作者丨李登軍

出品丨牛刀商業(yè)評(píng)論

80后許陽陽正式接任達(dá)利食品集團(tuán)總裁，這家從福建泉州月租300元廠房起步、曾締造年?duì)I收超200億元的“零食帝國”，迎來了首次代際交接。

從2008年留學(xué)歸國扎根基層，到2015年?duì)款^完成香港上市、2017年打造“豆本豆”10億級(jí)單品，這位深耕企業(yè)17年的“食二代”，手握家族530億元財(cái)富的光環(huán)，也接過了業(yè)績(jī)持續(xù)下滑的“燙手山芋”。

許陽陽的接棒，不僅是達(dá)利食品的命運(yùn)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，更折射出中國家族食品企業(yè)在消費(fèi)變革浪潮中，代際傳承與戰(zhàn)略破局的深層命題。

01從“創(chuàng)一代”到“守二代”：光環(huán)之下的三重考驗(yàn)

達(dá)利食品的傳承故事，帶著典型的閩商家族企業(yè)印記。

創(chuàng)始人許世輝用36年時(shí)間，將一條二手餅干生產(chǎn)線打造成覆蓋達(dá)利園、可比克、和其正等國民品牌的食品巨頭，巔峰時(shí)期家族財(cái)富超越宗慶后家族，躋身中國食品業(yè)首富。

但這份輝煌背后，是許陽陽必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)困境：

其一，業(yè)績(jī)?cè)鲩L的“失速困境”。

2020年至2024年，達(dá)利營收從209.62億元降至180.7億元，凈利潤從38.49億元縮水至不足30億元，即便退市后未公開詳細(xì)數(shù)據(jù)，“福建企業(yè)百強(qiáng)”榜單也印證了其增長乏力；

其二，資本市場(chǎng)的“信任危機(jī)”。

2023年達(dá)利因股價(jià)較發(fā)行價(jià)腰斬選擇私有化退市，折射出投資者對(duì)傳統(tǒng)食品企業(yè)增長邏輯的質(zhì)疑；

其三，產(chǎn)品矩陣的“老化焦慮”。

達(dá)利的核心優(yōu)勢(shì)仍集中在蛋黃派、餅干、涼茶等傳統(tǒng)品類，面對(duì)Z世代對(duì)健康化、個(gè)性化、場(chǎng)景化零食的需求，既缺乏像“豆本豆”這樣的新增長引擎，也未能在功能性食品、網(wǎng)紅零食等賽道形成突破。

這些困境并非達(dá)利獨(dú)有，而是中國傳統(tǒng)食品企業(yè)的共性難題。

當(dāng)“創(chuàng)一代”憑借渠道紅利、成本控制構(gòu)建起商業(yè)版圖，“守二代”面臨的早已不是“擴(kuò)大產(chǎn)能、搶占渠道”的粗放式增長時(shí)代，而是“精準(zhǔn)匹配消費(fèi)需求、重構(gòu)產(chǎn)品價(jià)值”的精細(xì)化競(jìng)爭(zhēng)。

許陽陽雖有基層歷練與上市、新品打造的成功經(jīng)驗(yàn)，但如何將過往的“單點(diǎn)突破”能力轉(zhuǎn)化為“系統(tǒng)性變革”動(dòng)力，仍是其能否穩(wěn)住局面的關(guān)鍵。

02消費(fèi)變革下的破局關(guān)鍵：數(shù)字化、年輕化與國際化的三重突圍

許陽陽接棒后的核心課題，本質(zhì)是“如何讓傳統(tǒng)零食帝國適配新消費(fèi)邏輯”。從行業(yè)趨勢(shì)看，有三條路徑值得關(guān)注，也是達(dá)利能否重振增長的關(guān)鍵抓手。

其一，數(shù)字化改造供應(yīng)鏈與渠道。傳統(tǒng)食品企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在于規(guī)�；a(chǎn)與線下渠道覆蓋，但在直播電商、社區(qū)團(tuán)購等新渠道崛起的當(dāng)下，達(dá)利需要打破“大經(jīng)銷商模式”的路徑依賴。

例如，通過數(shù)字化工具精準(zhǔn)洞察區(qū)域消費(fèi)偏好，實(shí)現(xiàn)單品的“一地一策”；借助私域流量運(yùn)營，將線下商超的客流轉(zhuǎn)化為線上復(fù)購用戶。

