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HRTech概述：生成式 AI 的迅猛發(fā)展，讓企業(yè)看到了巨大的生產(chǎn)力潛力，但多數(shù)公司卻難以真正落地。AI 的商業(yè)價值高達 4.4 萬億美元，然而大量組織依然停留在試點階段，中小企業(yè)更普遍面臨不會用、不敢用的問題，形成明顯的“AI 優(yōu)勢差距”。在這場變革中，AI 并不是單純的 IT 項目，而是關乎“人、組織與文化”的系統(tǒng)性重塑。HR 正處在核心位置。
首先，HR 必須成為 AI 的先行者，通過在招聘、溝通、培訓等實際場景中應用 AI，建立團隊的信任基礎。
其次，HR 是組織 AI 文化的設計者，要通過公開溝通和機制建設，消除員工對 AI 的恐懼，將影子 AI 使用帶到臺面，讓創(chuàng)新真正流動起來。
最后，HR 需要推動崗位重塑、技能升級，構(gòu)建面向未來的工作模型，協(xié)同技術團隊打造“AI 時代的全新組織”。

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近年來，生成式人工智能以驚人的速度影響了幾乎所有行業(yè)，從編程、內(nèi)容創(chuàng)作，到客戶服務與教育領域，無一例外地被迫重塑工作方式。自 2022 年末 ChatGPT 面向公眾以來，AI 技術展示了近乎爆炸式的能力進化：代碼生成工具可在幾秒鐘內(nèi)構(gòu)建微應用；聊天機器人實現(xiàn)即時研究；視頻生成模型開始替代部分專業(yè)制作流程。企業(yè)對 AI 的期待水漲船高，咨詢機構(gòu)給出的預測甚至認為 AI 將為全球企業(yè)帶來高達4.4 萬億美元的生產(chǎn)力價值。

然而，與宏偉的增長愿景相對照的，是令人意外的普遍“使用困難”。大量企業(yè)雖然認識到 AI 的潛力，卻難以真正落地。有人被困在無止境的試點階段；有人嘗試推動 AI 卻發(fā)現(xiàn)團隊抵觸；還有企業(yè)在培訓、流程、角色分工上處處遇阻。特別是中小企業(yè)，面對技術復雜度、組織資源有限、員工能力差異等現(xiàn)實挑戰(zhàn)，更難真正從 AI 中獲益。英國的研究顯示，80% 的小企業(yè)領導者將 AI 視為目前最棘手的挑戰(zhàn)，而小企業(yè)嘗試采用 AI 的比例僅為大企業(yè)的一半。

更令人擔憂的是，企業(yè)內(nèi)部正在形成明顯的“AI 使用斷層”。調(diào)查顯示，高級主管中有73%會每月至少使用一次 AI，但基層員工只有32%。這意味著組織的 AI 價值未能滲透到日常業(yè)務的最末端，而集中在少數(shù)人手中。

面對這種現(xiàn)實困境，一個事實變得愈發(fā)清晰：AI 轉(zhuǎn)型不是技術問題，而是組織問題；不是軟件決策，而是人才決策；不是 IT 的工程項目，而是 HR 的戰(zhàn)略議題。

這不是夸張，而是結(jié)構(gòu)性現(xiàn)實。

生成式 AI 的影響范圍并非局限在工作效率提升，而是觸及組織的根部——崗位如何設計、團隊如何協(xié)作、權責如何劃分、能力如何定義、薪酬如何分配，以及領導力如何重構(gòu)。這些恰恰是 HR 的原生領域。因此，當企業(yè)試圖推動 AI 時，最重要的不是“裝載多少工具”，而是“重建怎樣的工作系統(tǒng)”。這意味著：AI 轉(zhuǎn)型本質(zhì)上，是一場深度的人才與組織再造，而 HR 是唯一能駕馭這個系統(tǒng)工程的部門。

實際上，AI 已經(jīng)推動 HR 走向領導桌。越來越多的組織將 AI 相關的組織重塑交給 CHRO 負責，一項面向全球的調(diào)查顯示，近三分之二的 IT 決策者認為 HR 與 IT 將在未來五年合并為一個綜合職能。以 Moderna 為例，這家擁有 5000 多名員工的生物科技企業(yè)已經(jīng)設立了兼管 HR 與 IT 的高層崗位，使組織轉(zhuǎn)型更流暢、更系統(tǒng)、更敏捷。

