來源：靈獸

作者：十里

ID：lingshouke

一份虧損財(cái)報(bào)，讓市場重新審視高鑫零售的改革。

11月11日，高鑫零售發(fā)布德弘資本接手后的首份中期財(cái)報(bào)。財(cái)報(bào)顯示，截至2025年9月30日的六個月，公司由盈轉(zhuǎn)虧，錄得歸母凈虧損1.23億元，上年同期則為盈利2.06億元。

這次虧損，不只是轉(zhuǎn)型過程中的陣痛，更像是對這場激進(jìn)改革的一次早期檢驗(yàn)。

今年年初，德弘資本花了131.38億港元，從阿里巴巴手里接過高鑫零售的控制權(quán)。市場都在等待這家擅長重整的私募基金能給老牌零售巨頭找出新的增長路徑。

接手后，變化很快落地：創(chuàng)始人徹底卸任，德弘系管理層全面接管；公司內(nèi)部加大合規(guī)力度，運(yùn)營高管被調(diào)查；組織架構(gòu)也重新劃分，由原來的六大運(yùn)營區(qū)壓縮成四個。

不過，改革的速度并沒有在業(yè)績上體現(xiàn)出來。最新財(cái)報(bào)顯示，多項(xiàng)核心指標(biāo)都在下滑，這家剛剛完成重組的零售企業(yè)，交出了一份亮起紅燈的成績單。

報(bào)告期內(nèi)，公司總收入305.02億元，同比下降12.01%。其中，占比超過九成的貨品銷售收入為290.81億元，同比下降12.4%。而財(cái)報(bào)將下滑歸因于“市場競爭加劇及消費(fèi)疲軟”，但這似乎難以完全解釋降幅的深度。

更能說明問題的，是同店銷售數(shù)據(jù)。2026財(cái)年上半年，高鑫零售同店銷售額同比下降11.7%。財(cái)報(bào)顯示，消費(fèi)者購買的單筆件數(shù)及商品平均售價(jià)下降，進(jìn)而導(dǎo)致客單價(jià)下。換句話說，來的客人變少了，來的客人花的錢也在變少。

這背后不只是消費(fèi)環(huán)境疲軟。過去一年，高鑫零售頻繁更換管理層，新舊團(tuán)隊(duì)仍在磨合，疊加降本帶來的服務(wù)縮水，都在影響門店的運(yùn)營表現(xiàn)。數(shù)據(jù)顯示，2023至2025財(cái)年公司分別關(guān)閉了40家、20家和9家門店，2026財(cái)年上半年又關(guān)閉了7家。

關(guān)店一方面減少了商品銷售和租金收入，另一方面降本也讓服務(wù)質(zhì)量下降，結(jié)果是剩下的門店單店?duì)I收繼續(xù)受壓。

報(bào)告期內(nèi)，公司租金收入14.03億元，較上年同期減少1.05億元，同比下降7%。財(cái)報(bào)解釋，主要原因是執(zhí)行“降租穩(wěn)租”政策、調(diào)整租戶結(jié)構(gòu)以及商業(yè)街改造等帶來的階段性影響。

為了穩(wěn)住租戶并推動門店升級，高鑫零售正加快門店改造：計(jì)劃在本財(cái)年完成約30家門店調(diào)改，下一財(cái)年前超過200家。這種以短期利潤換長期改善的做法，在提升整體環(huán)境的同時，也壓縮了當(dāng)期的盈利和現(xiàn)金流。

這種連鎖反應(yīng)最終也體現(xiàn)在利潤端。上一個財(cái)年（截至2025年3月），公司還拿出了歸母凈利潤4.05億元，被外界視作“扭虧成功”的標(biāo)志。但這次虧損，讓那一年的盈利成色開始引發(fā)市場質(zhì)疑。

實(shí)際上，那段時間的利潤主要靠一次性的成本壓縮撐起來，比如銷售及營銷開支下降，行政費(fèi)用減少、優(yōu)化人力結(jié)構(gòu)和成本控制等。

