12月4日，碧桂園約177億美元的境外債重組方案獲批。此前一天，碧桂園合計(jì)137.7億元的境內(nèi)債重組也全部落地。歷時(shí)一年多的債務(wù)重組終于闖關(guān)成功。

與此同時(shí)，碧桂園啟動(dòng)了一系列變革：執(zhí)行董事及總裁莫斌調(diào)任聯(lián)席主席，程光煜接任總裁；13個(gè)房產(chǎn)區(qū)域合并精簡至10個(gè)。

在內(nèi)部會議上。碧桂園董事局主席楊惠妍將這一系列動(dòng)作稱為“系統(tǒng)性推進(jìn)轉(zhuǎn)段”和“二次創(chuàng)業(yè)”。

這家曾經(jīng)陷入困境的房企巨頭，正試圖將過去兩年的“求生”模式，切換至面向未來的“造血”軌道。

01債務(wù)重組：降債超900億，修復(fù)資產(chǎn)負(fù)債表

境內(nèi)外債務(wù)重組方案獲批，標(biāo)志著碧桂園暫時(shí)度過了最危險(xiǎn)的流動(dòng)性危機(jī)。據(jù)公告，碧桂園整體削減債務(wù)規(guī)模預(yù)計(jì)超過900億元。

重組后，大部分新債務(wù)工具的融資成本從原來的約6%大幅降至1%-2.5%，最長債務(wù)期限達(dá)11.5年，預(yù)計(jì)可節(jié)省巨額利息支出，有效緩解現(xiàn)金流壓力。

與早期房企債務(wù)重組主要采用“以時(shí)間換空間”的展期策略不同，碧桂園此次重組轉(zhuǎn)向?qū)嵸|(zhì)性削減債務(wù)規(guī)模的深度重組。

通過“現(xiàn)金回購+股權(quán)工具+新債置換+實(shí)物付息”的多元組合方式，系統(tǒng)性解決了債務(wù)問題，控股股東帶頭將11.48億美元股東貸款全額轉(zhuǎn)股，顯示償債誠意。

重組完成后，碧桂園預(yù)計(jì)將確認(rèn)超過700億元的重組收益，這將明顯提升公司凈資產(chǎn)，為原本承壓的資產(chǎn)負(fù)債表筑牢安全墊。

02管理層換防：從運(yùn)營轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，啟動(dòng)“二次創(chuàng)業(yè)”

在債務(wù)重組塵埃落定的同一天，碧桂園宣布重要人事調(diào)整：原總裁莫斌調(diào)任聯(lián)席主席，原常務(wù)副總裁程光煜接任總裁。

莫斌自2010 年起擔(dān)任碧桂園總裁及執(zhí)行董事，負(fù)責(zé)集團(tuán)日常運(yùn)營管理超過15年。調(diào)任后，他的職責(zé)轉(zhuǎn)向“協(xié)助董事會統(tǒng)籌集團(tuán)對外戰(zhàn)略關(guān)系構(gòu)建與資源整合”，并參與集團(tuán)戰(zhàn)略落地與跨領(lǐng)域重大事項(xiàng)協(xié)調(diào)。

這種轉(zhuǎn)變意味著碧桂園正在為“后重組時(shí)代”進(jìn)行戰(zhàn)略布局。長期負(fù)責(zé)一線運(yùn)營的莫斌，將把35 年行業(yè)經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略統(tǒng)籌能力。

擁有清華大學(xué)土木工程博士背景的程光煜，2007年加入碧桂園后歷經(jīng)多崗位歷練，2023年起擔(dān)任碧桂園地產(chǎn)集團(tuán)CEO，將全面接手日常經(jīng)營管理。

董事會主席楊惠妍將繼續(xù)主導(dǎo)集團(tuán)戰(zhàn)略頂層設(shè)計(jì)，負(fù)責(zé)決策重大戰(zhàn)略事項(xiàng)和核心資源配置。

這一管理層重新分工，反映了碧桂園從“保交樓、保主體”的生存模式，向“二次創(chuàng)業(yè)”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

03未來挑戰(zhàn)：銷售低迷與經(jīng)營轉(zhuǎn)型的雙重考驗(yàn)

盡管債務(wù)重組取得重大進(jìn)展，但碧桂園要真正恢復(fù)正常經(jīng)營，仍面臨不小挑戰(zhàn)。

據(jù)碧桂園最新公告，1-11月其累計(jì)權(quán)益合同銷售金額為303.1億元，已接近最低預(yù)期目標(biāo)（預(yù)計(jì)全年權(quán)益銷售額約300億-400億元）。

但碧桂園建設(shè)資本開支規(guī)模較大，當(dāng)前合約銷售額尚不足以覆蓋其支出。碧桂園管理層對此有清醒認(rèn)識。

在11月的管理會議上，楊惠妍強(qiáng)調(diào)：“重組通過是債權(quán)人對公司未來的認(rèn)可，將為公司恢復(fù)正常經(jīng)營爭取更寬松的空間，接下來就是系統(tǒng)性推進(jìn)轉(zhuǎn)段”。

“轉(zhuǎn)段”意味著公司戰(zhàn)略重心將從"保交樓、保主體"轉(zhuǎn)向真正的市場化經(jīng)營。

但對于重組后的碧桂園來說，回歸傳統(tǒng)房地產(chǎn)開發(fā)老路似乎已不現(xiàn)實(shí)，尋找新的發(fā)展路徑成為必然選擇。

從公司已有布局來看，科技建造和代管代建可能成為“二次創(chuàng)業(yè)”的重要方向。

碧桂園旗下騰越建科已擁有28款商業(yè)化機(jī)器人，交付超4600臺次；鳳凰智拓以輕資產(chǎn)模式管理的面積已近2000萬平方米。

財(cái)務(wù)出清只是萬里長征的第一步。當(dāng)重組方案獲香港高等法院批準(zhǔn)的法槌落下，碧桂園成功修復(fù)了受損的資產(chǎn)負(fù)債表。

但真正的考驗(yàn)，在于這家企業(yè)能否在房地產(chǎn)行業(yè)深度調(diào)整的背景下，找到新的生存方式和發(fā)展路徑。

從“規(guī)模王者”到“品質(zhì)求生”，碧桂園的轉(zhuǎn)型之路注定不會平坦。楊惠妍所稱的“二次創(chuàng)業(yè)”更像是一場沒有退路的自我革命——它需要公司擺脫路徑依賴，在保留房地產(chǎn)開發(fā)核心能力的同時(shí)，擁抱科技建造、代管代建等輕資產(chǎn)模式。

隨著債務(wù)重組闖關(guān)成功，碧桂園贏得了寶貴的喘息機(jī)會，但要在行業(yè)寒冬中生存下來，還需要更多實(shí)質(zhì)性的經(jīng)營改善和戰(zhàn)略突破。