導語

Introduction

相比造車新勢力，央企新能源的虧損不算多。

前不久，阿維塔科技向港交所提交的上市申請書，揭開了一組看似觸目驚心的數(shù)字：三年半累計虧損113.12億元。然而很多人不太關注的是，這家深陷虧損的車企賬上，仍躺著超過134億元的現(xiàn)金及等價物。

這一看似矛盾的現(xiàn)象，恰恰揭示了新能源汽車行業(yè)競爭格局中一個被忽視的核心邏輯：對于背靠中國長安、東風等大型汽車央企的阿維塔、嵐圖和深藍而言，表面的虧損數(shù)字遠非故事的全部。

曾經，央企新能源品牌一度被貼上行動遲緩、創(chuàng)新不足的標簽。如今隨著阿維塔、嵐圖和深藍三家車企的財務報表公開，在2022年至2025年間，這三大背靠央企的新能源品牌，走出了三條截然不同的發(fā)展路徑，并呈現(xiàn)出完全不同的財務表現(xiàn)與市場格局。

它們的虧損，更像是集團為換取未來市場、技術主導權而進行的戰(zhàn)略性投資，其風險邊界被強大的集團資源牢牢鎖定。在新能源汽車行業(yè)燒錢大戰(zhàn)的喧囂中，央企系品牌的發(fā)展模式構成了傳統(tǒng)國企向新能源轉型的多元樣本。

01

三條路徑的差異化

其實在談論央國企的新能源轉型，我們能看到很多品牌其實還遠未成形。比如一汽、上汽、奇瑞等，都還在走油電混合的模式，長安的阿維塔、深藍，東風的嵐圖，廣汽的埃安，北汽的極狐，算是率先進行徹底電動化的品牌。

阿維塔走的是高端智能化的長期主義路線，呈現(xiàn)典型的高增長高虧損模式。2022年其營收僅2834萬元，到2025年上半年已飆升至122.08億元，營收規(guī)模實現(xiàn)爆發(fā)式增長，但同期虧損額也達到15.85億元，累計虧損超113億元。

2024年底，阿維塔單輪C輪融資就超過110億元，由控股股東長安汽車牽頭引入多元化國有資本。阿維塔科技總裁陳卓坦言，母集團中國長安的成立，為其提供了更高平臺，在金融支持、零整協(xié)同、市場開拓與技術開發(fā)等方面帶來了更廣闊的資源。

這使得阿維塔可以專注于產品定義與品牌打造，而無需為最沉重的固定資產耗盡心力。阿維塔科技副總裁王金海曾公開表示：“阿維塔未來五年的目標是要進入年銷百萬俱樂部?！?/p>

為實現(xiàn)這一目標，阿維塔堅持依托技術合作打造核心競爭力，2024年8月以115億元收購華為旗下引望公司10%的股權，實現(xiàn)資本層面的深度綁定，雙方在產品定義、開發(fā)、渠道共享等領域深化共創(chuàng)。

渠道布局上，截至2025年上半年，阿維塔擁有313家經銷商和16家自營門店，為高端產品推廣奠定基礎。全球拓展方面，阿維塔計劃到2030年進入超80個國家和地區(qū)，布局超700個海外銷售渠道，2024年剛開啟出口時營收僅2.2億元，2025年上半年已實現(xiàn)6.86億元海外收入，展現(xiàn)出快速增長潛力。

與阿維塔形成鮮明對比的是，嵐圖汽車平衡發(fā)展的轉型路徑，其走出了從虧損到盈利的清晰軌跡，成為央企新能源品牌中首個盈利企業(yè)。

2022年嵐圖營收60.52億元，2024年躍升至193.61億元，復合年增長率達78.9%；虧損額從2022年的15.38億元快速收窄至2024年的0.91億元，并在2025年前7個月實現(xiàn)凈利潤4.34億元。當然，這一盈利主要來源補貼，不過也能看到其自身造血能力也不錯。

嵐圖汽車董事長盧放堅定主張“不打價格戰(zhàn)，要靠產品力說話”，拒絕跟風降價消耗社會價值，堅持走長期主義路線。更重要的是，嵐圖極致地運用了集團的輕資產支持，特別是盤活存量資產。

通過接管并改造東風集團的黃金工廠、云峰工廠等現(xiàn)有產能，嵐圖節(jié)省了數(shù)十億元的新建工廠成本，實現(xiàn)了“7個月增產10萬輛”的奇跡。這種策略不僅是對集團內部資源的優(yōu)化配置，更是將集團支持從單純的資本輸血，轉化為提升自身造血能力的催化劑。

