，或者單純的差異化，而是在爭奪下個(gè)階段產(chǎn)品的敘事權(quán)。

汪滔很欣賞喬布斯，蘋果恰恰就是因?yàn)榘l(fā)明了新的產(chǎn)品定義，開創(chuàng)了智能手機(jī)這個(gè)新的消費(fèi)電子品類，才重新成為這個(gè)時(shí)代最偉大的科技公司之一。

忠誠還是服從？

前不久拓竹創(chuàng)始人陶冶在朋友圈炮轟大疆。

起因是大疆投資某3D打印公司時(shí)，特別安排了針對拓竹的限制條款。

陶冶喊話汪滔，不要把人才流失歸結(jié)到“外面的兄弟混得太好身上”，不要對“掌控感”有“虛幻的渴望”，要“理清楚忠誠和服從這兩個(gè)概念的異同”。

以汪滔對商業(yè)史的理解，他當(dāng)然看過各種關(guān)于“產(chǎn)品定義權(quán)”被掌握、被鞏固、被搶奪的故事。

大疆的全景無人機(jī)新品正在路上，雖然會晚影石一步，但雙方有各自的優(yōu)勢。影石領(lǐng)先在全景生態(tài)，大疆則有深厚得多的無人機(jī)技術(shù)積累。

汪滔如何評估影翎 A1 的威脅，我們無從得知。

但有一點(diǎn)幾乎可以確定：在自己長期主導(dǎo)的領(lǐng)域，突然出現(xiàn)一個(gè)由對手定義的新產(chǎn)品形態(tài)，哪怕只是微小的、局部的、暫時(shí)的定義權(quán)轉(zhuǎn)移，對他的掌控感而言，都是一種挑釁。

大佬追求掌控感，本身并不稀奇。所謂“運(yùn)籌帷幄”，本質(zhì)就是希望變量可控、局勢在手；能掌控局勢的人，自然也更渴望掌控局勢，這是能力與欲望的同源。

但在中國頭部科技公司創(chuàng)始人里，汪滔對于掌控感的執(zhí)念依然格外突出。

去年 OPPO 的沈義人就在微博上講了一個(gè)行業(yè)段子：“聽傳音的人說，傳音食堂都是掛大疆工牌的，自己快吃不上飯了。為什么？因?yàn)榇蠼习宄运?，所以大疆食堂都是素菜。?/p>

因?yàn)樽约撼运?，就要求員工食堂只提供素食。這件事太精準(zhǔn)地呈現(xiàn)出汪滔的掌控欲。

素食是一種生活方式，而尊重他人的生活方式，是最基礎(chǔ)的人際邊界。把自己的生活方式強(qiáng)加給他人，則是最高效、最直接的社交冒犯手段。

只是在大疆，雇傭合同和上下級關(guān)系掩蓋和壓制了這種冒犯，使其不再被視為失禮，而變成一種被動接受的組織規(guī)范。

員工拿公司的錢，想著給公司創(chuàng)造價(jià)值，這是忠誠；在公司食堂只能吃素食，顯然就屬于服從了。

陶冶說汪滔沒搞明白忠誠和服從的區(qū)別，那倒未必。汪滔從一開始，或許想要的就是服從，而不是忠誠。

素食食堂有點(diǎn)像汪滔對員工的服從性測試，是他獲取掌控感、確認(rèn)服從的工具：我的生活方式，就是公司所有人的生活方式。

另一個(gè)在業(yè)內(nèi)廣為流傳的故事，是汪滔創(chuàng)業(yè)初期要求員工寫“時(shí)報(bào)”，按小時(shí)匯報(bào)工作內(nèi)容與產(chǎn)出。這種強(qiáng)度的管理方式，對效率的提升未必明顯，但對掌控感的強(qiáng)化幾乎是線性的。

因?yàn)?strong>看起來所有信息回流到創(chuàng)始人手上，所有節(jié)奏都在他的視野之內(nèi)。

他后來在接受采訪時(shí)說，“有時(shí)，他們開發(fā)產(chǎn)品過慢，我都不知道我是否應(yīng)該批評他們。我不知道他們是否正在做一些愚蠢的事情還是在偷懶，或者他們正在做正確的事情并為之努力?！?/p>

