多美好的一天

陽光燦爛，水波蕩漾

我們濟濟一堂

行駛在通往天命的金光大道

該失去的早已失去

該得到的總會得到

我個人其實并不在意此行的結(jié)果

在塵世我也沒有任何遺憾

只是今天這樣的場景

總讓我莫名地懷念

閉上眼

我看見一只貓

懶洋洋地趴在誰身邊

謝謝大家！

02.

焦灼

講完歷史的四大沉疴，我們接下來開始進入現(xiàn)實中的焦灼。

今年中央紀委國家監(jiān)委把“整治物業(yè)服務(wù)履約不到位、侵占業(yè)主公共收益等問題”列為集中整治，重點推進的16件群眾身邊具體實事之一。

當一個關(guān)乎幾億人日常生活的行業(yè)，從“被需要”到必須被“專項整治”，這背后的深層問題值得我們深思。

歷史學家許倬云說：你成為今天這個樣子，你自己是要負責任的。

我們先要承認一個現(xiàn)實：很多地方的服務(wù)，確實沒做好。

這里有客觀原因，比如，有的小區(qū)一交房就帶著“先天缺陷”，沒有好房子，哪兒來好服務(wù)；物業(yè)費不漲，而人工成本卻一路上行；設(shè)備老化、設(shè)施折舊、能耗支出，一項項都是硬成本。

但主觀上，也確實存在不少物業(yè)企業(yè)“服務(wù)不過關(guān)”的問題。

比如，有的注重經(jīng)營考核，唯收入利潤，輕品質(zhì)服務(wù)；有的管理粗放，有標準無執(zhí)行，現(xiàn)場一塌糊涂；有的新項目在前期制定物業(yè)費時承諾得天花亂墜，后期兌現(xiàn)卻貨不對板；更有甚者為賺取利潤，偷工減料，甚至侵占業(yè)主收益。

近年來還有一個越來越嚴峻的情況是，很多企業(yè)為節(jié)省成本，轉(zhuǎn)嫁風險，把保安、保潔、綠化等業(yè)務(wù)外包，而給供應商付款的周期卻越拖越長，長達八九個月甚至一年以上。這些只會讓現(xiàn)場的服務(wù)品質(zhì)雪上加霜。

除了服務(wù)沒做好外，物業(yè)企業(yè)今天的經(jīng)營確實越來越困難。

宏觀經(jīng)濟的壓力傳導到物業(yè)，首先就是“降價”。原來住五星級酒店的今天都在選擇商旅酒店、經(jīng)濟型酒店。住宅業(yè)主希望降價，公建甲方、企業(yè)方也希望縮減預算。降價恐怕是物業(yè)行業(yè)不得不接受，需要做好準備的大勢所趨。

再就是“現(xiàn)金流”緊張。業(yè)主的收入受到了影響，繳費意愿、繳費能力都在下降。今年幾乎所有物業(yè)企業(yè)，經(jīng)營上的頭等大事都是“催回款”。

從賬面上看，物業(yè)企業(yè)“收入規(guī)模不算小”，現(xiàn)金流上卻是“到手的錢越來越少”。

一邊是政策要求“質(zhì)量提升”，一邊是業(yè)主強烈要求“降價提質(zhì)”，再一邊是物業(yè)企業(yè)苦苦支撐“現(xiàn)金流別斷”。

在這樣一種深水區(qū)的現(xiàn)實里，物業(yè)企業(yè)到底要怎樣活下去？怎樣活得更好？怎樣在矛盾中找到新的秩序？

所以，從這里開始，我想和大家一起，換一個角度來討論“焦灼”：不是停留在“問題有多嚴重”的情緒里，而是試著從“怎么辦”的行動中，找出一條條已經(jīng)在實踐、可以被復制的路。

1.好服務(wù)

首先要談的，是“好服務(wù)”。

這幾年政策指引“好房子要配好服務(wù)”，很多企業(yè)也在口號里寫下“美好生活服務(wù)商”、“品質(zhì)服務(wù)運營商”，但什么叫“好服務(wù)”？

我們認為，真正的“好服務(wù)”，不是幾句口號，而是一套可以拆解、可以落地、可以復制、可以考核的產(chǎn)品化設(shè)計和標準化動作。

換句話說，“好服務(wù)”必須被設(shè)計，而不是靠“碰運氣”。

商業(yè)觀察家蔡鈺在得到的專欄《商業(yè)參考》中最先提出：產(chǎn)品價值包含功能價值、情緒價值和資產(chǎn)價值。

結(jié)合物業(yè)行業(yè)的特性，物業(yè)的好服務(wù)需要包含四個維度：功能價值+情緒價值+資產(chǎn)價值+社會價值。

功能價值來自物業(yè)的四保一服基礎(chǔ)服務(wù)。

資產(chǎn)價值是為業(yè)主實現(xiàn)房屋保值增值。

情緒價值是滿意+驚喜的情感體驗。

社會價值是物業(yè)作為社區(qū)治理末端，促進的社區(qū)和諧、推動的基層善治。

基于對全國百余家標桿企業(yè)的研究，我們中物智庫提煉出由七個引擎驅(qū)動的“好服務(wù)確定性模型”，分別是：文化價值觀、服務(wù)體系、品質(zhì)管控、社區(qū)治理、人力組織、科技應用和價值被看見。

這七大引擎環(huán)環(huán)相扣，將“模糊的好”變?yōu)椤皩嵲诘暮谩薄?/p>

文化價值觀是服務(wù)的引領(lǐng)靈魂，決定組織為什么而做。

服務(wù)體系是服務(wù)的骨架，明確怎么做。

品質(zhì)管控是服務(wù)的生命線，確保穩(wěn)定性。

社區(qū)治理是服務(wù)的土壤，構(gòu)建共生關(guān)系。

人力組織是服務(wù)的根基，要激活團隊。

科技應用是服務(wù)的放大器，來提升效率與體驗。

被看見是服務(wù)的臨門一腳，讓價值可視化、可感知。

這個模型的核心是：好服務(wù)是一個系統(tǒng)性工程，而非單點突破。

這條路，始于價值觀，成于體系化，終于人心。它要求我們既要有死磕標準的“笨功夫”，也要有設(shè)計驚喜的“巧心思”。

今年很多企業(yè)都非常重視服務(wù)體系設(shè)計的工作。

中鐵諾德2025年推出的“臻誠”服務(wù)體系，并非傳統(tǒng)服務(wù)的升級，而是以“服務(wù)產(chǎn)品品牌化”為核心的戰(zhàn)略革新——借鑒產(chǎn)品化思維，將無形服務(wù)轉(zhuǎn)化為“可感知、可衡量、可迭代”的價值輸出，錨定“以品質(zhì)為根基、以需求為導向、以機制為保障”的原則。

