前段時間，一份憂喜參半的財報，給上市半年的霸王茶姬澆了盆冷水。

一邊是收入規(guī)模與盈利能力出現(xiàn)下滑。今年三季度，霸王茶姬營收同比下滑9.4%，經調凈利潤同比下降22%。

另一邊，部分經營指標卻穩(wěn)中有升，其閉店率連續(xù)三季度保持0.3%[1]，遠低于行業(yè)2%-10%；注冊會員數同比增長36.7%至2.2億，今年前三季度累計增加了4500萬名新會員。

即使是放在熱點不斷的新式茶飲市場，霸王茶姬都是相當特別的存在。它曾用最短的時間躋身全國前三大營收規(guī)模的茶飲品牌，是六大新茶飲公司里，唯一選擇在納斯達克上市，挑戰(zhàn)苛刻的華爾街的那一個。

這種特殊性賦予了其遠超于同行的市場關注度。財報發(fā)布后，霸王茶姬遭遇的詰問總結起來就一句話——高增長的時代是否已經結束？

但如果拆解霸王茶姬的財報與其這一年的業(yè)務動作，會發(fā)現(xiàn)一個截然不同的答案。

不打價格戰(zhàn)

今年上半年，六大茶飲上市公司的收入總額超過300億，占整個茶飲市場規(guī)模近十分之一。

茶飲市場已經進入飽和的存量競爭階段。前一年各茶飲企業(yè)都曾出現(xiàn)單店收入/GMV增速趕不上門店增速的情況，好在今年有外賣大戰(zhàn)，為失速邊緣的茶飲行業(yè)兜了一次底。

同行的快反襯出了霸王茶姬的慢。今年其開店計劃總共只有1000-1500家，要知道霸王茶姬曾用三年時間把500家門店擴張到6440家，平均一個月開300家新店。

業(yè)績表現(xiàn)也受外賣大戰(zhàn)波動起伏。自4月份開始，各互聯(lián)網平臺開打外賣大戰(zhàn)，奶茶、咖啡這種低價位的產品成了最好的引流神器，瑞幸、古茗、茶百道們爭當平臺的排頭兵，霸王茶姬卻在八月頗為不合時宜地宣布：

堅決不跟風盲目卷入價格戰(zhàn)[2]。

而在外賣大戰(zhàn)打得最兇，平臺公司動輒百億虧損的三季度，霸王茶姬大中華區(qū)單店月GMV降至37.85萬元，同比下降了28.3%。

一個人的立場往往由其處境決定，霸王茶姬對價格戰(zhàn)的警惕也與其業(yè)務模式高度相關，具體地說，霸王茶姬的成功可以總結為：

由奶向茶的產品策略避開同質化競爭；極簡SKU提高供應鏈與門店效率；高質平價定位保障盈利能力。

首先是品類創(chuàng)新。當主流產品開發(fā)邏輯還停留在茶、奶、咖啡和水果的排列組合時，霸王茶姬開辟了原葉鮮奶茶，將原料刪繁就簡成“茶+奶”。

原料簡單不代表產品單調。中國的茶文化足夠深厚，對小眾茶的挖掘足以讓霸王茶姬建立一個豐富的產品組合。但在很長一段時間里，霸王茶姬的SKU不過十幾種，上新頻率也相當佛系。

與沉迷窮舉法的其他品牌不同，霸王茶姬主動選擇精簡SKU。極簡的原料、配方與產品組合，反向塑造了上游集中的供應鏈條與高效的門店管理。

一個常被提及的細節(jié)是，霸王茶姬的出杯效率達到8秒一杯，一天賣3000杯不是神話。

霸王茶姬的產品策略，整體更傾向于打爆單品而非走題海戰(zhàn)術。大單品伯牙絕弦暢銷至今，累計銷量超過12.5億杯。過去，能達到這個數字的幾乎只有蜜雪冰城的檸檬水和瑞幸的生椰拿鐵。