因此，東風集團為嵐圖進行的復雜資本運作，私有化再分拆上市，其底氣正是源于嵐圖業(yè)務基本面的強勁改善。

深藍汽車則處于兩者之間，踐行規(guī)模為先的目標驅動戰(zhàn)略。2022年至2024年，深藍營收從156.77億元增長至372.24億元，同期凈利潤虧損從31.96億元收窄至15.71億元，截至2025年10月31日，凈利潤仍為-10.25億元。

值得注意的是，深藍汽車負債總額達301.93億元，資產負債率高達117.5%，顯示出擴張帶來的資金壓力。深藍汽車董事長鄧承浩的發(fā)展思路極具目標導向，他表示深藍已實現(xiàn)部分月份階段性盈利，而長安汽車董秘張德勇則指出“月銷量達到3萬輛時可實現(xiàn)盈虧平衡”。

為達成規(guī)模目標，鄧承浩規(guī)劃“今年達成36萬輛年銷量目標，明年產品和技術會有爆發(fā)式增長”，并承接了長安汽車2030年500萬輛銷量中200萬輛的任務。其背后是集團在全球制造、供應鏈上的整體協(xié)同。

例如，深藍“有計劃”接手北京現(xiàn)代重慶工廠，便是產能擴張融入集團整體規(guī)劃的體現(xiàn)。這種模式使得深藍能夠以更大的膽魄進行市場卡位，即便負債率高企，其風險也被視為集團戰(zhàn)略框架內可控的一部分。

02

集團托底的輕資產模式

三大品牌的戰(zhàn)略實踐之所以能夠持續(xù)推進，核心支撐在于背后央企集團提供的全方位資源賦能。對于白手起家的造車新勢力而言，持續(xù)虧損關乎生死存亡，每輪融資都是續(xù)命。但對阿維塔、嵐圖、深藍來說，虧損是集團層面的戰(zhàn)略性投資，風險被集團資源牢牢鎖定。

這種依托母集團的輕資產擴張模式，構成了其區(qū)別于獨立新勢力的核心競爭邏輯。是一種在集團安全邊界內，以更低風險、更高效率進行市場卡位和技術突圍的系統(tǒng)工程。因此，它們的競爭，本質上是其背后集團體系競爭力的延伸。

集團托底讓三大品牌的虧損呈現(xiàn)出截然不同的內涵，阿維塔作為中國長安旗下高端智能電動品牌，2022年至2025年上半年累計虧損超113億元，但2024年底單輪C輪融資就超過110億元，長安汽車作為控股股東不僅自身增資，更牽頭引入國家、地方產業(yè)基金等多元化投資方。

嵐圖作為東風集團轉型一號工程，初期獲得集團全力哺育，東風甚至通過私有化港股上市平臺，再分拆嵐圖獨立上市的復雜操作掃清資本障礙。集團提供的不僅是資金，更有現(xiàn)成制造體系，嵐圖接管改造東風存量工廠的策略，正是輕資產運營的核心體現(xiàn)，最終實現(xiàn)盈利轉型。

深藍則盡享長安集團的資源紅利，長安汽車董事長朱華榮明確表態(tài)“要人給人，要錢給錢，要資源給資源”，2025年7月長安升級為一級央企中國長安后，深藍的品牌背書與資源整合能力進一步躍升，與寧德時代、華為的協(xié)同合作均源于集團級戰(zhàn)略支撐，使其敢于喊出2030年200萬輛的全球銷量目標。

實際上，每個品牌在集團大戰(zhàn)略中都有清晰定位，其盈虧表現(xiàn)被置于更宏觀、長期的集團價值中考量。國資委對整車央企新能源汽車業(yè)務進行單獨考核，重點考察技術、市場占有率與發(fā)展?jié)摿Γ嵌唐诶麧櫍@從政策層面解除了它們對短期盈利的絕對顧慮。

也就是說，央企品牌的虧損與獨立新勢力的生存性虧損實際上不太一樣。后者的虧損意味著持續(xù)現(xiàn)金流消耗，融資失敗即面臨絕境。而前者的虧損發(fā)生在資源可控、目標明確、期限可期的戰(zhàn)略框架內。

集團的支撐讓這些國家隊選手無需為現(xiàn)金流焦慮，得以聚焦長期價值構建。這是一種由國家資本和產業(yè)巨頭主導的、更具縱深與耐力的競爭模式，共同構成了國企新能源轉型的多元樣本。

責編：石劼 編輯：何增榮

THE END

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