“改善環(huán)境，創(chuàng)造幸?！笔撬麄兊暮诵某兄Z，該體系打破了傳統(tǒng)物業(yè)只“聚焦資產(chǎn)維護”的邊界，實現(xiàn)從物業(yè)服務(wù)到社區(qū)生態(tài)的拓展，以“好社區(qū)、好生活、好資產(chǎn)、好幸?！钡摹八暮谩背兄Z，將服務(wù)從“物”的管理延伸至“資產(chǎn)”的長效守護與“人”的情感關(guān)懷。

為落地承諾，“臻誠”服務(wù)以品質(zhì)為根基，構(gòu)建“功能、資產(chǎn)、情緒”三大價值：功能價值保障安防、保潔等基礎(chǔ)需求，實現(xiàn)“有用”；資產(chǎn)價值結(jié)合全生命周期服務(wù)增強情感黏性，達成“有值”；情緒價值通過場景適配提升體驗便捷性，做到“有愛”。它同時將“人、物、事、時、境”融入歸家動線、社群活動等場景，打造“六感皆悅”的體驗，完成從“基礎(chǔ)保障”向“品質(zhì)生活”升級。此外，基于標準化機制，該體系將需求導向創(chuàng)新與品質(zhì)標準，轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的客戶價值，最終實現(xiàn)“好房子”與“好服務(wù)”融合。

華潤萬象生活旗下物業(yè)服務(wù)品牌萬象服務(wù)的“潤澤美好”體系，則彰顯了其從產(chǎn)品標準化邁向價值創(chuàng)造的頂層設(shè)計能力。該體系在黨建引領(lǐng)多方共治的思想下，以“價值驅(qū)動、科技驅(qū)動、情感驅(qū)動”為核心，以創(chuàng)造空間價值，實現(xiàn)經(jīng)濟價值的生態(tài)體系，打造具有華潤特色的精致煙火社區(qū)，貢獻社會價值，通過三大維度實現(xiàn)物業(yè)業(yè)務(wù)的的系統(tǒng)性升維。

它的核心在于重新定義物業(yè)的角色，從傳統(tǒng)服務(wù)提供者，轉(zhuǎn)變?yōu)槿髢r值的構(gòu)建者：

一是以“潤物更新”為基礎(chǔ)服務(wù)IP，提供高質(zhì)量基礎(chǔ)服務(wù)產(chǎn)品，創(chuàng)造“精護恒新”的資產(chǎn)價值。

二是以“潤悅坊”為社區(qū)運營IP，提供社區(qū)運營服務(wù)產(chǎn)品，圍繞各類社區(qū)空間，打造精致的煙火社區(qū)，創(chuàng)造“自在怡居”的服務(wù)價值。

三是以“潤比鄰”為社群運營IP，提供多元圈層及社群產(chǎn)品，建立業(yè)主間的情感鏈接與社區(qū)歸屬感，創(chuàng)造“潤心友鄰”的情緒價值。

基礎(chǔ)服務(wù)如骨架，支撐社區(qū)運轉(zhuǎn)；社區(qū)運營如肌肉，豐富社區(qū)生活；社群運營如氣血，激活社區(qū)溫度。三者并非簡單疊加，而是彼此賦能、形成乘數(shù)效應，共同覆蓋空間、服務(wù)與情感，構(gòu)建出完整的價值閉環(huán)。

保利置業(yè)旗下保利物業(yè)近期發(fā)布的高端服務(wù)品牌“翡麗管家”，則提出了源于中國傳統(tǒng)智慧的“禮序”服務(wù)哲學，構(gòu)建了“五維禮序·以善為本”的服務(wù)體系，強調(diào)分寸和邊界、節(jié)律與情感，以美學為內(nèi)核，為業(yè)主帶來“恰到好處的”尊重與陪伴。

大環(huán)境下，面對“消費降級”和“物業(yè)降價”，物業(yè)企業(yè)該選擇哪條路線發(fā)展呢？金茂服務(wù)的選擇是“服務(wù)升級”。

他們升級推出“MOCO服務(wù)美學2.0”，構(gòu)建了“金玉滿堂分級產(chǎn)品價值體系”。這套體系通過“問題識別—基礎(chǔ)品質(zhì)提升—差異化服務(wù)落位”三步走策略，在解決了業(yè)主最關(guān)心的核心痛點，做好基礎(chǔ)服務(wù)以后，通過洞察客群需求，為業(yè)主提供差異化服務(wù)。

從緩解業(yè)主遠行憂慮的“房屋久出代管”，到承載祝福的“喬遷儀式”和給予安全感的“夜間護送”，再到培育歸屬感的“社群聯(lián)盟”與感受尊崇的“全流程禮賓”，金茂服務(wù)以差異化服務(wù)贏得了業(yè)主的口碑。

以洞察為起點、以設(shè)計為橋梁、以交付為終點，金茂服務(wù)依托其獨有的服務(wù)設(shè)計體系，讓服務(wù)不僅有溫度，更有方法、有根基，更讓“服務(wù)升級”成為一條可持續(xù)、有支撐的戰(zhàn)略發(fā)展路徑。

2.精益運營

如果只會喊“好服務(wù)”，而不面對現(xiàn)實的經(jīng)營壓力，也是不負責任的。

好服務(wù)需要在服務(wù)履約、客戶滿意與經(jīng)營效益三方面找到最優(yōu)平衡，滿意、生意、效益，要一起綜合考慮。

所以，我們需要“精益運營”。

“精益”源于豐田生產(chǎn)方式，它的核心，絕不是簡單的“省錢”或“砍成本”，而是要通過系統(tǒng)化消除所有浪費，來提升質(zhì)量、降低成本、縮短周期的一整套管理哲學。