清晰可見，AI 時代已為 HR 打開一個罕見的戰(zhàn)略窗口。要理解 HR 為什么是 AI 時代的核心力量，我們需要深入探討三個關鍵維度：

HR 如何成為 AI 的實踐先鋒；

如何成為 AI 文化的塑造者；

以及如何成為未來組織的設計者。

一、HR 必須成為 AI 的實踐先鋒：沒有“示范效應”，就沒有組織級轉(zhuǎn)型

要推動組織中的任何變化，尤其是與技術高度相關的變革，HR 需要的不僅是機制與流程，更是一種“可信的領導位置”。所謂可信，不是權威地位，而是“自己做到”。HR 如果想引導團隊、鼓勵員工、推動落地，那么自己必須成為組織中最會用、最敢用、最能用出價值的人群之一。因為員工不會相信一個“自己不用 AI，卻要求別人用”的部門；組織也不會輕易跟隨一個“理論正確、實踐缺失”的聲音。

實際上，HR 部門自身擁有大量天然適配 AI 的工作流程，正適合“先行試驗”。招聘場景是最早被 AI 覆蓋的領域之一，AI 可以幫助生成職位描述、篩選簡歷、優(yōu)化面試安排；行政事務中，大模型能將復雜政策翻譯為員工更易理解的文字；培訓模塊中，AI 可以自動生成學習內(nèi)容、個性化學習路徑、構(gòu)建培訓資料庫；知識管理方面，AI 可以構(gòu)建內(nèi)部咨詢助手或生成常見問題解答。

當 HR 能用 AI 節(jié)省時間、提升質(zhì)量、加速流程，他們就能展示來自真實業(yè)務的成果，這些成功案例本身就會成為組織內(nèi)最強的推動力。正如 Fitzgerald 所說：“員工不希望 AI 被強制要求，而是希望看到它能真正減少工作負擔，看到他人用得好，并在這樣的氛圍中獲得探索的自由。”

因此，HR 想?yún)⑴c AI 轉(zhuǎn)型，他們需要率先行動。他們需要不僅掌握工具，更要深入理解員工技能差異、培訓路徑、崗位匹配度等深層次組織因素。這種理解正是 HR 在 AI 時代的核心價值，也是為什么 IT 單獨推動 AI 永遠無法成功的原因。

二、HR 是 AI 文化的設計者：沒有文化，就沒有 AI 的持續(xù)使用與真實價值

技術落地最大的障礙從來不是技術本身，而是人。AI 推動組織變革時，員工的恐懼、抵觸、誤解，會迅速形成隱形但巨大的阻力。AI 能否落地，很大程度上取決于是否能培養(yǎng)出“健康、開放、透明、安全”的 AI 使用文化。

當企業(yè)宣布將推動 AI，員工的第一反應往往不是“太好了”，而是“我們要被替代了嗎？”這種焦慮比許多管理者以為的更普遍、更深層。員工擔心 AI 是裁員前奏，擔心 AI 揭露效率差異，擔心領導以“自動化”之名增加工作量，更擔心自己無法掌握技術，被落在組織演進之后。

這種壓力催生出另一個更深層的問題——影子 AI（shadow AI）。即員工在不告知、不可控的情況下，私下使用 AI 工具。安全公司 Varonis 的數(shù)據(jù)估計，多達 98% 的員工正在使用影子 AI。

為什么？
因為他們害怕承認。
害怕沒有權限。
害怕被誤解為偷懶。
害怕被系統(tǒng)審查。

然而影子 AI 對企業(yè)產(chǎn)生的破壞并不僅僅是安全風險，它還阻斷了一個組織最核心的價值源：來自一線的實踐洞察。大模型是通用工具，它的價值并不是“按規(guī)定使用”，而是在真實崗位中被創(chuàng)造性地使用，探索新的工作方式。而這些創(chuàng)新往往來自基層，而不是會議室。

為此，HR 的文化角色變得至關重要。HR 必須向員工傳遞一個清晰的信息：“使用 AI 是被鼓勵的、是安全的、是受支持的。”只有文化健康，員工才會愿意公開分享他們的 AI 經(jīng)驗，組織才能真正從海量探索中獲取價值。這需要 HR 建立開放分享機制，例如部門間交流、AI 實踐分享會、內(nèi)部 hackathon，甚至是在 Slack 或 Teams 上專門開辟的 AI 靈感頻道。同時，對于提出高價值 AI 使用方式的員工，給予認可或獎勵，使 AI 成為一種積極參與的行為，而不是隱蔽使用的灰色地帶。

