作者：歐德張

來源：老張說

在企業(yè)里應該如何設計容錯空間，來平衡控制與創(chuàng)新？我認同管理的顆粒度過細確實會影響創(chuàng)新，但我認為，要解這個題，我們首先要思考的是：企業(yè)里到底哪些事情真正需要創(chuàng)新？

1

不是所有地方都需要創(chuàng)新

“創(chuàng)新”這個詞，很多企業(yè)特別喜歡，但“創(chuàng)新泛濫”對企業(yè)的傷害其實很大。同樣，完全僵化、沒有創(chuàng)新的企業(yè)，傷害也很大。

所以我們首先要區(qū)分：哪些領(lǐng)域、哪些崗位、哪些客戶需求是需要創(chuàng)新的？

以華為為例。華為在客戶服務流程上是高度標準化的，從線索到成交，整個銷售流程都是標準化的——這里不需要太多“創(chuàng)新”。因為他們是toB的企業(yè)，面對的是大客戶，單子金額大，風險控制非常重要。

但在產(chǎn)品、技術(shù)、研發(fā)上，華為又需要大量創(chuàng)新。所以，哪怕在同一個組織里，不同環(huán)節(jié)對創(chuàng)新的需求也完全不同。

再拿我們培訓公司舉例。在我們已經(jīng)市場化、被客戶認可的產(chǎn)品上，我不希望老師有太多“創(chuàng)新”。我更希望他們在招生、流量獲取上有創(chuàng)新。至于交付現(xiàn)場的布置、易拉寶設計、KT板擺放——這些在我看來不是“公司級”的創(chuàng)新，我交給總控去統(tǒng)一處理就好，因為這對組織的價值沒那么大。

但在流量獲取上，我們就需要公司級的創(chuàng)新：做小紅書、做朋友圈投放、做線上IP打造……這是戰(zhàn)略級的。

所以我的第一個觀點是：要對創(chuàng)新的領(lǐng)域、部門、崗位、職責先做區(qū)分。

2

創(chuàng)新也要分層級

其次，我們要給創(chuàng)新分層級，區(qū)分公司級的創(chuàng)新、部門級的創(chuàng)新和個人級的創(chuàng)新。

公司級的創(chuàng)新，往往是CEO要親自抓的；部門級的創(chuàng)新，取決于公司給這個部門的權(quán)力和資源帶寬；個人級的創(chuàng)新，則需要在職責范圍內(nèi)給予空間。

不同的層級，管理方式和容錯機制也應該不同。你不能用管理生產(chǎn)線的方式去管理研發(fā)團隊，也不能用研發(fā)團隊的自由度去要求客服部門。

3

機制上給創(chuàng)新“容錯”

第三，才是搭建創(chuàng)新的機制。創(chuàng)新機制本質(zhì)上就是容錯機制。

創(chuàng)新必然伴隨失敗。如果不允許失敗，下一次創(chuàng)新就不會再出現(xiàn)。所以，所有管理者都要學會——在剛才說的那些不同層級里——如何提倡“有價值的失敗”，欣賞“有價值的失敗”。

這里有一句話特別重要：“為結(jié)果買單，但為過程鼓掌?！?/p>

創(chuàng)新如果失敗了，就沒有結(jié)果，企業(yè)不為結(jié)果買單很正常。但我們要學會為那個努力嘗試、勇于探索的過程鼓掌。這種“鼓掌”本身就是一種容錯機制——它鼓勵下一次創(chuàng)新的可能性。

這種“為過程鼓掌”，可以是精神鼓勵，可以是儀式感的創(chuàng)建，可以是獎項設計，也可以是固定的文化儀式。

4

創(chuàng)新生長需要雙重土壤

說到這里，我想再深入一層。

創(chuàng)新不僅需要容錯的機制，還需要生長的土壤。這個土壤，在組織管理里叫做“冗余”，在繪畫領(lǐng)域叫做“留白”。

企業(yè)如果過度強調(diào)人效，要求一個蘿卜一個坑，那就很難有創(chuàng)新的空間。有時候，我們在人效上稍微做些犧牲，讓人才有一定的冗余，反而能帶來創(chuàng)新；在預算控制上留些余地，也能帶來創(chuàng)新；在權(quán)力使用上給予自主空間，更是如此。

比如，如果我們公司的一場會議，現(xiàn)場布置都要總經(jīng)理批準，而不是讓會務負責人自己決定，那就意味著權(quán)力沒有“冗余”，沒有“留白”。這樣的小事都要層層上報，創(chuàng)新的火花怎么可能冒出來？

所以我想用一句話來總結(jié)：創(chuàng)新源于容錯的機制，但生長在冗余的土壤。

這里的“冗余”，指的是權(quán)力的冗余、角色的冗余、資源的冗余、預算的冗余……就像一幅畫不能全部涂滿，必須要有留白，才有呼吸感和想象空間。

5

寫在最后：管理是平衡的藝術(shù)

管理永遠是平衡的藝術(shù)。我們要在控制和自主之間找平衡，在效率和創(chuàng)新之間找平衡，在風險與機會之間找平衡。

沒有任何一種管理模式是絕對正確或錯誤的。微觀管理在需要標準化、控制風險的環(huán)節(jié)很重要；而在需要突破、需要創(chuàng)造的領(lǐng)域，我們必須敢于放手，敢于留白，敢于為“有價值的失敗”鼓掌。

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