世紀金源服務(wù)在大盤運營模式中的實踐，為我們提供了一個有意思的參照。在很多超大體量小區(qū)，傳統(tǒng)的做法是“一個樓棟一個人，一個崗位一個人”，結(jié)果是人員分散、資源浪費、協(xié)同困難。

世紀金源服務(wù)則在一些超大盤項目中嘗試“集約化運營”——通過統(tǒng)一調(diào)度保潔、安保和工程力量，根據(jù)不同時段的客流和使用強度，動態(tài)調(diào)整班次和布點。

同時，世紀金源服務(wù)還把一些重復性強、專業(yè)要求不高的工作，通過流程再造和工具升級，集中處理，釋放出一線更多的精力去做“有價值的現(xiàn)場工作”。

世紀金源服務(wù)這樣的做法，既不是粗暴降本，也不是單純追求口碑，而是在提升服務(wù)質(zhì)量的同時降低單位成本、縮短響應周期、提升業(yè)主滿意度與商業(yè)回報。

對政府、街道和企業(yè)而言，世紀金源服務(wù)這種以數(shù)據(jù)與流程為核心的精益路徑，既是一種務(wù)實的治理工具，也是一種兼顧民生與商業(yè)的長期經(jīng)營之道，值得在更多超大盤中推廣與深化。

今年7月，中物智庫組織行業(yè)對標研修參訪了金地智慧服務(wù)，看到了他們通過住宅基礎(chǔ)數(shù)據(jù)治理，提效運營的經(jīng)驗。

什么是住宅基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，就是房屋的數(shù)量、車位的數(shù)量、空置數(shù)量、可收費數(shù)量，綠化面積、地下車庫面積等。這些數(shù)據(jù)跟收入、跟現(xiàn)金流，也跟支出給供方的費用息息相關(guān)。聽起來很簡單，每家企業(yè)應該都有這些數(shù)據(jù)，但問題是，這筆賬足夠精細，足夠精準嗎？

在開發(fā)商支持過好日子的時候，大家重視不夠；在快速發(fā)展期由于權(quán)利下放，也沒有耐心盤查；數(shù)據(jù)一旦失真，就會形成“漏洞”。行情好時，這些漏洞被增長掩蓋；但在微利時代，任何一筆糊涂賬，都可能直接侵蝕本就稀薄的利潤。

金地智慧服務(wù)從三年前啟動“基礎(chǔ)數(shù)據(jù)治理”，本質(zhì)是一場運營層面的“資產(chǎn)盤點”。他們不依賴歷史臺賬，而是回歸現(xiàn)場，通過“資料核對+實地勘測+報告歸檔+數(shù)據(jù)上線”，讓每一個數(shù)據(jù)真實可溯。

結(jié)果如何？他們實現(xiàn)了雙向優(yōu)化：應收金額提升3%–5%，成本指標核減3%–5%。一增一減，利潤空間自然打開。這就像擰干毛巾里的水——數(shù)據(jù)精準了，經(jīng)營的“水分”就被擠出來了。

在物業(yè)運營中，設(shè)備維護常被視為“成本黑洞”，而非計劃停機帶來的損失往往是日常維護成本的數(shù)倍。美置服務(wù)創(chuàng)新地將美的集團成熟的精益運營系統(tǒng)引入園區(qū)服務(wù)領(lǐng)域，以制造業(yè)的精細標準重塑物業(yè)服務(wù)，助力客戶實現(xiàn)降本增效、提升服務(wù)體驗，并強化風險控制能力。

具體實踐中，美置服務(wù)借鑒制造業(yè)中的JIT（準時制生產(chǎn)Just-In-Time）理念，以設(shè)備運維“零故障”、物資“零積壓”、響應“零延遲”為目標，從端到端優(yōu)化服務(wù)流程，系統(tǒng)化消除浪費環(huán)節(jié)。同時，實施精益TPM（全員生產(chǎn)維護）機制，基于物聯(lián)網(wǎng)設(shè)備運行數(shù)據(jù)，預測、精準識別潛在故障隱患，實現(xiàn)從“被動搶修”到“主動預警”的轉(zhuǎn)變。

這不僅有效規(guī)避了非計劃停機風險，保障設(shè)備連續(xù)穩(wěn)定運行，還能大幅延長設(shè)備使用壽命，同時，顯著降低運營與能耗成本。

“人機協(xié)同”把傳統(tǒng)人力密集型保潔服務(wù)升級為智能運營解決方案，也是精益運營的新模式，薪班班的實踐是通過四步閉環(huán)來重構(gòu)服務(wù)與管理邏輯，實現(xiàn)降本提質(zhì)增效。

第一步：資源動態(tài)適配

創(chuàng)新機器人訂閱制（每月費用2000-3500元）替代部分固定人力，企業(yè)按需調(diào)用設(shè)備，將剛性成本轉(zhuǎn)化為可變成本，規(guī)避冗余浪費的同時保障服務(wù)覆蓋，實現(xiàn)成本合理管控。

第二步：流程智能再造

以算法拆解流程，形成“機器主責標準化任務(wù)+人工聚焦精細化工作”模式。機器人承接地面清潔等重復作業(yè)，人工負責巡檢、邊角處理，人均管理面積最高躍升至15000㎡，人效提升46%，清潔質(zhì)量也大幅提升。

第三步：全場景風險防控

機器人承接高空、夜間車庫等高危作業(yè)，降低工傷風險；通過智能系統(tǒng)實時監(jiān)控，讓投訴響應時間極速壓縮，減少風險，筑牢服務(wù)與品質(zhì)防線。

第四步：數(shù)據(jù)驅(qū)動精益運營

通過“慧云班”平臺整合全鏈路數(shù)據(jù)，動態(tài)調(diào)配資源，工時利用率提升30%，耗材浪費減少10%，推動管理從粗放向精益轉(zhuǎn)型。

薪班班重組了人、機器、數(shù)據(jù)等生產(chǎn)要素，實現(xiàn)“降本不降質(zhì)、提質(zhì)更增效”。在他們的實踐里，技術(shù)并非替代人，而是延伸人的能力邊界，讓運營的效率進一步提升。

