「世事的變化猶如波浪起伏，一旦趕上潮流，就能使你福星高照；若是坐失良機，生命的航船就會擱淺，以至于抱憾終身?！?/p>

在莎士比亞的名作《尤里烏斯·凱撒》中，決戰(zhàn)將來之時，勃魯托斯對卡修斯說出了這句充滿宿命意味的話。

放在體育商業(yè)的語境里，這句話也同樣適用。

當亞馬遜在2017年買下首個體育賽事版權(quán)時，一切都在指向2025年的11月28日。當天正值一年一度的黑色星期五（下文簡稱黑五），亞馬遜用長達15小時的獨家體育賽事，徹底接管了大洋彼岸人民的屏幕：從美國東部時間早上9點一直持續(xù)到了第二天凌晨，從高爾夫播到NFL再到NBA。

圖源：亞馬遜社媒

在黑五這樣的年度購物節(jié)點上搞體育賽事馬拉松，不僅是亞馬遜強大版權(quán)庫的體現(xiàn)，也是借體育賽事做系統(tǒng)性聯(lián)動的模范。作為個體，我們窮盡一生尋找自我并期望忠于自我，一家企業(yè)在不斷擴展業(yè)務時，同樣需要有「我是誰」這個問題的答案。

回顧亞馬遜在體育版權(quán)上的進階史，絕不是一個簡單「買買買」的故事。

2017年之前，當傳統(tǒng)電視媒體還在嘲笑流媒體不懂體育時，亞馬遜選擇從側(cè)翼迂回。他們沒有急于爭奪頂級賽事的直播權(quán)，而是先用《All or Nothing》這樣的體育紀錄片，在內(nèi)容制作上積攢口碑，向外界展示自己講故事的能力。

圖源：《All or Nothing》截圖

到了2017年，一個分水嶺出現(xiàn)了：亞馬遜以5000萬美元拿下NFL「周四夜賽」的轉(zhuǎn)播權(quán)。但是，他們還是顯得相對克制，因為這份版權(quán)并不是一個獨家版權(quán)。在All in之前，亞馬遜先用相對合理的成本試水轉(zhuǎn)播技術(shù)、積累用戶口碑。

隨后幾年，亞馬遜開始在全球撿漏，英國市場拿網(wǎng)球和小部分英超、在印度拿板球、澳大利亞拿游泳等等....在美國本土之外的戰(zhàn)場練兵，繼續(xù)打磨直轉(zhuǎn)播技術(shù)和業(yè)界口碑，爭取上大桌的機會。

真正的質(zhì)變發(fā)生在2021年。當亞馬遜確信時機成熟，就毫不猶豫地簽下了一份11年130億美元的合同，獨播NFL「周四夜賽」。之后在2024年，他們與NBC和ESPN瓜分了NBA未來十一年的版權(quán)，總額為760億美元，其中亞馬遜付出的價格是198億美元。

圖源：FOS

從最初的紀錄片拍攝戶，到非獨家轉(zhuǎn)播的共享戶，再到如今手握NFL、NBA、歐冠等頂級IP的玩家。亞馬遜沒有急于求成，而是用多年的時間，完成了一場從體育版權(quán)的邊緣到中心的遷徙。

到了2025年的黑五，當包括NFL和NBA在內(nèi)的四場賽事出現(xiàn)在Prime Video，那條從2017年開始鋪展的道路展示了方向，指向亞馬遜的終極目標。

在這15小時的時間里，亞馬遜干了兩個大事：一是把版權(quán)變現(xiàn)的老辦法用到極致，二是也演示了作為零售巨頭的新花樣。

老辦法就是賣會員和廣告。亞馬遜的會員——Prime，本身就是美國最受歡迎的會員產(chǎn)品之一，涉及到包括網(wǎng)購包郵、專屬優(yōu)惠、電子書等等權(quán)益，也有大部分Prime Video的內(nèi)容，形式上可以簡單理解為美版「淘寶88VIP」。

在大量購買了體育賽事版權(quán)之后，亞馬遜并沒有出臺單獨的體育包，而是跟Prime打通：以前的福利都在，現(xiàn)在順便送你比賽看。當然，沒有購物需求的人也可以單獨訂閱Prime Video。據(jù)《Yagura》的數(shù)據(jù)預測，目前亞馬遜Prime全球訂閱用戶數(shù)量已超過2.4億。

