冷知識，現(xiàn)在拼多多賬面比阿里巴巴有錢，而且凈利潤也比阿里巴巴高。三季度末拼多多賬面現(xiàn)金和短期投資共4238億元。其中現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物924億元，短期投資3314億元。

而阿里巴巴三季度末，賬面現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物1351億元，短期投資1932億元，共3283億元。即使再加上流動資產(chǎn)中的股權證券及其他投資453億元，也就3736億元，比拼多多少了502億元。

凈利潤上拼多多優(yōu)勢更明顯。第三季度拼多多凈利潤293億元，同比增長17%，阿里巴巴凈利潤206億，同比減少53%，京東凈利潤53億，同比減少55%。

阿里巴巴、京東凈利潤大幅減少都是因為打了外賣大戰(zhàn)。而拼多多挺有戰(zhàn)略定力，有所為有所不為，寧愿賬面放著4238億，也不輕易開拓新業(yè)務，到現(xiàn)在為止拼多多也沒有收購過其他公司。黃崢和段永平的步步高、OPPO、VIVO系一樣，都不輕易出手。

拼多多不像阿里巴巴、京東那樣加入外賣大戰(zhàn)、不做互聯(lián)網(wǎng)金融，和OPPO和vivo選擇不像小米那樣大舉進入造車或家電領域一樣，核心原因在于兩者背后不同的企業(yè)戰(zhàn)略思維和商業(yè)邏輯。

拼多多和OV都繼承了段永平倡導的“本分”企業(yè)文化。這個詞意味著要隔絕外部的壓力和誘惑，回歸事物本源進行思考，做正確的事情。專注在自己擅長且能創(chuàng)造差異化價值的領域，遠比追逐每一個看似熱鬧的“風口”更為重要。因此，你不會看到黃崢和OV的CEO像網(wǎng)紅一樣頻繁為新業(yè)務造勢，他們更傾向于低調(diào)地打磨產(chǎn)品。

簡單來說，阿里巴巴和小米的模式都是 “生態(tài)擴張” ，通過構(gòu)建龐大的產(chǎn)品、業(yè)務網(wǎng)絡來獲取用戶、創(chuàng)造協(xié)同效應。而拼多多和OV的模式則是 “深度聚焦” ，通過在自己擅長的領域做到極致來建立護城河。這兩種策略本身沒有絕對的高下之分，只是基于不同企業(yè)基因和市場判斷的選擇。

拼多多的“不擴張”不是保守，而是一種建立在清晰邏輯之上的戰(zhàn)略定力。

拼多多起家于下沉市場和農(nóng)產(chǎn)品，這是其最深厚的根基。它將絕大部分資源持續(xù)投入到鞏固這一優(yōu)勢上，例如直連超過1000個農(nóng)產(chǎn)區(qū)，帶動超1600萬農(nóng)戶參與數(shù)字經(jīng)濟。這種“深度”構(gòu)建了其在算法匹配、供應鏈效率和成本控制上的獨特壁壘，使得它不需要通過“攤大餅”來尋找增長 。

阿里巴巴和京東的多元化擴張，如阿里重押AI和云業(yè)務、京東發(fā)力外賣等本地生活服務，都需要巨大的資本投入，并且短期內(nèi)會嚴重拖累利潤。拼多多管理層對這類“重資產(chǎn)、低盈利、高風險”的賽道持謹慎態(tài)度，認為盲目追逐風口可能會分散資源，侵蝕核心業(yè)務的競爭力。

與京東自建龐大物流網(wǎng)絡、阿里構(gòu)建菜鳥和云業(yè)務等“重資產(chǎn)”模式不同，拼多多更傾向于“輕資產(chǎn)”運營。例如，在即時零售領域，拼多多的“閃電倉”采用改造現(xiàn)有網(wǎng)格倉、與第三方配送平臺合作的模式，以降低初始投入和試錯風險。這種模式讓它保持更高的靈活性和運營效率。

拼多多不是不拓展新業(yè)務，而是其拓展緊緊圍繞核心能力展開，可以看作是一種 “深化主業(yè)”式的擴張。拼多多現(xiàn)在業(yè)務重心是海外做好Temu，國內(nèi)鞏固基本盤，反哺生態(tài)。
拼多多旗下Temu的跨境業(yè)務，本質(zhì)上是將其在國內(nèi)驗證成功的“拼單+低價”模式和應用性創(chuàng)新（如社交裂變、聚焦供應鏈效率等）向全球市場的“橫向平移” 。這不是進入一個全新的領域，而是主航道的自然延長。
拼多多在2025年啟動的“千億扶持”計劃，看似是巨額投入，但資金和流量資源主要用于補貼商家、優(yōu)化供應鏈、提升消費者體驗。其目的是“反哺”生態(tài)，做強做深現(xiàn)有基本盤。

在高速增長階段結(jié)束后，可以看出拼多多也意識到了公司在消費者心目中聲譽差、商家怨聲載道的問題。從百億補貼到千億扶持，不斷地優(yōu)化原有商業(yè)模式，用時間換空間，以后也會像淘寶當初那樣逐步擺脫市場惡評，獲得商家和消費者認可。