來(lái)源：靈獸

作者：李又尋歡

ID：lingshouke

在沃爾瑪中國(guó)高級(jí)副總裁兼沃爾瑪業(yè)態(tài)首席采購(gòu)官祝駿看來(lái)，今天零售業(yè)面臨的問(wèn)題，并非顧客變得更為挑剔，而是零售商需要快速改變。顧客不是不再逛超市，而是面對(duì)那些“沒(méi)有必要再來(lái)”的超市，失去了進(jìn)入的欲望。同樣，市場(chǎng)環(huán)境也未必變得更糟，只是“過(guò)去那一套做法已經(jīng)不靈了”。

這話聽起來(lái)抽象，但祝駿舉了一個(gè)看似微不足道的例子——一塊沃集鮮綠豆糕。

很多自有品牌往往圍繞財(cái)務(wù)目標(biāo)設(shè)計(jì)，也就是只需要找一款已有品牌商品，選擇保質(zhì)期長(zhǎng)、成本低、便于壓價(jià)的方案，再通過(guò)打折促銷完成動(dòng)銷。這套邏輯無(wú)非是“更便宜、更容易管控”。

但是，祝駿讓團(tuán)隊(duì)跳出傳統(tǒng)思維模式，要從顧客真實(shí)體驗(yàn)出發(fā)——比市場(chǎng)上大部分綠豆糕減糖20%；優(yōu)先全球優(yōu)質(zhì)食材，如更清甜爽脆的廣西荔浦馬蹄，牛油果泥取自墨西哥Hass牛油果最柔嫩的芯部，僅采摘開花第3-5天的桂林金桂制成的桂花干，這樣的組合讓傳統(tǒng)糕點(diǎn)擁有了現(xiàn)代感，再使用古法蒸制低溫研磨，實(shí)現(xiàn)了絲滑柔和、入口即化的口感——它不是“為了創(chuàng)新而創(chuàng)新”，而是在健康、新鮮、美味和價(jià)格之間找到了一種均衡。

“從色香味方面都打破了顧客對(duì)傳統(tǒng)綠豆糕的期待?！弊ｒE說(shuō)。

這塊綠豆糕不是主角，卻是“沃集鮮”全面升級(jí)的一個(gè)縮影。近日，沃爾瑪宣布旗下自有品牌“沃集鮮”正式煥新，以全新品牌理念“簡(jiǎn)單為鮮，沃集鮮”重塑商品標(biāo)準(zhǔn)。首批近千款煥新或上新商品集中亮相，覆蓋生鮮、食品、飲料等多個(gè)核心品類。

沃集鮮的煥新，正是沃爾瑪在品牌重塑與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型進(jìn)程中，以商品力為核心競(jìng)爭(zhēng)力、打造差異化優(yōu)勢(shì)的集中體現(xiàn)。

在過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)間，零售業(yè)的邏輯是“顧客會(huì)適應(yīng)商品”，但沃爾瑪?shù)膽B(tài)度是，商品要滿足甚至超越顧客的期待。這也是沃爾瑪這輪升級(jí)的底層邏輯——從最真實(shí)、最細(xì)微、最不起眼的顧客反饋出發(fā)，反向重構(gòu)整個(gè)商品鏈路。

這不是換個(gè)包裝、改個(gè)Slogan的營(yíng)銷動(dòng)作，而是沃爾瑪在認(rèn)真回答一個(gè)問(wèn)題：商品的起點(diǎn)到底是誰(shuí)？用祝駿的話說(shuō)，沃爾瑪要站在顧客視角，回歸顧客價(jià)值主張，進(jìn)行一次徹底的自我迭代。

在《靈獸》看來(lái)，這是一場(chǎng)涉及組織文化、價(jià)值體系、商品理論與供應(yīng)實(shí)踐的深度革新，將“顧客導(dǎo)向”這個(gè)零售業(yè)通識(shí)的理念，進(jìn)行了一次徹底的、與時(shí)俱進(jìn)的解讀和落地。

中國(guó)零售業(yè)長(zhǎng)久以來(lái)被“表面顧客第一，實(shí)則財(cái)務(wù)第一”的邏輯驅(qū)動(dòng)：績(jī)效優(yōu)先、毛利優(yōu)先、坪效優(yōu)先、周轉(zhuǎn)優(yōu)先……顧客只是報(bào)表上的一個(gè)數(shù)字。