正如 ZRG 全球 AI 負責人 Vyas 所言：“禁止影子 AI 不會讓它消失，只會讓它更地下。讓影子 AI 浮出表面，是文化建設的核心，而這是 HR 的工作?！?/strong>

三、HR 是未來組織的設計者：AI 重塑崗位、結(jié)構(gòu)與能力模型

AI 的到來并不只是讓員工更快地寫郵件、生成報告，而是從根本上重塑組織結(jié)構(gòu)。它改變了工作執(zhí)行方式，也改變了工作的組成方式，甚至改變“工作”本身的定義。如果企業(yè)要真正發(fā)揮 AI 的力量，就必須重新審視崗位結(jié)構(gòu)、團隊協(xié)作方式、晉升路徑、薪酬體系、能力模型與組織架構(gòu)。

微軟在《Work Trend Index Annual Report 2025》中提出了一個重要觀點：傳統(tǒng)的“三角形組織結(jié)構(gòu)”將被“Work Chart”取代。后者強調(diào)以目標驅(qū)動團隊，而非以職能分隔流程，并且通過 AI 擴張員工的能力邊界，使組織運作更加靈活、動態(tài)、高效。

這種新型組織在多個層面需要 HR 的深度參與。例如崗位重設計：AI 接管哪些任務？哪些技能需要重新訓練？團隊如何圍繞新的流程協(xié)作？哪些角色將新建？哪些職能需要融合？薪酬體系如何調(diào)整以反映 AI 帶來的能力擴張？績效評價應如何更新，以避免過度強調(diào)“完成任務的速度”，而忽略“與 AI 合作的質(zhì)量”？

此外，AI 會推動新角色的出現(xiàn)，例如 Chief AI Officer、Prompt Engineer、AI Trainer 等。企業(yè)需要在人才規(guī)劃中明確這些角色，并與領導層共同設計長期發(fā)展路徑。更重要的是，AI 會重塑領導力模型，要求管理者從傳統(tǒng)的任務管理者轉(zhuǎn)變?yōu)槟芰x能者、文化引導者和人機協(xié)作設計者。這些領域都屬于 HR 的核心能力范圍，HR 必須主導組織在這些方面的建設。

更重要的是，在“Work Chart”框架中，人類與 AI 代理之間的合作關系將成為組織運作的核心，這涉及流程設計、責任劃分、邊界設定、風險管理等復雜問題，HR 需要與技術團隊共同制定“人機協(xié)作模型”。這是一個新的專業(yè)領域，也將成為 HR 職業(yè)發(fā)展的重要方向。

AI 時代屬于 HR，前提是 HR 要真正承擔起領導角色

回顧歷史，每一次技術革命背后，都伴隨著組織結(jié)構(gòu)、勞動關系與管理方式的系統(tǒng)性重塑。從工業(yè)革命到互聯(lián)網(wǎng)浪潮，從流程自動化到企業(yè)數(shù)字化，HR 都扮演著關鍵角色。然而，生成式 AI 這一次不同于以往。它不是對現(xiàn)有效率的優(yōu)化，而是對“工作本身”的重新定義，因此是一場深度的管理革命。

這場革命的核心問題不是“技術能做什么”，而是“員工如何使用技術、團隊如何協(xié)作、組織如何重塑、文化如何建立”。而這些，是 HR 的專業(yè)領域。

AI 是否能從工具變成生產(chǎn)力，不取決于 IT 部門部署了多少模型，而取決于 HR 是否成功構(gòu)建了一個讓員工敢用、愿用、能用并用得好的組織。

AI 時代的真正競爭，不是技術能力之爭，而是組織能力之爭。而 HR，就站在這場競爭的正中央。

ZRG 的 Vyas 說得很準確：“這將成為新的常態(tài)，而且比我們想象得更快?！?br/>AI 的到來不是問題，而是機會。站在這一刻，HR 有一次罕見的機會，真正成為企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略核心。

未來不是預言出來的，而是由 HR 一步步構(gòu)建出來的。

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