不過霸王茶姬身上最大的差異化標簽，還是“高質平價”的定位。喜茶與奈雪的緩慢挨錘與蜜雪冰城的萬店規(guī)模曾讓行業(yè)篤信低價策略，但霸王茶姬巧妙地將價格帶錨定在了15-20元的中間帶。

霸王茶姬能以一個后發(fā)者的角色進場，用古茗60%的門店數量，創(chuàng)造了與其幾乎相當的GMV。

這是一個茶飲行業(yè)難以想象的數字，要知道賣得貴不等于賣得對，奈雪做高端化的結果是凈利率前面常年掛個負號。

如今火熱的價格戰(zhàn)與平臺補貼，難以兼容霸王茶姬的價格帶與品牌定位。一方面，中高端品牌的主動降價，往往要付出高于訂單增長的成本有限，短期的刺激補貼反倒稀釋了長期的用戶沉淀。

另一方面，霸王茶姬不是打不了價格戰(zhàn)，而是不想打；它的模式也沒有失效，而是進入了從擴張規(guī)模到深化價值的階段轉變。

為戰(zhàn)略服務

前幾天，一則有關“霸王茶姬不上新”的新聞掛上微博熱搜。據媒體報道，霸王茶姬已有半年沒有推出新品，加盟商和消費者一個比一個急[3]。

新品是茶飲品牌競爭的重要手段。由于上游供應鏈發(fā)達，行業(yè)準入門檻低，產品同質化程度高，茶飲的產品壁壘只能說并不為零。再冷門的組合、邪門的創(chuàng)新，都逃不過友商的連夜像素級致敬。

2021年瑞幸一款生椰拿鐵爆火后，半年時間里共有20多個品牌相繼推出超過132款椰子相關飲品；去年喜茶捧紅羽衣甘藍，緊接著有頭有臉的茶飲品牌都開始逮著綠化帶薅。

霸王茶姬的爆款產品“伯牙絕弦”，也在其漫長的生命周期中遭遇無數相似產品的圍追堵截。

茶飲行業(yè)的主流共識，是用更快的上新、更低的價格與更多的門店撐起一條漂亮的增長曲線，新品不斷，擴張不停，增長就不止不休。

存量競爭下茶飲品牌的互相抄家，讓場面變得更加復雜。做咖啡的開始搖奶茶，賣檸檬水的開起了咖啡店，高中低端玩家調整定價在越線邊緣試探，品牌定位與特色也在此過程中逐漸模糊。

霸王茶姬從一開始就選擇了有別于行業(yè)主流的路線，據其CEO張俊杰解釋：“15-20元區(qū)間為代表的中端價格帶機會最大，能容納的千店規(guī)模以上品牌數量最多，既能給消費者提供一個相對舒適且能接受的價格，又能給霸王茶姬提升品牌和產品價值更多成本空間[4]?！?/p>

比制定戰(zhàn)略更考驗一家企業(yè)的是執(zhí)行戰(zhàn)略。張俊杰曾對媒體提及：“我想清楚了霸王茶姬最終要成為一個全球性的中國茶企。那么背后跟這個目標無關的事情，我就不會做[5]?！?/p>

對霸王茶姬而言，不打價格戰(zhàn)就是堅守既定戰(zhàn)略的第一步。

它不搞跨界，緩慢上新，堅持“東方茶”的產品定位，用咖啡的萃取工藝做茶拿鐵，對水果茶等熱門品類更是敬而遠之，因為“打不過，也耗不起”。

霸王茶姬的業(yè)務動作，也都是圍繞同一條主線展開。

比如在產品研發(fā)環(huán)節(jié)，霸王茶姬盡管在今年放慢了全國性產品的上新速度，但在地域性和應季限定產品的投入反倒變多了。4月， 霸王茶姬在江蘇推出“萬象碧螺”，此后是6月浙江的“風荷曲苑，與8月廣東的紅柑風味系列茶飲。

