作者|Gary

來源|汽車服務(wù)世界（ID：asworld168）

最近，一個在北方城市做搭電拖車救援的人，談到一個現(xiàn)象：“汽修廠都開始搶搭電的活，以前他們根本看不上搭電和補胎，現(xiàn)在干得很起勁，我感覺汽修廠肯定在走下坡路?！?/p>

在汽服汽修生意普遍下滑的背景下，這種“跨業(yè)態(tài)搶生意”的現(xiàn)象變得越來越普遍：

主做車品的門店開始做改裝線路，主賣輪胎的門店開始經(jīng)營保養(yǎng)和四輪定位，“有個哥們開普利司通輪胎店，現(xiàn)在保養(yǎng)、貼膜都干，甚至接大修。”

汽車服務(wù)世界接觸到一家夫妻店老板，本來主做維修業(yè)務(wù)，“好幾年不洗車，現(xiàn)在我親自動手給客戶洗車，就為了多吸引幾個客戶?！?/p>

然而，這種跨界搶生意、業(yè)務(wù)越做越多的現(xiàn)象，與行業(yè)做小做專做精的趨勢正好相反。

汽車服務(wù)世界提出過，如今大店經(jīng)營面臨成本過高的壓力，業(yè)務(wù)多則會導致每個業(yè)務(wù)難以做專，最終兩頭不顧：看似可做的業(yè)務(wù)很多，但每個業(yè)務(wù)都難賺錢。

汽服門店想做多、做大、做全，但越多可能越不專業(yè)，這種矛盾一直貫穿整個行業(yè)的發(fā)展和走勢。

不過，最近幾年，汽車服務(wù)世界采訪報道過大店經(jīng)營案例，在實現(xiàn)大場地、多業(yè)務(wù)經(jīng)營的同時，也保持相當高的專業(yè)度，可以形容為“專而全超級店”。

“跨業(yè)態(tài)搶生意”和“專而全超級店”，硬幣的兩面，在很大程度上揭示了如今門店經(jīng)營的生死關(guān)鍵。

一、輪胎店接大修、修理廠老板親自洗車、車企打洗車保養(yǎng)價格戰(zhàn)…

今年跨業(yè)態(tài)搶生意的典型案例，應(yīng)該出現(xiàn)在餐飲行業(yè)：北上廣多家五星級酒店擺攤賣小吃熟食，街上大排長龍，一時成為熱點事件，這也導致眾多小吃店的生意被搶占。

這些現(xiàn)象背后沒有太多秘密，成本壓力過大的五星級酒店，主營業(yè)務(wù)大幅下滑，必然投向原本“看不上”的業(yè)務(wù)，最終造成全行業(yè)的業(yè)務(wù)擠兌。

回到汽車后市場，僅觀察今年的情況，“跨業(yè)態(tài)搶生意”的現(xiàn)象其實也很突出。

這種現(xiàn)象可以大致分為三個維度。

第一個維度是獨立售后市場，不同類型門店之間的業(yè)務(wù)延伸。

今年上半年，一個夫妻店老板就告訴汽車服務(wù)世界，原本門店主做維修業(yè)務(wù)，好幾年都不愿意洗車，但是今年開始，老板親自動手洗車。

原因也很簡單，“有時候一天都沒有一臺車進來，閑的發(fā)慌，動手洗洗車還能吸引幾個車主?！?/p>

在全行業(yè)流量緊張的背景下，很多門店開始新增以前不愿意做或者做得不熟悉的業(yè)務(wù)。

比如較為典型的輪胎店，早期途虎基本將上線城市的輪胎價格擊穿，如今各大連鎖入局輪胎業(yè)務(wù)，品牌商也加強渠道變革，原本以輪胎銷售、更換為主的輪胎店面臨很大的沖擊。

所以，很多從業(yè)者觀察，現(xiàn)在輪胎店要么新增四輪定位等輪胎延伸業(yè)務(wù)，要么直接上保養(yǎng)、快修，甚至洗車、大修等業(yè)務(wù)，“可以說什么都干，而且還是二十小時服務(wù)?！?/p>

奔寶奧專修店也是業(yè)務(wù)變化較大的門店類型，目前不少綜合性維修門店提升技術(shù)和服務(wù)能力，轉(zhuǎn)型定位于中高端客戶，吸收了一批奔寶奧車主；反過來，奔寶奧專修店也開始向中端車型轉(zhuǎn)型，打造成綜合服務(wù)形態(tài)，從而提高生存能力。