對很多物業(yè)企業(yè)來說，采購是一個典型的“看不見的成本黑洞”：項目分散，采購量又小，無法與供應商更好議價，成本居高不下，有沒有一種模式，大家聯(lián)合起來，聚沙成塔、集腋成裘，共同精益降本呢？

接下來我們有請中海物業(yè)副總裁劉洪興，為我們介紹他們的想法和做法。

穿越深水區(qū) 重建新能力

中海物業(yè)副總裁 劉洪興

謝謝熙總。剛才熙總講到深水區(qū)，我在臺下聽得格外專注，相信在座的同行，都能感受到這個詞背后的重量，它既是我們行業(yè)的真實處境，也是當下必須面對的時代問題。今天，我也想借這次行業(yè)思想盛會，從表層激流、底層解法、新的探索這三個方面，和大家一起拆解深水區(qū)。

一、到了深水區(qū)，水面表層涌動幾股激流

第1股激流：今年，人民日報五次點名物業(yè)，點的是什么？

是降價不降質(zhì)、是信息財務(wù)不透明、是群眾身邊小事辦不好。這些聲音都在說明一件事：社會在重新審視物業(yè)，不只是輿論的情緒，背后更是我們的客戶對行業(yè)提出更高要求。

第2股激流：我們向外界呈現(xiàn)了怎樣的行業(yè)形象？

某些企業(yè)毛利率30%、帶資進場、極限壓價、投標前過度承諾、存量市場惡性競爭。相關(guān)行業(yè)數(shù)據(jù)表示，2024年約有2萬個住宅小區(qū)更換了物業(yè)。這些現(xiàn)象被放大以后，我們不禁讓外界產(chǎn)生懷疑：物業(yè)是不是賺錢太容易了？對客戶、對社會、對行業(yè)的認知造成了很大的沖擊。

第3股激流：真實的一線是什么樣？

一線每天面臨著各種壓力：要收繳、要滿意度、要品質(zhì)、要利潤、要安全……我們要的越來越多，給的支持卻很少。很多一線員工犧牲陪伴家人的時間，父親節(jié)、母親節(jié)、兒童節(jié)……別人陪伴家人，他們陪伴客戶，用情感換取客戶滿意度。這第3股激流，我最擔心的，是員工對我們、對這個行業(yè)失去信心！

今天，我想借這次機會，向所有奮戰(zhàn)在一線的項目經(jīng)理、管家、安保、保潔、工程同事鞠個躬，謝謝你們，你們辛苦了！也許他們看不到，但這份感激、這份無奈，相信在座的各位、與我一樣感同身受。

第4股激流：一線不容易，那企業(yè)容易嗎？

其實，物企的管理也面臨很多難題。第一，我們責任邊界不清晰。近年來火災事故頻發(fā)，政府要求各地全面開展消防排查，很多小區(qū)已經(jīng)建成二十多年，消防管網(wǎng)沒有水，維修基金繳存不足，也沒有業(yè)委會，物業(yè)想修卻修不了，不修，責任的板子又打在物業(yè)身上。物業(yè)既不是產(chǎn)權(quán)方，也不是決策方，卻常常要承擔超出邊界的責任。

第5股激流：財務(wù)要透明。

業(yè)主希望透明，政策也希望透明，我們也想要透明，這是大方向。但現(xiàn)實是，行業(yè)還沒有能力完全透明。舉個例子，某個酬金制項目，收繳率只有70%，提取10%酬金后，剩下60%的成本做基礎(chǔ)服務(wù)。這種情況，對交費的業(yè)主是不公平的，對于未交費業(yè)主，誰來監(jiān)督履行繳費義務(wù)？收繳率不穩(wěn)定，服務(wù)標準就無法兜底。因此，只有物業(yè)有能力、業(yè)主有共識、政策有保障，三者一起到位，才能建立可持續(xù)的財務(wù)透明機制。

第二大部分，看完了表層激流，我們繼續(xù)往下潛，在探討底層解法前，我們需要擺正2個觀念：

第1個理念：物業(yè)不應該是高利潤行業(yè)，而是微利的民生服務(wù)行業(yè)。我們服務(wù)的，是民生里最瑣碎的部分，工作多、責任重，決定了我們這個行業(yè)，需要靠專業(yè)和長期主義生存。并且既然是服務(wù)，就是乙方，也不能變成各種分包外派的甲方。

第2個理念：指標的增長 ≠ 企業(yè)的成長。規(guī)模、利潤提升再快，但實際上能力沒有跟上，本質(zhì)是“虛胖”。

擺正觀念后，接下來，我想從四個方向談?wù)劦讓拥慕夥?，不成熟地方，也希望各位領(lǐng)導、專家、前輩多提寶貴意見：

解法 1：我們一定要樹立價值型服務(wù)理念。

20年前，我們給什么，客戶要什么。今天變成，客戶要什么，我要給什么?？蛻粜枰?，是有溫度、有效率的服務(wù)，從托育、養(yǎng)老、寵物、便民、旅游等民生問題，到舊改、更新、電梯加裝、能源托管、充電、停車等民生服務(wù)，溫度決定客戶的體驗，效率決定客戶的信任，服務(wù)要做到客戶的心坎上去。所以，未來的物業(yè)，一定是價值型服務(wù)，而不是勞動密集型輸出。

解法2：對內(nèi)推進資產(chǎn)全面數(shù)字化。

外部環(huán)境的劇烈變化，已經(jīng)倒逼行業(yè)進入了另一個時代，最大的矛盾就是：規(guī)模擴張了，利潤上漲了，但管理的邏輯、管理的思維、管理的工具，包括組織架構(gòu)，還是用的傳統(tǒng)方式，已經(jīng)跟不上未來時代的發(fā)展。換句話說，我們這個行業(yè)，習慣了用慣性思維，做簡單重復的事，不愿意面對“難而有挑戰(zhàn)”的事。

今天，時代已經(jīng)給出新的命題：未來的競爭，一定是數(shù)據(jù)資產(chǎn)的競爭。只有把數(shù)據(jù)資產(chǎn)真正建立起來，管理才有顆粒度，成本才有真實性，客戶才會產(chǎn)生信任。