圖源：thekeyword

在這一點上，蘋果和MLS是個反例。2022年買下MLS之后，蘋果搞出來了一個獨立于現(xiàn)有Apple TV的會員——MLS賽季通，結(jié)果把路走窄了，三年下來口碑與收益都不理想。因此蘋果宣布2026年開始會打通體系，有Apple TV會員就能看MLS。

回到亞馬遜身上，往常想看NFL「周四夜賽」或者NBA等比賽，必須得有Prime Video會員。但在黑五這一天，四場比賽全部免費看。一方面說明在黑五這天里，亞馬遜最大的目標是賣貨；另一方面這也是一種獲客手段，在特殊的日子節(jié)點里拉新。比如有人為了免費看比賽下載APP，進入APP之后看到特價商品，一心動就上鉤了。畢竟，黑五的前一天就是美國傳統(tǒng)的感恩節(jié)，可以接著奏樂接著舞。

另一傳統(tǒng)變現(xiàn)玩法——廣告，邏輯普通但形式不普通。2023年之前，NFL并沒有「黑五賽」的傳統(tǒng)。是亞馬遜多掏了每年1億美元的大鈔，造出了一個不在賽歷里的日子，也給廣告主造出了全新窗口。許多原本沒有體育投放需求的廣告主，也會因為黑五這樣的特殊節(jié)點增強投入意愿。

圖源：degonline

數(shù)據(jù)說明了這個策略的成功。收視率層面，2023年的黑五賽的收視人數(shù)是961萬，2024年是1351萬，今年則達到了1633萬。兩天前，NFL主席羅杰·古德爾甚至表示會考慮增加第二場黑五賽。

與之對應的是廣告的銷售價格和速度，第一屆黑五賽11月初才賣完廣告位，去年的黑五賽8月就賣完了，30秒廣告位的價格均在65至75萬美元之間。到了今年，亞馬遜表示隨著其體育節(jié)目內(nèi)容的擴展，黑五賽期間的廣告商數(shù)量同比增長了40%。其中，未在亞馬遜平臺直接銷售商品、僅購買廣告時段的廣告商數(shù)量同比增幅達50%。

但是，亞馬遜之所以會選擇黑五這樣的節(jié)點大搞特搞，核心目的并不是會員和廣告變現(xiàn)，而是基于自身核心業(yè)務——零售思維下的帶貨。用亞馬遜全球體育直播制作副總裁賈里德·斯特西的話來說就是：「我們在黑五的布局實質(zhì)上是集團全業(yè)態(tài)的聯(lián)動激活。」

黑五賽期間，整體比賽的視覺包裝基于黑五做了修改，亞馬遜也設立了一個邊買邊看的功能入口（Shop the Game），電視端的用戶也可以用遙控器進入購物頁面。還有就是加入互動廣告，在NFL芝加哥熊隊打費城老鷹的比賽中，百事可樂完成了一款新產(chǎn)品的廣告首播，可以一鍵點擊加購。

圖源：百事可樂新聞稿

國內(nèi)觀眾對體育賽事的帶貨并不陌生，看到這個可能會覺得亞馬遜的玩法很初級，但這種「初級」恰恰就是目的所在。不干擾核心賽事的沉浸感，最大程度上保證賽事的不受影響。

這種「以比賽為主」的思維為什么重要，是因為體育IP和平臺是共生關(guān)系。北美體育版權(quán)之所以貴，除了比賽好看，也因為平臺與IP方都有品牌思維。任何一方對另一方的透支或者降維，影響是相互的。如果賽事的質(zhì)感不斷降低，消解了賽事的專業(yè)性和特殊性，也沒有版權(quán)運營和變現(xiàn)這一說了。

亞馬遜天價買下版權(quán)之后，并沒有說「我買完就算了」，而是在演播室、解說、技術(shù)上繼續(xù)砸重金，讓其轉(zhuǎn)播的比賽和內(nèi)容保持高質(zhì)量，打造出了與其他轉(zhuǎn)播方不同的質(zhì)感。有品牌價值和體驗，才能吸引用戶心甘情愿的付費。

圖源：亞馬遜官網(wǎng)

很多時候，國內(nèi)版權(quán)運營的核心問題之一，賽事仍僅僅被視為流量資產(chǎn)，沒有更深層的共建與協(xié)作，最終就是賽事和平臺的質(zhì)感、品牌價值都沒有提升上去。