拿其果茶產品來說，在上半年市場反饋不及預期之后，霸王茶姬的研發(fā)主線迅速從偏“果”回歸到做“茶”主線。

同時，在大單品策略的基礎上，霸王茶姬還保持著對市場動態(tài)的靈敏反應和快速跟蹤。去年其“喝完睡不著”的特性引發(fā)消費者討論，霸王茶姬就用了一年多時間對多款產品進行迭代。

今年3月，伯牙絕弦輕因版上線，一經推出就顯著拉高了當地城市門店的GMV。

據一名靠近霸王茶姬人士透露，明年霸王茶姬將大幅提高全國產品的上新速度。產品開發(fā)策略成型后，穩(wěn)定的上新頻次與靈活的產品策略，將可預見地帶來健康的業(yè)績增長。

三季報電話會上，霸王茶姬還公布了一個“高質量發(fā)展戰(zhàn)略”，將從品牌、產品、體驗和渠道四個維度進行系統(tǒng)性升級。

以渠道為例，今年9月，霸王茶姬在香港開了一家超過1000平的“超級茶倉”，按照漢魏、唐、宋、明等不同時期“煮、煎、點、泡”的特色飲茶方，提供了更沉浸式的茶文化體驗。

霸王茶姬全球最大門店

除了門店迭代，霸王茶姬還在調整與加盟商的合作模式。據咖新社報道[6]，2026年霸王茶姬將把“賣原料設備給加盟商”的模式，迭代成按門店GMV收取固定分成，即品牌分成由固定折扣和品牌服務費組成。簡單理解，就是加盟商賺不到錢，品牌也沒法躺賺。

與加盟商的利益共同體，讓雙方形成互惠共生的良性循環(huán)。比起用低價訂單壓低門店盈利空間，霸王茶姬給出了一個更長期主義的解決方案。

同時，霸王茶姬還通過采用4.0自動化設備提效，在原料、倉儲和物流上降本，以及降低茶底和包材采購價格，增厚加盟商的利潤。

“加盟商到底賺不賺錢”是茶飲行業(yè)的薛定諤謎題，霸王茶姬的加盟商用腳投票給出了答案：其閉店率只有0.3%，遠遠低于行業(yè)平均水平

在實現(xiàn)高質量經營之后，霸王茶姬還有一張底牌。

海外新世界

今年三季報，海外市場成為霸王茶姬的最大亮點：海外GMV同比增長75.3%至3億元人民幣，這是其連續(xù)第二個季度漲幅超過75%。

霸王茶姬的全球化策略提出得很早。當它成立僅兩年、國內門店還不足百家時，就已到馬來西亞吉隆坡開出海外市場的第一家店。

如今，這些分布在東南亞與北美的海外門店，是它向資本市場講述的又一個故事篇章。

按照張俊杰的邏輯，海外市場和國內市場代表著兩套打法：國內建規(guī)模，海外樹品牌[7]。

霸王茶姬的品牌在海外市場有了更具體的落點：客單價普遍高于國內，整體的單店營收也是國內的1.5倍以上[8]。

每一個成功出海的企業(yè)都在本地化上做足功夫，霸王茶姬也不例外。

它在亞太市場組建了各自的產品研發(fā)團隊，會根據不同國家情況研發(fā)適合當地的新品。比如在馬來西亞推出“印山抹青”，在新加坡嘗試新品蘭花碧螺春。

不同的文化背景也在其考量之中。伯牙絕弦在馬來西亞叫做“BO·YA JASMINE GREEN MILK TEA”，直譯為茉莉綠茶奶茶，到美國改名“BO·YA Tea Lattle”，名為茶拿鐵。