最新財(cái)報(bào)驗(yàn)證了這一點(diǎn)：該減的成本基本都已全部壓減，但主業(yè)的下滑沒有止住，虧損也就變成了順理成章的結(jié)果。德弘資本的改革在組織調(diào)整、成本控制上推進(jìn)很快，可真正的考驗(yàn)在下半場。

恐怕正處在“中場休息”的高鑫零售，改革往哪個方向走，還沒有完全看清。

高鑫零售最近的虧損，其實(shí)是德弘資本接手后那場大改革的陣痛。改革力度很大，動作也快，但從最新財(cái)報(bào)來看，提效的成果和短期的壓力都同時出現(xiàn)了。

“自從德弘從阿里手里把高鑫零售買下來之后，公司節(jié)奏一下子快了好幾拍?！币晃涣闶蹣I(yè)內(nèi)人士表示，第一個動作就是調(diào)架構(gòu)。具體看，創(chuàng)始人黃明端退下，德弘資本的CEO華裕能接任董事會主席。

同時稱，從內(nèi)部流程看，審批鏈條被縮短了許多，過去審批流程可能要好幾天，現(xiàn)在時間大幅縮短。效率明顯提高，但同時老員工也走了不少，尤其是在公司待了十多年的老員工選擇離開。

據(jù)悉，跟隨黃明端打拼多年的大潤發(fā)老員工，部分在企業(yè)轉(zhuǎn)手前選擇退休或領(lǐng)取遣散費(fèi)離開；也有一些在德弘資本接手后陸續(xù)離任。

此前，大潤發(fā)集團(tuán)雜貨（快消品）商品部總經(jīng)理呂國銘于前不久離開公司。他在大潤發(fā)工作長達(dá)15年，是陪同黃明端開拓市場的核心老將之一，曾主導(dǎo)大潤發(fā)與歐尚的聯(lián)合采購項(xiàng)目。

除了人事調(diào)整，德弘還盯上了供應(yīng)鏈。業(yè)內(nèi)一直知道，傳統(tǒng)商超那套“通道費(fèi)”“上架費(fèi)”的老模式讓供應(yīng)環(huán)節(jié)比較復(fù)雜。德弘接手后，第一步就是梳理合規(guī)流程，縮短供應(yīng)鏈。

這確實(shí)能防風(fēng)險(xiǎn)，但也讓一些業(yè)務(wù)在短時間內(nèi)卡頓，供應(yīng)商關(guān)系重新談判，一時半會兒不可能立刻恢復(fù)順暢。

組織架構(gòu)方面，也來了調(diào)整。原來的五個營運(yùn)區(qū)壓縮成四個，把華中區(qū)撤了，業(yè)務(wù)合并進(jìn)周邊區(qū)域。精簡確實(shí)能省錢，但問題是區(qū)域跨度更大、管理半徑更長。

但零售業(yè)依賴本地化響應(yīng)，距離一旦拉遠(yuǎn)，就可能影響市場敏捷度。財(cái)報(bào)顯示，2024財(cái)年上半年同店銷售額同比下降11.7%，反映出架構(gòu)整合期的短期副作用。

在經(jīng)營層面，德弘的思路很清楚：先止血，再造血。

公司關(guān)掉虧損門店，收縮非核心業(yè)務(wù)，把資源集中到兩條主線——社區(qū)中型超市“大潤發(fā)Super”和倉儲式“M會員店”。會員店大多是老賣場改造來的，不用重新選址，也省了房租。Super走的是“生鮮+餐飲+日用品”的路線，更貼近社區(qū)。

這樣的改變，挑戰(zhàn)也不少。如果將M會員店對標(biāo)的是山姆和Costco，但不管是品牌知名度還是供應(yīng)鏈議價(jià)力，還相差甚遠(yuǎn)。而新業(yè)態(tài)要燒錢、見效慢，加上關(guān)店、裁員這些動作雖然幫公司省下了的人力成本，但2025財(cái)年的盈利還沒完全轉(zhuǎn)正。