在運營管理上，數(shù)據(jù)必須“布網(wǎng)式”落到每一個項目、每一處場景：地上用水、地下照明、能耗、電梯、物資采購、停車場運營……數(shù)據(jù)與任務(wù)全流程跑通，每一條數(shù)據(jù)都有生命力，企業(yè)才能擁有自己的核心數(shù)字資產(chǎn)，才能構(gòu)建起自己的核心競爭力。

在成本管控上，我們必須通過信息化工具和AI應用，替代部分人工工作；必須通過真實數(shù)據(jù)，找出能耗、物資采購、設(shè)備運維這些成本中，哪些是浪費的、哪些還能優(yōu)化，把看不見的浪費，變成看得見的成本，這是企業(yè)活下去、必須面對的生存問題。

解法3：對外建立供應鏈。

物業(yè)本質(zhì)上就是一條供應鏈，每天做的，都是供應鏈管理，包括物資的供應鏈、服務(wù)的供應鏈、資源配置的供應鏈，從保潔保安到工程維保，本質(zhì)都是如何把“對的資源”在“對的場景”精準交付出去。

未來行業(yè)的競爭，將會是供應鏈與供應鏈的競爭，誰的鏈條更短、SKU 更標準、響應更快，誰就能把服務(wù)做得更穩(wěn)定、性價比更高。更重要的是，供應鏈正進入智能化時代，未來將變成AI 選物、AI 選供應商、AI 選方案……誰掌握了數(shù)據(jù)與科技，誰就掌握了未來供應鏈的主動權(quán)。

解法 4：大企業(yè)要成為行業(yè)領(lǐng)頭羊，帶領(lǐng)小企業(yè)共建生態(tài)。

目前行業(yè)高度分散，沒有一家企業(yè)，能獨立完成供應鏈的全鏈條、全場景建設(shè)。外部科技公司也不積極深耕物業(yè)領(lǐng)域，鏈條長、場景多、利潤薄、投入大、回報周期長……沒有行業(yè)級的生態(tài)土壤，他們無法生長。

這就決定了，我們必須走向生態(tài)共建。有句話說得好：行業(yè)好，大家才會好；行業(yè)不好，誰也不能獨善其身。大企業(yè)必須扛起行業(yè)發(fā)展的大旗，要敢于擔當，先行先試，帶動小企業(yè)一起穿越周期，讓行業(yè)的未來更有生命力。不僅僅是為了自己，也是為了不辜負這個時代賦予的行業(yè)使命。

第三大部分，新的探索，作為行業(yè)的一份子，中海物業(yè)一直在探索實踐，從供應鏈環(huán)節(jié)切入，以自身數(shù)十億采購規(guī)模為基礎(chǔ)，打造全國首個共建共享采購平臺仟蟻集采，讓中小物企也能享受集采價格優(yōu)勢。

簡單來說，通用物資做成行業(yè)標準價，比如清潔耗材、維保材料；同時，增設(shè)地域性的物資資源池，當中就包括水泥、砂子、苗圃；針對大型設(shè)備，如掃雪車、云梯車，我們可以通過閑魚模式，進行共享共用；另外，還可以通過拼多多模式，對電梯維保、到家服務(wù)、美居服務(wù)，進行拼團采購，用規(guī)模需求、擊穿底價。

當信息流動、當資源通達，小企業(yè)可以享受頭部價格紅利，大企業(yè)也可以突破降本天花板，由此構(gòu)建起生生不息的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。

進入深水區(qū)，悲觀者正確，樂觀者前行，恐慌者易溺水，冷靜者好上岸。穿越深水區(qū)，行業(yè)最需要的，是堅定信心、勤練內(nèi)功、敢于擔當。我也相信：未來的行業(yè)，是屬于有能力的企業(yè)、和一起前行的企業(yè)。

最后，愿我們在深水區(qū)看清趨勢、敬畏風險、保持彈性，時刻與客戶同行，把物業(yè)這份民生事業(yè)，做得更加踏實、更加有底氣、更加有力量，讓每一位從業(yè)者，都能看到希望，讓我們一起，共創(chuàng)行業(yè)美好未來，謝謝大家！

在我與永威服務(wù)、德商產(chǎn)投等企業(yè)的交流中，他們都反復提到了一個詞“質(zhì)價比”，在當下的市場上，同樣提供好服務(wù)，如果誰能有精益化運營，更低成本的運營能力，誰將有更強的競爭力。

3.陽光透明

當然，再好的運營，如果是“黑箱運轉(zhuǎn)”，也難以贏回信任。這就帶來了第三個非常重要的方向——服務(wù)的陽光透明。

所謂陽光透明，不只是把賬目貼在公告欄里那么簡單，而是讓所有的服務(wù)“看得見、講得清、算得明”，讓業(yè)主知道錢花在哪兒、服務(wù)做在哪兒、問題改到哪兒。

這是鄭州的一個項目，綠地瀾庭，去年還因投訴多而“榜上有名”，業(yè)主搖頭，環(huán)境破敗，房價承壓。

但僅在一年后，今年9月底它登上了鄭州房管局的紅榜，不僅如此，還成為一個需要付費才能參觀的“網(wǎng)紅盤”。

這背后是永威服務(wù)，用一套清晰的“三步破局法”，把一盤死棋下活。

好的開始是成功的一半。經(jīng)濟學中有“首因效應”：第一印象，決定認知基調(diào)。

在進駐之前，永威服務(wù)畫了一張“業(yè)主痛點作戰(zhàn)地圖”，把問題分為“緊急、重要、顯性”三大類，必須用最短的時間，在最顯眼的地方，解決最痛的問題，讓改變“被看見”！

隨后，一場精心策劃的“72小時百人煥新閃電戰(zhàn)”上演，大量垃圾清運、草坪補栽、設(shè)施設(shè)備維護，曾經(jīng)枯敗的綠化帶，變成了四季有景的園林景觀。已經(jīng)看不出原色的石材路面，被清洗得干干凈凈，露出了原來的本色。連垃圾桶也粘貼了趣味標識，讓人耳目一新。永威用一場視覺與情緒的震撼，贏得了寶貴的信任入場券。