但它打開海外市場的關鍵，還在于找到了一門跨越文化與國界的語言：東方茶文化

茶與咖啡一樣有著相當漫長的歷史，兩者與可可并稱為世界三大無酒精飲料，其中，茶是唯一尚未現(xiàn)代化轉型的飲料。

東方樹葉熬了許多年終成一代國人的“飲用水”，但中國的茶產業(yè)，更多時候困在一句半真半假的調侃里：七萬家中國茶企，不敵一家立頓。

追本溯源，無人不知茶的原產地是中國；但在工業(yè)革命之后，重塑全球消費者飲茶習慣的卻是外國面孔。

霸王茶姬在講述的，其實是一個類似“東方星巴克”的故事：

通過現(xiàn)代工業(yè)技術，把非標的農產品打造成工業(yè)品和文化符號，在做大市場規(guī)模的同時，也享受定義品類帶來的紅利與回報。

很長一段時間里，星巴克是咖啡的代名詞；時至今日，咖啡具有全球最大公約數的“續(xù)命水”，日均消費超30億杯；星巴克中國被收購后，依舊雄心勃勃要讓中國人擁有兩萬家星巴克，多少也是江湖地位給的底氣。

星巴克有第三空間，霸王茶姬也有自己的講述方式：前有借著國際茶日，發(fā)布了全球宣傳片《CHA》，將東方茶文化，借助“cha”這個詞飄至全球。后有其在菲律賓新店開業(yè)媒體發(fā)布會上，通過高級茶葉研究員現(xiàn)場科普茶葉種類和泡茶方式。

霸王茶姬把店開到了泰國曼谷300米的高空

霸王茶姬的商業(yè)模式決定了它的起點，茶產業(yè)的現(xiàn)代化決定了它的終點。說得更直白一些，今天的咖啡市場有多大，未來的東方茶市場就有多大。

而當喝茶成為一種共識的那一天，才是霸王茶姬顯現(xiàn)復利的開始。

尾聲

2017年中信資本接手麥當勞中國，起手就把業(yè)務重心從得來速轉向了外賣。彼時正逢上一輪外賣大戰(zhàn)，中信資本董事長張懿宸恍然發(fā)覺，坐在芝加哥的高管很難意識到千里之外的浪潮[9]。

中國市場是海外企業(yè)家、投資人與分析師看不厭的樣本，看好或唱衰，至少在一件事上有共識：贏家通吃少有，但水大魚大常見。

蓬勃的消費市場就是一個例子。今天的中國市場，吃好一點、喝好一點、對自己好一點，是最簡單、最不需要理由的剛需。

9塊9的瑞幸和30塊一杯的星巴克在寫字樓里臨街相望，搗著四塊錢檸檬水的蜜雪冰城，和做著原葉鮮奶茶的霸王茶姬服務著各自的消費者，決定生死的從來不是價格，而是需求。

一家公司只要滿足了一個具體而真實的需求，就能在自己的領域活得足夠滋潤。

如今的霸王茶姬，顯然已經想明白了這一點。

作者：黃茜琳

編輯：黎錚

制圖：黃茜琳

責任編輯：黃茜琳

參考資料：

[1]霸王茶姬財報

[2]外賣大戰(zhàn)，不見霸王茶姬的身影，36氪未來消費

[3]霸王茶姬半年沒上新，加盟商急了，界面新聞

[4]對話霸王茶姬創(chuàng)始人張俊杰：2023年的核心發(fā)展任務仍然是開店，紅星資本局

[5]對話創(chuàng)始人張俊杰：新茶飲“內卷”，霸王茶姬如何“突圍”？36氪

[6]十多年的急速拓張后，新茶飲連鎖的賺錢方式要變了嗎？咖新社

[7]對話霸王茶姬創(chuàng)始人張俊杰：用爆款打造極簡供應鏈，做新茶飲平替升級更有機會，明亮公司

[8]霸王茶姬全球第2000家店于北京開出，今年新開門店超過1000家，明亮公司

[9]“漢堡王”們找到了新密碼：找中國大哥帶飛，差評