無論如何，德弘確實(shí)把一家老零售公司拎出來重新梳理。效率確實(shí)上去，組織和業(yè)務(wù)都還沒完全穩(wěn)定。所以，高鑫零售現(xiàn)在處在一個典型的調(diào)整期。效率提升只是第一步，更關(guān)鍵的是能不能把這些新做法變成穩(wěn)定的增長。

這份最新的中期財(cái)報(bào)虧損，讓高鑫零售和它的股東德弘資本都面臨檢驗(yàn)。

財(cái)報(bào)相當(dāng)于一次測試，意味著，控制成本并不難，真正的考題，是如何讓一家線下零售巨頭“起死回生”。

財(cái)報(bào)發(fā)布后，高鑫零售的整體方向并沒有改變。提出“三年戰(zhàn)略”，延續(xù)CEO沈輝上任時的思路，要回歸零售的本質(zhì)。所謂“回歸”，具體戰(zhàn)略是，以“健康商品+快樂體驗(yàn)+貼心服務(wù)”為基石，為三公里全客群打造體驗(yàn)與效率并重的零售模式。還設(shè)定了明確下一財(cái)年改造200多家門店的目標(biāo)。

顯然，德弘和管理層把虧損視為陣痛期，希望通過加快調(diào)整來換得更快恢復(fù)。

一方面，高鑫零售選擇從商品力入手，與行業(yè)內(nèi)盛行的做飯一樣，從供應(yīng)鏈重新梳理商品結(jié)構(gòu)，試圖讓消費(fèi)者重新相信它在價(jià)格和品質(zhì)上的優(yōu)勢。

財(cái)報(bào)中的自營豬肉聯(lián)采，是難得的亮點(diǎn)。通過集中采購，公司實(shí)現(xiàn)“以量換價(jià)”，有效降低成本。

今年9月，自營豬肉銷量同比增長20%，毛利增加超過400萬元；10月，毛利突破千萬元。這說明，只要規(guī)模優(yōu)勢被調(diào)動起來，高鑫零售仍有能力在關(guān)鍵民生品類上贏回議價(jià)權(quán)和盈利空間。

不過，這只是單點(diǎn)突破。要把效果擴(kuò)展到蔬果、日化等更多品類，意味著一次全面的供應(yīng)鏈改造。要完全推進(jìn)這場改革，需要時間與決心。

在渠道端，加速轉(zhuǎn)型線上業(yè)務(wù)。面對即時零售的競爭浪潮，高鑫零售發(fā)力前置倉模式。

截至9月底，公司在上海、江陰、沈陽、濟(jì)南、清遠(yuǎn)五地建成前置倉，單倉面積約500平方米，日均銷售額約5萬元。報(bào)告期內(nèi)，線上訂單量增長7.4%，帶來小幅提振。管理層的目標(biāo)是三年內(nèi)將線上業(yè)務(wù)占比提升到40%到50%。

這種模式既有空間，也有風(fēng)險(xiǎn)。單倉日銷與頭部企業(yè)相比仍有差距，盈利模型尚未驗(yàn)證；前置倉本身又是重資產(chǎn)投入。主業(yè)持續(xù)虧損、同店銷售下降11.7%的背景下，公司是否能有足夠資金支撐全國鋪開仍是問號。

更大的考驗(yàn)來自資本的耐心，作為財(cái)務(wù)投資者，德弘資本的邏輯始終是“買入—改造—賣出”。內(nèi)部人士形容，他們看的是報(bào)表，期望改造后能賣出更好價(jià)格。如今虧損擴(kuò)大，繼而壓縮了投資周期。德弘還在供應(yīng)鏈與數(shù)字化方面持續(xù)投入，但也傳出“投入太大，壓力不小”的聲音。

或許，從另一個角度看，這份中報(bào)不是終點(diǎn)，而是一面鏡子。它提醒外界，成本可以省，虧損也能控制，但要讓公司重新“造血”，靠的是能力和耐心。

未來的高鑫零售，能否把“回歸零售本質(zhì)”變成真增長，取決于管理層能不能在德弘資本的投資周期內(nèi)讓業(yè)績重回正軌。

如今，時代的挑戰(zhàn)再次擺在高鑫零售面前，它要贏的不再是競爭對手，而是自己的重啟速度。