閃電戰(zhàn)贏得掌聲，持久戰(zhàn)贏得信任。

永威的第二招是構(gòu)建了“標準化、可視化、數(shù)據(jù)化”的品控體系，把偶然的好服務(wù)，沉淀為確定的日常。永威還非常擅長把一項好服務(wù)做成服務(wù)產(chǎn)品，借用諧音梗來命名。比如，愛的代駕（代價），為業(yè)主提供代駕服務(wù)；來墊（來電）提醒，地墊便民沖洗；全威（權(quán)威）驛站，門崗的便民服務(wù)站；安踏行動，對草坪踩踏的長效治理等等。這些又成為讓業(yè)主會心一笑、容易記憶的好服務(wù)品牌。

第三步，永威認為服務(wù)的高階狀態(tài)，是讓用戶成為合作伙伴。當環(huán)境變美、服務(wù)穩(wěn)定后，便通過啟動“紅色引擎”、三方聯(lián)動、社區(qū)活動，實現(xiàn)社區(qū)共治，將業(yè)主從“消費者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮步ê匣锶恕保屇吧俗兂珊绵従印?/p>

永威的成功證明：好服務(wù)不是在理想條件下的極致發(fā)揮，而是在現(xiàn)實約束中構(gòu)建“確定性”的系統(tǒng)能力。

萬科物業(yè)在彈性定價機制上的探索，則是另一種“透明”。

青島市執(zhí)行的前期物業(yè)指導價是不超過2.52元。金域藍灣的業(yè)主希望小區(qū)的物業(yè)費調(diào)整到限價以下，他們與萬科物業(yè)通過彈性定價的模式重新協(xié)商，在比較服務(wù)方案以后，最終以2.76元的價格成交，成為山東省住房建設(shè)廳收錄的首批可復制推廣經(jīng)驗做法。

萬科物業(yè)的“彈性定價模式”，將物業(yè)服務(wù)拆解為86項“底線服務(wù)”、320項“可選服務(wù)”，業(yè)主可以像點菜一樣按需選擇，而每一項選擇背后，都對應著明確的成本和標準。

選擇權(quán)交給了業(yè)主。起初，多數(shù)業(yè)主堅持維持原價，通過13輪協(xié)商，業(yè)主們逐漸意識到，更好的居住體驗，需要合理的投入來支撐。最終業(yè)主代表依據(jù)物業(yè)服務(wù)清單，選擇物業(yè)費調(diào)整到突破限價。

關(guān)鍵的一步，還有萬科物業(yè)搭建的數(shù)字監(jiān)督平臺。每月生成《數(shù)字服務(wù)報告》，讓業(yè)主能像查自己的支付寶賬單一樣，清晰的看到：小區(qū)的廣告位賺了多少錢、電梯這個月保養(yǎng)了幾次、保安巡邏走了多少公里、工單處理進度如何、設(shè)備維護幾次等等。

真正的信任重建，源于將選擇權(quán)和知情權(quán)徹底交還給用戶。

青島金域藍灣突破限價的成功，源于一個強大的正向循環(huán)：服務(wù)透明→帶來選擇權(quán)→選擇權(quán)催生協(xié)商→協(xié)商需要透明→極致的透明→鑄就信任→最終突破限價。

用戶有了知情權(quán)，才愿意為清晰的價值買單。

央企保利物業(yè)則構(gòu)建了一個以“標準—價格—服務(wù)”為核心的透明化閉環(huán)體系。其底層支撐，是一套已在全公司部署的“三維標準化”服務(wù)體系。它不僅是內(nèi)部的“標準操作系統(tǒng)”，更是服務(wù)不走樣、品質(zhì)不滑坡的基礎(chǔ)保障。

在重慶某項目，面對行業(yè)普遍降價與業(yè)主要求“降費不降質(zhì)”的雙重壓力，保利物業(yè)并未陷入價格拉鋸戰(zhàn)，而是將挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)化為一次“服務(wù)價值重構(gòu)”的契機。他們向業(yè)主展示了“保利智選物業(yè)服務(wù)系統(tǒng)”，把物業(yè)服務(wù)模塊化、套餐化，實現(xiàn)從內(nèi)容到價格到服務(wù)履約的全程透明。

協(xié)商中，一份涵蓋5大模塊、588項具體標準的《物業(yè)服務(wù)標準清單》成為共識基礎(chǔ)。保利提供不同梯次的“服務(wù)套餐”，每個套餐對應明確的服務(wù)承諾與品質(zhì)標準，讓業(yè)主在信息對稱的情況下做選擇。

為保障承諾落地，每一項服務(wù)都能轉(zhuǎn)化為線上工單，全程可追蹤、可監(jiān)督。業(yè)主的角色也隨之轉(zhuǎn)變：從被動砍價，變?yōu)榛谕该餍畔⒌墓餐瑳Q策者。問題從“你要降價”轉(zhuǎn)向“我們共同決定哪些服務(wù)是必需的”。

打贏價格戰(zhàn)是戰(zhàn)術(shù)能力，而在陽光下重建信任，才是戰(zhàn)略眼光。

保利物業(yè)用一套標準化系統(tǒng)加菜單化工具，把一道關(guān)于降價的難題，重新定義為一道關(guān)于價值的選擇題。

當服務(wù)陽光透明的時候，投訴不一定會立即減少，但誤解一定會減少。

不被看見的努力，很難換來被理解的尊重。在信任成本越來越高的時代，最好的公關(guān)，就是把該公開的都公開。

物業(yè)企業(yè)主動行為之外，很多省市主管部門、相關(guān)協(xié)會、機構(gòu)也都在積極推進服物業(yè)服務(wù)的公開透明化。

在上海，從2024年底開始試點物業(yè)“四亮”服務(wù)——亮價格、亮標準、亮計劃、亮服務(wù)。業(yè)主通過小程序可以查看小區(qū)的物業(yè)費，包括計費方式、收費標準等；也可以查看小區(qū)合同條款內(nèi)的所有內(nèi)容；還可以看到小區(qū)本年度服務(wù)計劃和月度服務(wù)記錄，包括設(shè)施設(shè)備日常巡檢維護、清潔衛(wèi)生、日常巡邏、小區(qū)綠化等內(nèi)容的服務(wù)頻次、現(xiàn)場照片等。

