點(diǎn)擊標(biāo)題下「學(xué)習(xí)經(jīng)營管理」可快速關(guān)注

小王昨晚又加班到凌晨三點(diǎn)不是被領(lǐng)導(dǎo)留堂而是自己主動“卷”自己。 他上個月剛升為團(tuán)隊(duì)主管今天卻對著我大吐苦水：“明明升職前一個人干活輕輕松松現(xiàn)在帶著五個人反而天天救火上周的報(bào)表差點(diǎn)又漏交...”

你是不是也發(fā)現(xiàn)很多新晉管理者總在重復(fù)這樣的循環(huán)：白天開會協(xié)調(diào)到手軟晚上加班補(bǔ)業(yè)務(wù)進(jìn)度團(tuán)隊(duì)績效卻像過山車般忽高忽低？ 問題究竟出在哪里？

去年麥肯錫的調(diào)研數(shù)據(jù)顯示超過67%的一線管理者仍在用員工思維處理管理任務(wù)這個數(shù)字在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)甚至高達(dá)81%。 他們最常陷入的誤區(qū)就是把“管理”理解為“更高級的執(zhí)行”。

當(dāng)你開始帶團(tuán)隊(duì)第一要務(wù)就是切換思考頻道。 某知名科技公司在內(nèi)部培訓(xùn)時要求新晉經(jīng)理回答三個問題：你團(tuán)隊(duì)的核心價值如何支撐部門目標(biāo)？ 你上周的決策有多少是預(yù)防性問題？ 你下季度的資源缺口現(xiàn)在開始準(zhǔn)備了嗎？ 這三個問題正好對應(yīng)著管理者必備的三大思維。

先說戰(zhàn)略思維。 市場部總監(jiān)李琳上季度做過實(shí)驗(yàn)讓兩個小組同時籌備新品推廣。 A組直接執(zhí)行既定方案B組先用兩天時間研究這次推廣要解決的是品牌認(rèn)知問題還是銷售轉(zhuǎn)化問題。 結(jié)果B組的方案最終轉(zhuǎn)化率高出42%而投入資源反而減少15%。

這里面藏著關(guān)鍵差異：B組在啟動前先明確了“為什么做”。 很多管理者習(xí)慣接到任務(wù)就立即拆解執(zhí)行卻從來不問“這個任務(wù)要實(shí)現(xiàn)什么終極目標(biāo)”。2019年哈佛商學(xué)院的調(diào)查顯示能準(zhǔn)確理解自身工作與公司戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)的管理者團(tuán)隊(duì)人均效能高出普通團(tuán)隊(duì)2.3倍。

接著看系統(tǒng)思維。 某電商團(tuán)隊(duì)曾經(jīng)每天處理超過200件客訴主管帶著全員加班到深夜。 空降的新總監(jiān)到任第一周只做了件事：把全部客訴按物流延遲、商品描述不符、售后響應(yīng)慢三大類重新歸類然后針對每類問題建立標(biāo)準(zhǔn)化應(yīng)對流程。 三個月后日均客訴量降到50件以下團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)時下班率從17%提升到83%。

這種情況在技術(shù)團(tuán)隊(duì)更常見。 程序員出身的管理者往往親自上手改代碼而資深技術(shù)總監(jiān)會盯著持續(xù)集成流程優(yōu)化。兩者的區(qū)別在于前者在解決單個bug后者在構(gòu)建防止bug產(chǎn)生的機(jī)制。

關(guān)于杠桿思維有個經(jīng)典案例。 某初創(chuàng)公司CTO每天親自審核所有代碼隨著團(tuán)隊(duì)擴(kuò)張逐漸力不從心。 后來他強(qiáng)制自己實(shí)行“三個不管”：能標(biāo)準(zhǔn)化的工作不管下屬能決策的事項(xiàng)不管重復(fù)出現(xiàn)三次以上的問題不管。 半年后他驚訝地發(fā)現(xiàn)不僅團(tuán)隊(duì)代碼質(zhì)量顯著提升自己還騰出時間規(guī)劃出了下一代產(chǎn)品架構(gòu)。

這里面體現(xiàn)的是管理者的核心價值判斷。 2022年領(lǐng)英的職場報(bào)告顯示高效管理者會把68%的時間用在培養(yǎng)下屬和流程優(yōu)化上而低效管理者這個比例只有23%。 你是否計(jì)算過自己的時間投資回報(bào)率？

最后說說前瞻思維。 金融公司的風(fēng)控總監(jiān)每個月都要做件事：讓團(tuán)隊(duì)模擬未來半年可能出現(xiàn)的三大黑天鵝事件并制定應(yīng)對預(yù)案。 去年當(dāng)行業(yè)突遇政策調(diào)整時他們憑借預(yù)先準(zhǔn)備好的三套方案比競爭對手提前兩周完成業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

這種預(yù)見性在項(xiàng)目管理中尤為關(guān)鍵。 資深產(chǎn)品經(jīng)理會在需求評審階段就預(yù)判可能出現(xiàn)的兼容性問題而新手經(jīng)理往往等到測試階段才匆忙救火。 谷歌的團(tuán)隊(duì)效能研究發(fā)現(xiàn)每個階段預(yù)留15%的預(yù)案時間整體項(xiàng)目延期概率會降低57%。

研發(fā)團(tuán)隊(duì)最近在推行“預(yù) mortem”會議就是在項(xiàng)目啟動前假設(shè)它已經(jīng)失敗然后全員逆向推導(dǎo)可能導(dǎo)致失敗的十大因素。 這種逆向思維幫助多個項(xiàng)目避開了致命陷阱。

回到開篇小王的情況。 我們一起分析了他的時間記錄發(fā)現(xiàn)他上周處理的126項(xiàng)事務(wù)中只有19項(xiàng)真正需要管理者決策其余67%都可以通過規(guī)范流程或授權(quán)解決。 這個數(shù)字讓小王自己都感到震驚。

你現(xiàn)在可以立即做個測試：記錄接下來48小時處理的所有事項(xiàng)標(biāo)記出哪些屬于戰(zhàn)略規(guī)劃、系統(tǒng)構(gòu)建、團(tuán)隊(duì)賦能和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防。 這個簡單的動作可能讓你發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)效能提升的關(guān)鍵突破口。

許多管理者在月度復(fù)盤時才發(fā)現(xiàn)自己竟然把80%的精力消耗在只能產(chǎn)生20%價值的事務(wù)上。

當(dāng)你下次準(zhǔn)備親自處理某個問題時不妨先問自己這三個問題：這個問題的本質(zhì)是什么？ 是否可以通過建立規(guī)則避免重復(fù)發(fā)生？ 團(tuán)隊(duì)里誰處理這個最合適？ 這三個問題的答案往往就是區(qū)分普通管理者與優(yōu)秀管理者的分水嶺。

業(yè)內(nèi)現(xiàn)在開始流行“管理負(fù)債”的說法特指那些由于初期思維不到位而積累的流程隱患。 就像技術(shù)負(fù)債需要償還利息管理負(fù)債的利息往往表現(xiàn)為團(tuán)隊(duì)內(nèi)耗、人才流失和重復(fù)犯錯。

看看你上周的日程表有多少會議是在解決上周已經(jīng)出現(xiàn)過的問題？ 有多少時間花在解釋本該明確的工作標(biāo)準(zhǔn)？ 這些數(shù)字背后藏著團(tuán)隊(duì)效能提升的最大空間。

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⊙編輯：學(xué)習(xí)經(jīng)營管理（微信號：MBA160）

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