順著這個邏輯，也會更明白亞馬遜的新嘗試，為什么同時也顯得保守。本質(zhì)上，亞馬遜用體育占領黑五，是在不稀釋IP價值的前提下，用稀缺的體育內(nèi)容串聯(lián)起Prime會員體系和電商技術(shù)，實現(xiàn)了商業(yè)利益的最大化。今年，亞馬遜黑五的線上銷售額達118億美元，同比增長9.1%。

俗話說，適合自己的才是最好的。人不能盲目跟風，企業(yè)也要忌諱盲目對標。亞馬遜的模式雖然看著強大，但它建立在他們的電商、會員和底層技術(shù)等體系上，自洽但并不是某一種最優(yōu)解。

當下，我們能觀察到看到三種不同的體育版權(quán)經(jīng)營哲學，沒有優(yōu)劣之分，只有適配與否：

第一類是以NBC、CBS等傳統(tǒng)電視臺為代表「銷售模式」，把觀眾吸引過來，然后把眼球賣給廣告商。在這個模型里，內(nèi)容即產(chǎn)品。NBC收集齊了NFL、NBA和MLB三大聯(lián)盟的周日夜賽，盡最大努力把「周日夜賽」做成全美收視冠軍，圖的是大眾層面?zhèn)鞑サ淖畲蠡?，以此維持有線電視訂閱費和高昂的廣告單價。

對他們來說，版權(quán)變現(xiàn)簡化成一道數(shù)學公式就是：廣告費+訂閱費＞版權(quán)費，這也是大部分平臺方的思路和目標。

圖源：The Ringer

第二類是以Netflix（網(wǎng)飛）為代表的「事件化」模式。網(wǎng)飛不需要大量的賽事內(nèi)容來填充內(nèi)容庫或者維持用戶習慣，而是需要「大片」，因此他們就買下了NFL的圣誕大戰(zhàn)，2026年還會播MLB新賽季的揭幕戰(zhàn)（一場）、「逐夢之日」比賽（一場）和本壘打大賽，頗有一種平時你愛去哪看去哪看，但到了這種大日子你必須得來我這兒的感覺。對網(wǎng)飛來說，內(nèi)容即營銷。

圖源：MLB社媒

第三類則是亞馬遜為代表的、更偏向生態(tài)化的模型。對他們來說，體育版權(quán)可能不是需要單獨核算盈虧的項目，而是承擔了粘合劑的作用，把公司零售、廣告和會員訂閱等板塊整合起來。賽事充當了引流的角色，哪怕轉(zhuǎn)播本身是虧損的，但只要用戶留自身的Prime會員體系里，錢能從非體育的方面賺回來。

當然，還有像蘋果這樣試圖用MLS、MLB和F1的版權(quán)，建立封閉的硬件+內(nèi)容花園，用高質(zhì)感的宣發(fā)、賽事制作來匹配手機、平板甚至Vision Pro這樣高端硬件的屬性，最終目的是增加硬件溢價和用戶粘性；ESPN在從有線電視向DTC流媒體轉(zhuǎn)型，他們代表的與其說是某種新范式，而更是一種巨頭在轉(zhuǎn)向過程中帶來的種種可能性，他們的成功或失敗都具備一種行業(yè)性質(zhì)的示范意義。

正因如此，體育版權(quán)市場沒有標準答案。在國內(nèi)，我們能看到上述幾種模式的代表者，但在國內(nèi)復雜的版權(quán)、消費等環(huán)境下，這三種模式在某種程度上糾纏在了一起，也使得國內(nèi)的版權(quán)運營顯得模糊甚至錯位。

前兩天，抖音拿下CBA版權(quán)的消息在行業(yè)里激起了一些討論，體育產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈也在第一時間進行了，這是一次有著充分中國特色的，體育版權(quán)內(nèi)容閉環(huán)邏輯的真實小考。

至于這次合作究竟是一次賽事價值的重塑還是透支，還需要更長的時間跨度來驗證。只不過一些過往的經(jīng)驗，提醒我們既要、又要、還要的結(jié)果，最終只是變得畸形。

但是呢，按照「半杯水」哲學，一個現(xiàn)象也有兩種解讀方式。在看似混亂的糾纏和交錯之中，也可能蘊含著從未見過的新模式。中國體育產(chǎn)業(yè)的復雜性，說不定能逼出極具特色的版權(quán)運營模式。