網(wǎng)約車行業(yè)的抽成，大體分為兩種類型，聚合平臺抽成和自營平臺抽成。

與聚合模式層層分包帶來的折損相比，自營平臺直接服務(wù)乘客和司機(jī)，更具成本優(yōu)勢，也能夠更專注于精細(xì)化運(yùn)營。

2025年滴滴司機(jī)節(jié)上，滴滴對外表示“2024年全平臺訂單平均抽成為14%”。

作為是自營平臺的典型，滴滴為什么要采用動態(tài)抽成機(jī)制，而不是固定抽成？

網(wǎng)約車抽成被熱議的背后 ，是行業(yè)對司機(jī)收入、利益分配和平臺價值的思考。抽成是網(wǎng)約車服務(wù)效率的核心支撐，也是平臺從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向生態(tài)協(xié)同的戰(zhàn)略支點(diǎn)。

01 模式探索：網(wǎng)約車抽成的兩種類型

網(wǎng)約車行業(yè)的抽成，大體分為兩種類型，聚合平臺抽成和自營平臺抽成。

先看聚合平臺抽成，其訂單分配鏈路是：用戶下單后，訂單從聚合出行平臺發(fā)送至SaaS服務(wù)商，再分配給具體承運(yùn)平臺。承運(yùn)平臺收取訂單抽成，并對抽成金額做分配。

具體來說，聚合平臺分為兩個部分。一部分是承運(yùn)平臺傭金，一部分是聚合平臺和SaaS服務(wù)商的信息技術(shù)服務(wù)費(fèi)。這里面，聚合平臺和SaaS服務(wù)商收取的服務(wù)費(fèi)是固定的，通常為9%和5%。平臺傭金部分則因具體承運(yùn)平臺而異，全國數(shù)百家依托于聚合模式的中小平臺，有選擇固定抽成的，也有設(shè)置為階梯抽成的。

總體而言，聚合平臺抽成主打一個“先付租金再營業(yè)”。中小平臺不超過27%的抽成，要先扣掉流量和技術(shù)服務(wù)費(fèi)，剩下的部分才是平臺所得部分。

再看自營平臺抽成，以滴滴為主要代表，根據(jù)訂單的實(shí)時情況（如距離、時間、路況、供需等）來動態(tài)計(jì)算和調(diào)整抽成。

為什么滴滴的抽成不采取固定14%，而要通過動態(tài)抽成機(jī)制來調(diào)節(jié)？

2025年滴滴司機(jī)節(jié)上，滴滴網(wǎng)約車司機(jī)與供給發(fā)展平臺負(fù)責(zé)人朱澤濤解釋，動態(tài)抽成機(jī)制是平衡出行供需的關(guān)鍵舉措。“通過補(bǔ)貼調(diào)節(jié)乘客出行意愿與司機(jī)服務(wù)供給，既保障高峰期司機(jī)的勞動回報，也助力平峰期提升訂單量，最終實(shí)現(xiàn)出行生態(tài)規(guī)模擴(kuò)大與司機(jī)收益長期提升的雙贏?！?/strong>

網(wǎng)約車運(yùn)價是不能隨意變動的，但司機(jī)對不同訂單的接單動力必然有差異。平臺要盡可能確保各種地點(diǎn)和情況下的乘客都能打到車，就要拿出一部分抽成收入來靈活補(bǔ)貼司機(jī)， 以此協(xié)調(diào)供需。比如雨雪等惡劣天氣向司機(jī)發(fā)放補(bǔ)貼激勵，在淡季或“無單”情況下對司機(jī)進(jìn)行兜底補(bǔ)貼等，才能促進(jìn)供需平衡。

滴滴的抽成更像一種“預(yù)收”，其中相當(dāng)一部分要通過司乘補(bǔ)貼、司機(jī)福利、司機(jī)保障計(jì)劃等方式“返還”給司機(jī)。

02 動態(tài)抽成：網(wǎng)約車效率服務(wù)的核心支撐

抽成不是利潤，動態(tài)抽成放棄了“一刀切”的簡單模式，而是基于供需規(guī)律，通過更復(fù)雜但有彈性的方式，在滿足乘客即時出行需求的同時，也保障司機(jī)能夠獲得更合理的總體收入。

司機(jī)的收入構(gòu)成，在每筆訂單的直接收入之外，還有活動獎勵、免傭獎勵、小隊(duì)獎勵、月度“返傭?qū)殹钡雀黝惎B加收入。此外，平臺還有一些提升成交率的統(tǒng)籌舉措，比如一些時段和區(qū)域乘客打不到車，或者某些區(qū)域打車乘客少而周邊運(yùn)力又比較多，這些供需失衡的情況一旦出行，就需通過發(fā)放司乘補(bǔ)貼來進(jìn)行調(diào)節(jié)，低抽成、負(fù)抽成由此出現(xiàn)。