對掌控感的執(zhí)念，往往源于對人的深層懷疑。

懷疑員工總想摸魚，懷疑高管不夠忠誠，懷疑供應(yīng)商與內(nèi)部勾連。在這個(gè)心態(tài)的底層，信任不是制度的一部分，而是需要被驗(yàn)證、被管控、被持續(xù)審視的變量。

騰訊《深網(wǎng)》曾報(bào)道過一個(gè)事情，頗具戲劇性。

大約在 2016 年左右，汪滔因?yàn)閾?dān)心個(gè)人形象被公開可能帶來安全與隱私風(fēng)險(xiǎn)，特意安排工作人員找模特拍攝了一組商務(wù)風(fēng)定妝照，用來替換外部使用的媒體照片。

這個(gè)模特的外形與汪滔相近，而汪滔本身又幾乎沒有清晰的公開照片，于是這些“偽照片”后來頻頻被媒體誤用，成了他在公眾視野里的另一種“替身”。

很少有創(chuàng)始人對自身形象管理做到這種程度。

它不是出于對美化形象的需求，而是一種對外界信息流的極致控制：什么能被看到、什么不能被看到，都要在他的掌控之中。從食堂全素，到寫時(shí)報(bào)，從懷疑組織到控制照片，這些看似零散的故事背后，指向的是同一套內(nèi)核邏輯。

在汪滔的系統(tǒng)里，不確定性必須被壓到最低，人必須被可控化，信息必須以他能掌握的方式流動。掌控感不是偏好，而是他治理世界的方式。

事實(shí)上，就算在大疆內(nèi)部，員工也很少看到汪滔露面。這與他早年公開表達(dá)過的一種觀點(diǎn)高度一致：成功需要與大眾保持距離。距離可以帶來神秘感、威權(quán)感，也確實(shí)能減少外界干擾。

但當(dāng)你持續(xù)與人保持距離、刻意降低情感連接時(shí)，組織內(nèi)部的情感黏性也會隨之被削弱。而情感黏性的缺失，往往就是人才流失的一個(gè)核心誘因。

光在過去一年，大量前高管或技術(shù)骨干就動作頻頻。

飛行系統(tǒng)技術(shù)中臺核心元老李昊南離職加入妙動科技，后者由高建榮、楊碩創(chuàng)立，這兩位也是典型的“大疆出品”。曾深度參與大疆代理商體系改革的張博，則轉(zhuǎn)身加入競爭對手影石，出任中國區(qū)銷售負(fù)責(zé)人。

除此之外，芯片與影像系統(tǒng)的奠基者曹博、“研發(fā)三巨頭”之一的丘華良、上海圖傳團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人龔明等重量級人物，也都在過去數(shù)月相繼離開。

掌控感的裂縫

客觀而言，如今大疆系創(chuàng)業(yè)者在中國智能硬件領(lǐng)域已經(jīng)是遍地開花。穩(wěn)定、執(zhí)行、強(qiáng)工程能力、高品味，這些標(biāo)簽幾乎成為大疆出身的創(chuàng)業(yè)者，在VC那里的硬通貨。

陶冶那句評價(jià)點(diǎn)得很透：“資本市場現(xiàn)在對‘大疆系’有點(diǎn) FOMO，給了項(xiàng)目很高的溢價(jià)，導(dǎo)致大疆的人出去創(chuàng)業(yè)蔚然成風(fēng)，創(chuàng)業(yè)者又各自拉了一票骨干走?！?/p>

站在這個(gè)背景下，汪滔對拓竹的“特別關(guān)照”就變得容易理解了。

陶冶帶著高秀峰等四位核心骨干出走創(chuàng)立拓竹，是這波“VC 追投大疆系”的重要起點(diǎn)。這種“始作俑者”，自然需要某種“懲治”或反制。

無論這些人選擇創(chuàng)業(yè)還是投向競對，本質(zhì)上都會進(jìn)一步削弱汪滔的安全感，侵蝕他對組織的掌控感。這種心態(tài)下，即便拓竹與大疆并無直接業(yè)務(wù)沖突，他仍會在投資環(huán)節(jié)加上針對性限制條款。