另外，汽車服務(wù)世界了解到，不少原本主做專項的特色門店，并且在抖音上打造了較強的個人IP，從今年開始也感受到專項的流量壓力，因此新增保養(yǎng)等高頻項目，采取專項+保養(yǎng)雙IP運營的方式。

可以看到，原本洗美店、綜修廠、輪胎店、奔寶奧專修等門店類型，業(yè)務(wù)邊界是很清楚的；如今，門店的業(yè)務(wù)變得廣泛和模糊，逐漸失去了邊界感。

第二個維度是4S店，加強優(yōu)勢業(yè)務(wù)，搶占增量業(yè)務(wù)。

4S集團、4S店搶占獨立售后業(yè)務(wù)已經(jīng)持續(xù)了很長一段時間，現(xiàn)階段的趨勢是進一步加強和延伸。

一方面4S集團在加強優(yōu)勢業(yè)務(wù)，以保險事故車業(yè)務(wù)為主，中升等頭部集團開設(shè)多家鈑噴中心；與此同時，單個4S店的事故車外拓人員，經(jīng)常在在高速、事故多發(fā)路段提前搶業(yè)務(wù)，競爭激烈度可見一斑。

另一方面，原本4S店“看不上”的洗美等業(yè)務(wù)，如今也成為重點布局對象，并且獨立于4S店開設(shè)社區(qū)連鎖店，其價格體系直接對標獨立售后。

4S店這種行為就有點類似于“五星級酒店擺攤”，以高成本、高標準的業(yè)態(tài)切入低價格、低利潤的業(yè)務(wù)，也是流量短缺之下的無奈之舉。

第三個維度是主機廠，同時入局新車衍生業(yè)務(wù)和基礎(chǔ)業(yè)務(wù)。

長久以來，主機廠的核心工作在于汽車的研發(fā)、制造，以及汽車品牌的建設(shè)，幾乎不會涉足售后業(yè)務(wù)，而是將售后經(jīng)營權(quán)交給4S體系。

如今，主機廠開始直接運營車主，并且深度介入售后業(yè)務(wù)，這種行為大致可以分為兩個階段。

第一階段是造車新勢力，在自有平臺上線洗車、貼膜、輕改、車品等業(yè)務(wù)，主要搶占新車衍生業(yè)務(wù)，并且集中于自有品牌車主。

第二階段是傳統(tǒng)車企，以比亞迪為代表，依托抖音、淘寶、京東等第三方流量平臺，上線洗車、保養(yǎng)、鈑噴等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，價格甚至低于獨立售后平均水平，并向全品牌車型開放。

可以看到，獨立售后門店、4S店、主機廠的共性在于，業(yè)務(wù)越做越多，邊界越來越模糊，最終發(fā)展成為全行業(yè)的“跨業(yè)態(tài)搶生意”現(xiàn)象。

二、專而全超級店：大店專項化、專項大店化

從“跨業(yè)態(tài)搶生意”現(xiàn)象出發(fā)，僅看獨立售后市場，大量門店開始經(jīng)營原本并不熟悉的業(yè)務(wù)，這一趨勢與汽車服務(wù)世界近幾年提出的門店做小做精的觀點正好相反。

從理論上來說，洗車、貼膜、輪胎、保養(yǎng)、大修、鈑噴等業(yè)務(wù)的經(jīng)營邏輯存在較大差異性，門店跨業(yè)態(tài)經(jīng)營難以做出專業(yè)度，如果場地過大、業(yè)務(wù)過多，很可能導致成本高而效率低。

因此，很多門店“跨業(yè)態(tài)搶生意”，更多的還是流量短缺焦慮下的應(yīng)激反應(yīng)。

在此背景下，大店經(jīng)營就沒有生存空間了嗎？

根據(jù)汽車服務(wù)世界走訪市場和線上專訪，發(fā)現(xiàn)行業(yè)中仍然存在一批加速增長的大店經(jīng)營案例，可以形容為專而全超級店，兼顧全面和專業(yè)兩個因素，這些門店大致可以分為兩種類型。

第一種是單一場地的業(yè)務(wù)模塊化經(jīng)營，可以用“大店專項化”來形容。

今年汽車服務(wù)世界專訪的恒泰鄭永杰，明確表示這個階段還要繼續(xù)做加法，只不過，恒泰做加法的方式并非上述簡單粗暴的“修理廠老板親自動手洗車”。

以新車銷售業(yè)務(wù)為例，恒泰的做法是建立了一個獨立的銷售團隊，維修技師只負責輕量化的線索收集，后續(xù)業(yè)務(wù)由銷售團隊跟進，崗位職責的劃分非常清晰，相當于把這個業(yè)務(wù)模塊植入門店。