有媒體將這種機(jī)制形容為通過抽成形成“水庫”：水多儲水，水荒放水，平時還要修壩養(yǎng)魚。優(yōu)點(diǎn)是可以高效解決供需和保障，形成可持續(xù)性生態(tài)，缺點(diǎn)是理解成本較高，容易給人黑箱的感覺，不被信任時就會背上黑鍋。

中央財經(jīng)大學(xué)社會與心理學(xué)院社會學(xué)系副教授莊家熾在《從0%-35%，揭秘全球網(wǎng)約車平臺抽傭懸殊背后的商業(yè)博弈》一文指出，抽成正是網(wǎng)約車和出租車最大的不同，網(wǎng)約車的效率、服務(wù)，都是建立在彈性抽成基礎(chǔ)上的。文章還整理了2024年全球主流出行平臺的平均抽傭率，數(shù)據(jù)顯示，多數(shù)網(wǎng)約車平臺的抽成介于15%-30%這一常態(tài)區(qū)間。全球范圍來看，滴滴14%的抽成處于相對較低的水位。

03 抽成背后：平臺既要又要的選擇

抽成數(shù)字背后，是平臺、司機(jī)、乘客三方利益平衡的體現(xiàn)。滴滴要在“在擴(kuò)大就業(yè)容量的同時，努力穩(wěn)定司機(jī)收入，持續(xù)降低抽成”。

平臺既要降低抽成，又要穩(wěn)定司機(jī)收入。這種“既要又要”的選擇意味著，滴滴要通過多點(diǎn)組合發(fā)力來尋求破局和增量。也標(biāo)志著，行業(yè)普遍追求“輕資產(chǎn)”“平臺化”的時代，滴滴沒有走向輕盈，反而越走越“重”。

2025年的滴滴司機(jī)節(jié)，是滴滴“重運(yùn)營”模式的集中體現(xiàn)：開放溝通直面行業(yè)挑戰(zhàn)，擴(kuò)大就業(yè)履行社會責(zé)任。一方面，要細(xì)化出行場景和品類，提供高性價比產(chǎn)品提振消費(fèi)，創(chuàng)造社會價值；另一方面，要穩(wěn)定司機(jī)收入、保障司機(jī)權(quán)益，實(shí)現(xiàn)生態(tài)的可持續(xù)發(fā)展。

滴滴的核心優(yōu)勢在于：一是憑借龐大的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和持續(xù)的數(shù)據(jù)飛輪優(yōu)勢，不斷優(yōu)化訂單匹配效率，挖掘增長潛能的關(guān)鍵；二是相比聚合模式層層分包帶來的折損，滴滴直接服務(wù)乘客和司機(jī)，這使得平臺能夠更專注于精細(xì)化運(yùn)營，通過進(jìn)一步細(xì)分場景與產(chǎn)品，既滿足不同人群的個性化用車需求，也為司機(jī)拓寬訂單來源，實(shí)現(xiàn)用戶與司機(jī)的雙向賦能。

選擇“重運(yùn)營”，意味著主動承擔(dān)更重的責(zé)任與成本。

無論是每年持續(xù)投入數(shù)十億元構(gòu)建的安全體系，還是涵蓋37項(xiàng)權(quán)益的司機(jī)保障計(jì)劃，這些持續(xù)的成本投入，早已使滴滴從單純的“信息撮合平臺”蛻變?yōu)榫€上線下綜合運(yùn)營的“實(shí)體基礎(chǔ)設(shè)施”。

正如媒體所言，真正的服務(wù)，無法輕裝上陣，而是必須建立在堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)設(shè)施和完善的保障體系之上。

滴滴所堅(jiān)持的“重運(yùn)營”模式，標(biāo)志著行業(yè)從價格競爭的低維廝殺，轉(zhuǎn)向價值競爭的高維競賽。

作為滴滴的C位業(yè)務(wù)，滴滴國內(nèi)出行業(yè)務(wù)已連續(xù)11個季度實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)增長，三季度日訂單穩(wěn)定在3830萬單。向好的增長數(shù)據(jù)也證明，通過重投入構(gòu)建起的服務(wù)壁壘和保障基石，遠(yuǎn)比短期的補(bǔ)貼和價格戰(zhàn)更具生命力。