業(yè)主覺得物業(yè)費這筆“糊涂賬”變得公開透明了，矛盾顯著減少。目前上海四亮服務(wù)，已覆蓋90%以上的住宅小區(qū)。

在沈陽，沈陽業(yè)主委員會協(xié)會聯(lián)合中物智庫，正在開展物業(yè)服務(wù)項目履約評價工作。在沈陽市主管部門的支持下，制定了《物業(yè)服務(wù)質(zhì)量履約評價指導手冊》，然后應用中物格眾科技系統(tǒng)，將評價全流程線上化、標準化，實現(xiàn)“數(shù)據(jù)可查、過程可溯、結(jié)果可視”。

近期我們已經(jīng)協(xié)助沈陽30余個街道社區(qū)，審閱近4000多份物業(yè)合同，梳理高頻發(fā)生的問題，并為街道提供培訓，推動物業(yè)服務(wù)從“主觀感受”走向“客觀可測”，為監(jiān)管與協(xié)商建立可信的依據(jù)。目前我們在沈陽的部分區(qū)域，已開始啟動對疑難項目的試點評價工作。

4.人力價值

說到這里，我們就必須談到第四個關(guān)鍵——人力價值最大化。物業(yè)服務(wù)的本質(zhì)，始終是一群人，服務(wù)另一群人。所有的制度、流程、系統(tǒng)、標準，最終都要靠人來執(zhí)行?？涩F(xiàn)實是，一線的保安、保潔、工程、客服，承受著最直接的工作壓力、情緒壓力、安全壓力，卻往往拿著整個鏈條上最低的收入、最弱的保障。

于東來說：破除內(nèi)卷最好的方式，不是比別人更狠，而是回歸本質(zhì)，把人當人，把事做好，價值自然會涌現(xiàn)。

如果一邊喊著“要高質(zhì)量發(fā)展”，一邊卻把人力當成最容易被壓縮的“成本項”，這本身就是一個很大的悖論。

今年3月，中國物協(xié)發(fā)布了“關(guān)愛一線物業(yè)服務(wù)人員的倡議”，呼吁從“權(quán)益保障、人文關(guān)懷、職業(yè)發(fā)展”等多方面系統(tǒng)提升員工尊嚴感，而一批有遠見的企業(yè)，也已經(jīng)把理念轉(zhuǎn)化為可復制的行動體系。

綠城服務(wù)每年都要專門召開員工代表大會，把員工看作本體，關(guān)注員工的“收成”，收入與成長。

接下來我們有請綠城服務(wù)董事會主席楊掌法，為我們介紹他們的經(jīng)驗和做法。

深入一線 吹盡狂沙

綠城服務(wù)董事會主席楊掌法

各位嘉賓、同行：

大家好，感謝中物智庫楊熙總邀請，跟他一起助講。

這是我兩個月內(nèi)，第4次飛到深圳來。我們在深圳幾乎沒有多少項目，為什么要過來？因為它是大陸物業(yè)的發(fā)源地，在這里可以看見行業(yè)的過去，也能看到行業(yè)的未來。

今天，我要跟大家一起探討的話題是，行業(yè)當前狀態(tài)下，也就是這次演講主題，深水區(qū)之中，綠城服務(wù)是怎么來面對的。

經(jīng)過趟入深水區(qū)的掙扎與痛苦，在眾多血淋淋的教訓之后，我所倡導的觀點是，哪怕公司再大，也要回到項目，深入一線，在一線中找方法，破癥結(jié)，塑體系，見成效，驗管理。

因為，項目不應該是一個公司的細胞，理應是主要的肌體。

“重視項目，深入項目，精益項目，做一成一”是綠城服務(wù)的基本運營邏輯，支撐綠城服務(wù)的整體戰(zhàn)略達成。企業(yè)的整體文化和戰(zhàn)略必須在具體項目上得以檢驗。

具體實操層面，三個維度：

一是要實現(xiàn)一線人才的初始完善與持續(xù)成長；

二是要打造一線滿意度制造的動力方法體系；

三是要增強一線運營的深度、粘性與差異化。

怎么做到人才的“初始完善”？

相信在座的行業(yè)管理者，包括我自己，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)，我們不熟悉，甚至不認識項目經(jīng)理。項目經(jīng)理從哪里來，是誰招聘過來的，他的溝通有何特點，他有沒有特長，他未來定位在哪里？

我們能夠把這些疑問打開，就會容易“找準”一個項目經(jīng)理，了解他的特點，把他放到最適合他的位置上去，通過他的能力盤活一個項目，建強一個項目上的管家，給每個人都帶來熱情與希望，在最小的作戰(zhàn)單元中形成最有效率的梯隊。

梯隊出現(xiàn)了，就是一線團隊“持續(xù)成長”的開端，管家成長為項目經(jīng)理，項目經(jīng)理成長為分管十個、二十個項目的大管家。綠城服務(wù)在10億營收階段，很多城市公司的總經(jīng)理，都是從一線項目經(jīng)理甚至是保安成長起來。反過來，這些總經(jīng)理對于項目的熟悉與熱愛，肯定非一般人所能理解。當公司成長到100億營收規(guī)模化，反倒是看不見這種成長了。

高滿意度是行業(yè)桂冠。欲戴王冠，必承其重。這個滿意度很大程度上是貼近客戶的一線制造的。那么，我們?nèi)绾渭冉o一線的動力，又給予方法，這是我們管理者的職責所在，使命所在。

浙江有一家餐飲企業(yè)，可以說算是中國餐飲的天花板，叫新榮記。他的創(chuàng)始人張勇說，吃一口便知道食材用的對不對。餐飲大佬的精益與聚焦體現(xiàn)在一味菜上，跟我們凝練在一個項目上，是一個道理。

一個項目是由一個個人組成。綠城服務(wù)倡導全員管家，安全管家、綠化管家、工程管家、保潔管家等等。

舉兩個例子，我們給予保潔管家一個動力，讓她有一口熱飯吃，讓她們就餐環(huán)境窗明幾凈，熱氣騰騰，我們讓她的家人看到，在辛苦工作之余，有這樣的午餐環(huán)境。我們把這個叫做“天字一號”工程。