武漢精工億隆也是代表之一，8000平米的場地，細分出來多家?guī)в歇毩㈤T頭的門店，比如億隆+威固三膜店、億隆+百援精養(yǎng)維保店、特斯拉專修板塊等。

這就相當于在同一個空間場地當中，獨立的團隊運營獨立的業(yè)務(wù)板塊，而且自負盈虧，實現(xiàn)每個業(yè)務(wù)板塊的專業(yè)性。

總的來說，這種大店經(jīng)營模式，就是以業(yè)務(wù)和項目為單位，在項目研發(fā)、落地執(zhí)行、團隊管理等方面，明確責權(quán)力，最終集中于一個門店當中，同時實現(xiàn)全面和專業(yè)。

第二種是單一品牌車型的做廣做深，可以用“專項大店化”來形容。

最近幾年，這樣的門店案例也有很多，比如6哥對應(yīng)的奔馳賽道，最開始定位于奔馳改裝業(yè)務(wù)，只有一家100平米的門店，后來負債300萬將門店擴張到1200平米，業(yè)務(wù)也延伸到貼膜、保養(yǎng)、養(yǎng)護、四輪定位等多個維度。

今年年中采訪的鑫豐悅，只做豐田LC系列的三款車，但是總部占地面積6000平米，其主營業(yè)務(wù)是常規(guī)維保和老車翻新，常規(guī)維保定位于基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，老車翻新則是特色業(yè)務(wù)。

其中，老車翻新進廠臺次占比30%，卻貢獻70%營業(yè)額；這是一種典型的低價高頻業(yè)務(wù)+高價低頻業(yè)務(wù)的組合方式，并且利用后者帶來高營收和高利潤，其單月產(chǎn)值能做到300萬。

另外，近期采訪的車匠人路虎整備工場店更為典型，門店占地8000平米，包含500平專業(yè)內(nèi)飾包覆中心、2000平鈑噴中心、300平貼膜區(qū)、200平發(fā)動機精修區(qū)、200平變速箱維修區(qū)。

此外，還有32個工位的改裝整備區(qū)、18個工位的綜合維修和保養(yǎng)區(qū)，以及1000平的越野體驗場地，可以形容為單一車型的全品類超級店；據(jù)介紹，這家店年產(chǎn)值突破5000萬。

總的來說，第二種模式主要是以品牌車型為單位打造門店形態(tài)，在車型做到細分和垂直的同時，圍繞車型的業(yè)務(wù)則是大而全，甚至滿足車主的全生命周期服務(wù)需求，比如玩奧迪小李子的業(yè)務(wù)還延伸到二手車領(lǐng)域。

現(xiàn)象背后，這種“專而全超級店”的底層邏輯是什么？

早期，在城市區(qū)域內(nèi)，地理位置在很大程度上決定了一家門店的自然流量，因此，為了覆蓋更多線下客戶，擁有一定資金和資源的維修企業(yè)往往會在一個城市區(qū)域內(nèi)開多店。

如今，行業(yè)進入新媒體時代，各大新媒體發(fā)力本地生活，線上流量具有很強的同城效應(yīng)。

目前特色單店主要采取IP打法，由于經(jīng)營的項目更為細分和聚焦，所以基于IP可以形成對應(yīng)的標簽，而標簽具有精準、垂直的特點，最終形成大數(shù)據(jù)，推送到更為精準的目標客戶。

IP打造同樣主要分為兩種形式，一是基于特色項目的IP，比如改裝、貼膜、四輪定位、三電專修等，并且一家門店可以基于不同項目打造多個對應(yīng)IP；二是基于品牌車型的IP，玩奧迪小李子、鑫豐悅對應(yīng)的豐田、車匠人對應(yīng)的路虎等。

因此，在IP×項目的邏輯下，門店有機會打破三五公里服務(wù)圈的限制，可以吸引整個區(qū)域的車主流量，甚至部分專修專項實現(xiàn)跨城服務(wù)。

在此背景下，這些強IP的維修企業(yè)，沒必要在同城開多家門店增加運營復雜度，而是選擇合適的位置開一家綜合性的大店，并根據(jù)線上流量的體量，適時擴張門店面積。

這是當下部分維修企業(yè)逆勢增項和擴店的底層邏輯之一，最終造就了一批“專而全超級店”。

三、“做多做少不是關(guān)鍵，關(guān)鍵在于專業(yè)”

上面提到的兩種現(xiàn)象，“跨業(yè)態(tài)搶生意”和“專而全超級店”，表面上都是做加法的行為，而且都呈現(xiàn)出大門店+多業(yè)務(wù)的結(jié)果。