不是因?yàn)楦偁?，而是因?yàn)榭刂啤?/p>

對他而言，限制、針對、設(shè)防，是重建掌控感最直接、也最可執(zhí)行的路徑。

但可以預(yù)期的是，大疆的戰(zhàn)略腹地未來只會迎來更多類似影石的入侵者。核心業(yè)務(wù)的競爭烈度不斷上升，汪滔多年來構(gòu)筑的掌控感，也將不可避免地開始松動。

影石只是第一支插進(jìn)“大疆主場”的矛。

最具威脅的不只影石，還有手機(jī)廠商，它們早已在外圍伺機(jī)而動。

根據(jù)《晚點(diǎn)》報(bào)道，大疆去年?duì)I收超過 500 億元，凈利率逼近 40%，是蘋果的兩倍。在消費(fèi)電子行業(yè)，這是一種驚人的利潤結(jié)構(gòu)。每賣出一臺云臺相機(jī)Pocket 3，大疆賺到的利潤，相當(dāng)于十幾臺國產(chǎn)安卓手機(jī)的利潤總和。

Pocket 3今年的出貨量已破千萬，而整個(gè)中國每月的手機(jī)出貨量僅2000 萬出頭。按照利潤十幾比一的換算，這是極其可觀的規(guī)模。

云臺相機(jī)這類手持影像設(shè)備，本質(zhì)上與智能手機(jī)同屬消費(fèi)電子賽道，影像算法、SoC 能力、供應(yīng)鏈體系、結(jié)構(gòu)堆疊乃至品控經(jīng)驗(yàn)，都具備高度復(fù)用性。

所以，對手機(jī)廠商而言，云臺相機(jī)不存在不可跨越的壁壘，連“影像品牌資產(chǎn)”這種軟性心智都能順滑遷移。

在手機(jī)廠商看來，這么高的利潤空間，顯然意味著這個(gè)市場缺乏充分競爭，沒有任何不入局的理由。

本月初，據(jù)雷鋒網(wǎng)報(bào)道，OPPO的Pocket項(xiàng)目，由首席產(chǎn)品官、高級副總裁劉作虎親自帶隊(duì)。劉作虎是OPPO影像業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，既對旗下所有品牌的產(chǎn)品體驗(yàn)負(fù)責(zé)，同時(shí)也分管海外各大區(qū)市場。

這樣的人親自下場，說明OPPO不是簡單的試探，而是已有勢在必得的決心。

除了OPPO之外，VIVO也已經(jīng)啟動相關(guān)的產(chǎn)品研發(fā)，同樣是預(yù)計(jì)明年發(fā)布。榮耀在10月的Magic 8系列發(fā)布會上，作為One More Thing推出的Robot Phone，已經(jīng)集成了一個(gè)可升降多軸轉(zhuǎn)動的云臺相機(jī)設(shè)備。小米則與浩瀚聯(lián)合推出口袋相機(jī)，走低價(jià)市場，用規(guī)模效應(yīng)切入，與大疆等錯位競爭。

這些手機(jī)廠商熟供應(yīng)鏈、懂影像、擅營銷，比影石口袋更深，還有大疆無法比擬的規(guī)模和渠道。

對汪滔而言，影石只是外部變量變化的一部分。

出走創(chuàng)業(yè)或加入對手的大疆系人才和全面殺入的手機(jī)廠商，全都是破壞掌控感的新要素。

大疆還會繼續(xù)強(qiáng)大，但汪滔曾經(jīng)擁有的那種對行業(yè)、對產(chǎn)品、對未來走向的絕對主導(dǎo)權(quán)，或許將在人聲鼎沸的新競爭格局中，被迫讓位于更復(fù)雜、更混沌、也更不可控的現(xiàn)實(shí)。

他的掌控感正在松動。