第二個，我們讓值夜班的保安，在“晨掃”環(huán)節(jié)代替保潔大姐掃地，其清掃速度很快，又能讓業(yè)主一上班就看見干凈的路面，或者虎虎生風的清掃場景，結(jié)果是保安大哥每個月可以加上300塊錢，還有其它的服務(wù)場景疊加，讓保安的待遇有競爭力。這不是人員復用，而是一種回歸行業(yè)本質(zhì)的行為。再比如說，向業(yè)主收費，你是讓一個新入職的管家，還是能夠與大部分業(yè)主微笑打招呼，業(yè)主當作寶一樣的保安去收費。當然是后者。我們?nèi)绻话凑者@個常識來，就是一種資源的錯配，從而影響了一線的效率，業(yè)主的體驗。現(xiàn)在大家都說自己是牛馬，我覺得自己也是，你把牛馬拴住在槽旁吃草，還是放歸于草原，既能奔跑又能吃好，還能產(chǎn)生一定的創(chuàng)造力，讓自身舒展，也讓客戶受益。用對好一線員工，就是給予他們動力。一線的創(chuàng)新的動作，高層牛馬給予肯定和推廣，就是一個最好的方法。

高層牛馬還應該主動研發(fā)一線工作法。用向下思維，而非鄉(xiāng)下思維來重視這種工作。所謂“鄉(xiāng)下思維”就是一些老派村干部思維，大包大攬，唯我獨尊。“向下思維”就是建立一線識人用人的方法體系，為一線做好服務(wù)包，從而去爆破服務(wù)中的一個個難點、堵點。

運營的“中心”在總部，而“重心”必須在一線。

一線的運營過于簡單直接，會讓業(yè)主體驗感減弱，長久下來對行業(yè)形象也會臉譜化?！耙恢辈宦?lián)系，聯(lián)系就收費”、“收費不干活，誰當冤大頭”等隨口而出的抱怨話，就會充斥在網(wǎng)絡(luò)上、業(yè)主群里。

今年初，我們開了三場大會，一場是深度服務(wù)體系發(fā)布會，是面向業(yè)主的，一場是五一員工座談大會，是面向員工的，還有一場是生態(tài)共享服務(wù)商大會。三個大會，一個核心目標，服務(wù)好業(yè)主。

深度是為了讓業(yè)主體驗服務(wù)質(zhì)感，員工是為了業(yè)主體驗服務(wù)親近，供應商是為了讓業(yè)主看見服務(wù)溯源。這一點是學習胖東來的做法，他們在店鋪門外把供應商的來源地址都張貼上墻。這既是對供應商的信任，也是對自身服務(wù)的自信。

業(yè)主與客戶的粘性，最初是服務(wù)方案的完整、得當，服務(wù)細節(jié)的直抵人心，服務(wù)響應的有禮及時。后續(xù)是通過對“設(shè)施設(shè)備”的專業(yè)精工，對于“一老一小”的精準服務(wù)，“門崗大堂”等關(guān)鍵點位的禮賓服務(wù)，“入戶維修”的安心服務(wù)等等，無處不在，不可或缺。繼而粘性創(chuàng)造服務(wù)機會，可以疊加更多的生活服務(wù)，這也是“綠城嚴選”等生活產(chǎn)品系列，能夠在消費降級的情況下，依然可以創(chuàng)造一條增長曲線的緣由。

當然，任何服務(wù)都會產(chǎn)生厭倦至平淡，那么要求服務(wù)像科技一樣，不斷實現(xiàn)迭代升級。以前，綠城服務(wù)最初的差異，就是保安特別帥，都是站立崗，而且裝備也先進，有對講機，有工具腰帶。現(xiàn)在，同樣的人，裝備變了。他戴AI眼鏡，可以遠程識別危險源，這個眼鏡的屏幕上可以有工單的顯示。而以前在疫情期間，人群密集的公園服務(wù)，這個眼鏡還可以紅外線十米之外測溫。

我們現(xiàn)在做一個“燈塔行動”，就是讓科技讓Ai賦能我們這個行業(yè)，不是作秀的那種，是真正賦能。比如一個割草機，在商業(yè)園區(qū)還是住宅，以往聲音都很大，一個綠化師傅，穿著也不好看，我們想把這個活變成一個產(chǎn)業(yè)流水線，讓一臺小型割草機，像玩具一樣，設(shè)計好了跑道，它就會來回穿梭勞動，聲音很小，割完草順勢打碎，再返還給草坪當作肥料。綠化師傅解放出來，去侍弄一些花花草草，真正做回到園丁。“燈塔行動”還有其它20多種AI產(chǎn)品，我們讓地區(qū)總經(jīng)理來看，最重要是讓他們征求項目經(jīng)理意見，征求保潔主管的意見，讓他們決定用不用？一旦要用，立馬啟動對于一線人員的AI知識培訓，這一點我們已經(jīng)在做。這會讓業(yè)主看見差異化，看到了行業(yè)是想方設(shè)法跟上，讓他們體驗到更豐富的服務(wù)方式。從而讓他們的體驗感也出現(xiàn)差異化，有一種“別人家的物業(yè)”榮譽感。

我們的管理動作與手段，沉到一線是淤泥還是黃沙？淤泥就非常糟糕，不僅污染一線水源還容易渾水摸魚，滋生眾多蝦兵蟹將。而黃沙會使水更清澈，更容易在深入一線中，千淘萬漉，吹盡狂沙，見到真金。

所以，總部的管理必須科學、干凈，接地氣，這樣能讓行業(yè)更透明，也讓公司在深度運營中，尋找到行業(yè)向上向善，厚積薄發(fā)的可能性。

千淘萬漉雖辛苦，吹盡狂沙始到金。期待跟在座一起，腳踏實地，將服務(wù)變得更有價值，讓業(yè)主與客戶的資產(chǎn)，像金子一樣保值增值。

金碧物業(yè)在一崗多能機制上也進行了實踐。他們開展戶內(nèi)維修技能大比武，讓非工程崗員工，也要精一崗，通百技，告別單一崗位的局限，勇敢跨界。一位客服人員或者保潔人員，也能掌握空調(diào)開關(guān)、照明燈具更換，角閥、門鎖五金安裝等多項技能。只要業(yè)主有需要，人人都能迅速投入工作。

如此，維修效率提升了，維修成本和用人成本降低了，接管一個項目，更多的人員一崗多技能，就可以更好地服務(wù)業(yè)主。

在很多項目一線，員工的職...