值得注意是，“跨業(yè)態(tài)搶生意”往往是流量短缺的尾部門店的行為，或者4S店這種經(jīng)營壓力大的業(yè)態(tài)；“專而全超級店”則主要是頭部門店，在不斷尋找行業(yè)新增量，兩種不同類型的門店，最終落實到經(jīng)營層面，顯然是天差地別。

由此現(xiàn)象延伸，再次證明了一個事實：現(xiàn)階段，不同從業(yè)者的經(jīng)營理念差異性越來越大，導致門店的業(yè)績呈現(xiàn)出兩極分化的狀態(tài)。

汽車服務(wù)世界提出過，目前行業(yè)30%的門店虧損，40%的門店持平，30%的門店增長，其中，還有5%的門店處于加速增長。

毫無疑問，汽車后市場已經(jīng)從機會紅利時代進入專業(yè)紅利時代，早期粗放化的經(jīng)營模式也能賺錢，只是賺多賺少的區(qū)別，現(xiàn)在只有秉持專業(yè)的門店才有機會盈利。

今年采訪恒泰鄭永杰時，對方就表示，門店的戰(zhàn)略關(guān)鍵之處，其實不在于做多做少，而是能否把已有項目做好，做出專業(yè)度，即便有的項目做不到90分，也要做到60分以上。

“專而全超級店”，本質(zhì)上是將門店業(yè)務(wù)細分為一個個項目組+流量體，基于具體的項目確立對應(yīng)的線上流量打法，再通過線上流量放大線下項目的體量。

這其實還是小而精、小而專的邏輯，只不過是將多個小而精的項目組合到一個場地當中。

在專業(yè)紅利時代，門店的專業(yè)性可以分拆為四個維度，分別是人才、設(shè)備、技術(shù)和流程。

第一，人才維度。

哈貝卡張亞峰認為：“這個行業(yè)一切的問題都是人的問題，再好的想法和模式都需要人來落地執(zhí)行?！?/p>

以鑫豐悅為例，為了開展豐田整備業(yè)務(wù)，不僅招聘多名豐田4級以上認證技師，還聘請豐田中國技術(shù)室的專家，實現(xiàn)專業(yè)的人做專業(yè)的事。

針對行業(yè)用工荒現(xiàn)象，專欄作者黃燦認為：行業(yè)不是缺人，而是缺“合適的人”，與其花時間把不合適的人培養(yǎng)成“合適的人”，不如一開始就選對人，先確認崗位畫像，再根據(jù)崗位需要招聘對應(yīng)的人。

第二，設(shè)備維度。

前端時間，汽車服務(wù)世界發(fā)布的“投資50萬升級設(shè)備，四輪定位從80元漲到800元”的案例，引發(fā)了不少爭議。

門店選擇投資專業(yè)設(shè)備，不僅在于提高工作效率、增強業(yè)務(wù)精準度，也是重新篩選目標客戶和競爭對手，以及重塑項目、服務(wù)和體驗，向目標客戶傳遞門店專業(yè)度，最終增強客戶信任度。

行業(yè)中不少門店重金投入設(shè)備并拿到結(jié)果，包括領(lǐng)結(jié)站、LBC、FCC等，證明設(shè)備是門店走向?qū)I(yè)的手段之一。

第三，技術(shù)維度。

目前行業(yè)中的專修專項新增量，例如底盤、輕改、四輪定位、老車整備等，都需要一定的技術(shù)能力作為支撐，而一批行業(yè)IP得以脫穎而出，原因之一也是能夠在新媒體上呈現(xiàn)技術(shù)專業(yè)性，最終吸引目標車主超越5公里服務(wù)圈進店修車。

第四，流程維度。

過去幾年，在途虎等連鎖的影響下，整個行業(yè)越來越重視SOP標準化流程，比如途虎制定的途虎八步，領(lǐng)結(jié)站林少杰總結(jié)的維修十三步流程等，從預約、接待，到報價、維修，到歸檔、回訪，這些標準步驟都是門店的專業(yè)體現(xiàn)，也能在很大程度上降低爭議和投訴。

最后，回到前文提到的兩種現(xiàn)象：“跨業(yè)態(tài)搶生意”是行業(yè)洗牌期的生存反應(yīng)，而“專而全超級店”則代表了專業(yè)紅利時代的進化方向，兩者看似都在“做多”，內(nèi)核卻截然不同。

行業(yè)競爭加劇的背后，本質(zhì)是專業(yè)能力的比拼，汽服門店唯有回歸服務(wù)本質(zhì)，以專業(yè)贏得信任，才能在變革中站穩(wěn)腳跟，實現(xiàn)可持續(xù)增長。