但過(guò)去五年，顧客的生活方式早已發(fā)生劇變——獨(dú)居、小家庭、高頻低量、輕決策成本、重食安與體驗(yàn)。傳統(tǒng)零售仍困于“越便宜越好”、“越多越吸引”的舊邏輯，而顧客的腳步早已悄悄轉(zhuǎn)身。

沃爾瑪選擇從這場(chǎng)“價(jià)值錯(cuò)位”中脫身。

比如沃集鮮馬蹄龍井風(fēng)味綠豆糕，售價(jià)24.99元/6塊，因其“清爽不膩、口感平衡”的體驗(yàn)，在社交平臺(tái)被反復(fù)推薦，消費(fèi)者反饋直呼好吃 – 品質(zhì)是一款商品的第一抓手，其次再是價(jià)值感，正是沃爾瑪 “從品質(zhì)動(dòng)心，從價(jià)格入手”的理念與消費(fèi)者“過(guò)得好，花得少”的真正生活需求進(jìn)行了完美結(jié)合。

如果說(shuō)綠豆糕是從“原材料調(diào)優(yōu)”開始的一次產(chǎn)品試驗(yàn)，那么“沃集鮮小綠瓶牛奶”則是一場(chǎng)更徹底的“體驗(yàn)工程”。

最初的小綠瓶牛奶，蛋白含量4.0、配料表干凈，僅使用100%生牛乳，不加任何添加劑。PET避光瓶設(shè)計(jì)保障了品質(zhì)穩(wěn)定，售價(jià)9.9元，口感輕盈，風(fēng)味平衡。然而上市后，顧客提出反饋：“太大了，一個(gè)人喝不完?！庇谑俏譅柆斀?jīng)過(guò)7個(gè)月打磨，推出“小小綠瓶”：更便攜的容量、順手的瓶型，深受顧客青睞，甚至被很多顧客拿去DIY做咖啡牛奶。

為什么要?dú)v經(jīng)7個(gè)月？因?yàn)楦囊?guī)格和包裝不是“換個(gè)瓶子那么簡(jiǎn)單”，每一次調(diào)整都要重新審核食安與品控。祝駿說(shuō)，在這一點(diǎn)上是絕不讓步的。

不久后，沃爾瑪又關(guān)注到了顧客對(duì)這款牛奶的第二輪反饋——包裝小了，價(jià)格略貴。于是沃爾瑪再度與工廠聯(lián)手，通過(guò)技術(shù)賦能，從生產(chǎn)效率到運(yùn)輸成本不斷優(yōu)化，有望在保證小包裝便利性和保障品質(zhì)的前提下，把價(jià)格再往下拉。

與其他沃集鮮商品一樣，這款牛奶的每一次進(jìn)化都是在認(rèn)真聽顧客的話。而這背后的邏輯，是商品不只是要在貨架上“看起來(lái)好”，更要在顧客生活中“用起來(lái)舒服”。

同樣的邏輯也用在了HPP（高壓冷萃）果茶上。沃爾瑪沒(méi)有走代糖“零卡零糖”這條看似流行、實(shí)則爭(zhēng)議重重的路，而是通過(guò)原汁替代、冷萃保香、精準(zhǔn)甜度分級(jí)，將芭樂(lè)、油柑、奇亞籽、羽衣甘藍(lán)這些“健康但難喝”的食材，做出了不靠噱頭的真口感，并最大程度地進(jìn)行了降糖。

“我們從不以打造爆品為目的，那只是營(yíng)銷的噱頭。我們要做的是圍繞顧客的真實(shí)生活場(chǎng)景。”祝駿說(shuō)，HPP果茶系列的出發(fā)點(diǎn)也是如此，要每一款都是顧客能天天享用的好商品，絕不能做成獵奇商品，顧客喝一次就算了。

企業(yè)足夠用心，顧客當(dāng)然能感受到，因?yàn)槿罕姷难劬κ茄┝恋?。?shí)際上，“簡(jiǎn)單為鮮”這句口號(hào)在沃集鮮的每款商品上得到了具體呈現(xiàn)：簡(jiǎn)單的配料、更清晰的原料溯源、減少選擇焦慮、強(qiáng)調(diào)確定性體驗(yàn)——不只是“健康”，而是“好選、好感、好用”。

不過(guò)，祝駿絲毫不擔(dān)心其他零售企業(yè)在配料表上“抄作業(yè)”，“如果沃爾瑪能夠推動(dòng)行業(yè)加速向更健康、配料更簡(jiǎn)單的方向發(fā)展，讓更多消費(fèi)者享用到更好的產(chǎn)品，那既是我們的責(zé)任，也是我們的榮幸?！?br/>

曾幾何時(shí)，“自有品牌”在中國(guó)零售業(yè)的關(guān)鍵詞不過(guò)是三件事：低價(jià)、大牌平替、毛利率工具。很多企業(yè)之所以做自有品牌，不是因?yàn)轭櫩陀姓鎸?shí)的未被滿足的需求，而是因?yàn)檫@能優(yōu)化財(cái)報(bào)、滿足“品類KPI”的故事。

沃爾瑪起初也不例外。祝駿坦言：“我們?cè)缧┠暌蚕菰谶@種思維里——SKU越多越好，什么都想做，關(guān)注銷售額、毛利率和占比指標(biāo)。”

真正的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，是從沃爾瑪業(yè)態(tài)近年的轉(zhuǎn)型升級(jí)開始，沃爾瑪有了更聚焦的客群和清晰的價(jià)值主張，明確以城市大眾中產(chǎn)家庭及單身人群為核心顧客群體，并圍繞他們的真實(shí)需求，確立了“提供高品質(zhì)生鮮和食品、精選非食商品；穩(wěn)定的天天平價(jià)和全渠道便捷服務(wù)”為核心的三大戰(zhàn)略方向。這不是掛在口頭上的“理念先行”，而是系統(tǒng)性地重構(gòu)自有品牌的底層方法論。

在沃爾瑪內(nèi)部，衡量一款商品是否值得長(zhǎng)期投入的標(biāo)準(zhǔn)，已經(jīng)發(fā)生了根本改變：

? 顧客復(fù)購(gòu)率；
? 社交媒體上的凈推薦值（sNPS）；
? 差評(píng)響應(yīng)是否閉環(huán)；
? 配料表是否透明、易懂、無(wú)負(fù)擔(dān)；

與此同時(shí)，被舍棄的，是“必須推出100個(gè)SKU”的數(shù)量型考核、“自有品牌占比必須達(dá)到XX%”的財(cái)務(wù)目標(biāo)等從零售商角度出發(fā)的指標(biāo)。

眾所周知，對(duì)零售業(yè)而言，商品能改，流程能調(diào)，企業(yè)的組織慣性才是最難改的。這一輪沃集鮮升級(jí)，不是圍繞財(cái)報(bào)重排貨盤，而是圍繞顧客重建系統(tǒng)。這其實(shí)是另一種形式的組織基因刷新——表面看是產(chǎn)品升級(jí)，實(shí)質(zhì)上是組織能力優(yōu)化，或許代表了零售行業(yè)未來(lái)幾年真正的分水嶺。

同樣，行業(yè)內(nèi)近幾年頻頻提及的“調(diào)改”其實(shí)并非新鮮事。調(diào)業(yè)態(tài)、調(diào)結(jié)構(gòu)、調(diào)貨盤、調(diào)動(dòng)線、調(diào)價(jià)格……但多數(shù)企業(yè)的調(diào)改，仍然停留在物理結(jié)構(gòu)的替換層面，比如，將熱賣款換成另一個(gè)熱賣款，將大包裝換成小包裝，抹掉“促銷”標(biāo)簽，換成“嚴(yán)選”“精選”等等。很多調(diào)改的核心，本質(zhì)上是該砍的SKU砍一砍,該壓的成本壓一壓,該換的陳列換一換,然后期待坪效改善、毛利提升、客單上升。

看似變了，其實(shí)什么都沒(méi)變。

真正的調(diào)改，不是換幾個(gè)SKU，也不是將貨盤做減法，而是問(wèn)清楚一個(gè)基本問(wèn)題：“我們是不是愿意重新理解顧客？”

沃集鮮的路徑正好是反向推進(jìn)：從顧客畫像出發(fā)，重新梳理品類邏輯、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、選品策略與供應(yīng)鏈組織。這種自下而上的流程重塑，是目前中國(guó)絕大多數(shù)零售商尚未具備的能力。

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很多零售企業(yè)做自有品牌，是為了擴(kuò)大利潤(rùn)、優(yōu)化財(cái)務(wù)、降低對(duì)供應(yīng)商的依賴。但祝駿的觀點(diǎn)恰恰相反：“如果不能為顧客創(chuàng)造真實(shí)價(jià)值，那我們寧愿不做。”

沃集鮮真正的變革在于，從“把顧客當(dāng)結(jié)果”轉(zhuǎn)向“把顧客當(dāng)起點(diǎn)”：做不做某款商品，不再由毛利決定；值不值得長(zhǎng)期投放，不再看財(cái)務(wù)KPI；商品立項(xiàng)從顧客的吃、喝、用體驗(yàn)出發(fā)，反向設(shè)計(jì)配方、包裝、供應(yīng)鏈乃至組織動(dòng)作。

換句話說(shuō)，沃集鮮不是“貼牌品”，不是“價(jià)廉替代”，不是“利潤(rùn)引擎”，卻可能成為顧客心智中最被信任的選擇。

在這個(gè)選項(xiàng)爆炸、信息過(guò)載的時(shí)代，消費(fèi)者最稀缺的，不是選擇，而是確定性。沃集鮮所做的每一項(xiàng)微調(diào)，其實(shí)都在幫助顧客解決一個(gè)樸素的訴求：
?不必在果汁貨架前花十分鐘讀配料；
?不必為孩子挑個(gè)健康飲品而心存顧慮；
?不必在堅(jiān)果、榴蓮等類目反復(fù)“踩雷”；
?不必在琳瑯滿目的“XX精選”中焦慮決策。

在《靈獸》看來(lái)，沃集鮮不是沃爾瑪?shù)摹拜o助品牌”，而是它在中國(guó)市場(chǎng)重建第二曲線的核心抓手。對(duì)沃爾瑪來(lái)說(shuō)，實(shí)體店是一個(gè)有主張的商品場(chǎng)，商品力對(duì)比同行已遙遙領(lǐng)先，無(wú)論是大店還是社區(qū)店，都是顧客體驗(yàn)商品的抓手，而電商與到家也不再只是通路，有了更清晰的商品IP支撐。

當(dāng)顧客腦中形成這樣一個(gè)心智——去沃爾瑪買的自有品牌基本不會(huì)踩雷，這就是最具持久力的品牌資產(chǎn)。這條路徑也遠(yuǎn)比比開更多店、做更多折扣更有持續(xù)性。

-05-

如果為過(guò)去幾年的中國(guó)零售業(yè)寫一個(gè)注腳，大概可以這樣概括：市場(chǎng)已經(jīng)完成分層，但零售商尚未完成覺(jué)醒。

顧客的需求早已從“多快好省”轉(zhuǎn)向“價(jià)值感、體驗(yàn)感、低負(fù)擔(dān)、食安信任”；但行業(yè)的普遍邏輯，依然沉浸在“SKU越多越好、促銷越猛越好、低價(jià)越打越好”的舊認(rèn)知中。

真正的競(jìng)爭(zhēng)差距，不再是規(guī)模的大小，而是價(jià)值觀的深淺。不是誰(shuí)店多，不是誰(shuí)融資快，而是誰(shuí)能真正站在顧客一側(cè)去做商品。

沃爾瑪給出的答案很簡(jiǎn)單，卻也很難做到——從顧客開始，革自己的命。

這場(chǎng)名為“沃集鮮”的商品革命，不是“為了做而做”，也不是一次短期優(yōu)化，而是一場(chǎng)組織文化與企業(yè)思維的根本性更新。從供應(yīng)鏈、產(chǎn)品、包裝，到考核、機(jī)制、心態(tài)，一切回歸顧客視角，一切圍繞真實(shí)價(jià)值。

在這場(chǎng)由上而下、自下而上的商品革命中，沃爾瑪走在了前列。

對(duì)中國(guó)本土零售企業(yè)而言，有多少企業(yè)敢不再追毛利率，而是優(yōu)先看顧客推薦值？有多少企業(yè)能不再問(wèn)“能賣多少”，而是先問(wèn)“顧客會(huì)不會(huì)愛(ài)上”？又有多少商品團(tuán)隊(duì)愿意不再?gòu)腟KU出發(fā)，而是從顧客的生活、時(shí)間、感官與選擇負(fù)擔(dān)出發(fā)？

這不僅是價(jià)值觀的分水嶺，更是系統(tǒng)性能力的試金石。

或許你會(huì)發(fā)現(xiàn)，2025年后，中國(guó)零售的差距，不再是戰(zhàn)術(shù)的錯(cuò)位，而是戰(zhàn)略的分道揚(yáng)鑣。

商品力重塑的背后，是顧客價(jià)值的重新定義。而真正配得上未來(lái)的零售企業(yè)，也許都要從這句話重新出發(fā)：不是為了賣更多，而是為了讓顧客更愿意買。

這也又回歸到了中國(guó)零售企業(yè)困境中最核心的原點(diǎn)：誰(shuí)敢從顧客開始，革自己的命？