此前“豆本豆”通過精準(zhǔn)定位健康飲品需求實(shí)現(xiàn)爆發(fā)，證明達(dá)利具備產(chǎn)品創(chuàng)新能力，但要將這種能力復(fù)制到全品類，離不開數(shù)字化對(duì)“需求-研發(fā)-生產(chǎn)-銷售”全鏈路的賦能。

其二，年輕化重構(gòu)品牌與產(chǎn)品。達(dá)利的國民品牌標(biāo)簽既是優(yōu)勢(shì)，也是“包袱”，在Z世代眼中，達(dá)利園、可比克等品牌雖“熟悉”卻缺乏“新鮮感”。

許陽陽需要推動(dòng)品牌從“國民級(jí)”向“國民喜愛級(jí)”轉(zhuǎn)型：

一方面，通過聯(lián)名、跨界營銷貼近年輕群體，例如可比克與電競(jìng)、動(dòng)漫IP合作推出限定款；另一方面，在產(chǎn)品端加大健康化研發(fā)，減少高糖高油品類占比，布局益生菌餅干、零卡涼茶等細(xì)分賽道。

值得注意的是，“豆本豆”的成功正是抓住了“植物基”這一健康消費(fèi)趨勢(shì)，這一經(jīng)驗(yàn)若能復(fù)用到其他品類，或?qū)⒊蔀橥黄圃鲩L瓶頸的關(guān)鍵。

其三，國際化尋找第二增長曲線。

中國食品企業(yè)的出海之路雖充滿挑戰(zhàn)，但也蘊(yùn)藏機(jī)遇。達(dá)利的餅干、功能飲料等產(chǎn)品在東南亞市場(chǎng)有天然的文化適配性，許陽陽可借鑒康師傅、統(tǒng)一的海外布局經(jīng)驗(yàn)，先以低成本優(yōu)勢(shì)切入新興市場(chǎng)，再通過本地化研發(fā)打造區(qū)域爆款。

此前許世輝時(shí)代，達(dá)利的國際化布局相對(duì)保守，而“二代”管理者往往具備更開闊的國際視野，這或許能成為達(dá)利突破國內(nèi)市場(chǎng)增長天花板的新方向。

03家族傳承的啟示：從“財(cái)富交接”到“能力傳承”

達(dá)利食品的代際交接，也為中國家族企業(yè)提供了重要啟示：真正的傳承，不是財(cái)富的簡(jiǎn)單轉(zhuǎn)移，而是“戰(zhàn)略視野+組織能力”的接力。

許陽陽17年的基層歷練，避免了“空降式接班”的水土不服，這種“漸進(jìn)式傳承”模式值得借鑒，通過全業(yè)務(wù)鏈條的打磨，讓接班人既理解企業(yè)的核心優(yōu)勢(shì)，也清晰行業(yè)的變革趨勢(shì)。

但挑戰(zhàn)在于，“守二代”如何在尊重“創(chuàng)一代”打下的基礎(chǔ)上，推動(dòng)必要的變革。許世輝時(shí)代的達(dá)利，以“穩(wěn)”著稱，通過多品類布局分散風(fēng)險(xiǎn)，這種戰(zhàn)略在行業(yè)增長期有效，但在消費(fèi)變革期則顯得保守。

許陽陽需要在“穩(wěn)主業(yè)”與“謀創(chuàng)新”之間找到平衡：

既要維持餅干、飲料等核心業(yè)務(wù)的基本盤，又要敢于投入資源培育新賽道；既要保留熟悉行業(yè)的老團(tuán)隊(duì)，又要引進(jìn)數(shù)字化、年輕化的新人才。

結(jié)語：“零食帝國”的重生，需要時(shí)間與耐心

許陽陽接棒達(dá)利，恰逢中國食品行業(yè)從“規(guī)模紅利”向“價(jià)值紅利”轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵期。這家曾超越娃哈哈的食品巨頭，能否在“食二代”的帶領(lǐng)下重振雄風(fēng)，不能僅憑短期業(yè)績(jī)判斷，而需要觀察其戰(zhàn)略變革的持續(xù)性。

畢竟，傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型不是“百米沖刺”，而是“馬拉松”。從數(shù)字化改造到年輕化轉(zhuǎn)型，每一步都需要時(shí)間驗(yàn)證效果，每一次調(diào)整都需要勇氣與智慧。

對(duì)于許陽陽而言，530億元的家族財(cái)富既是光環(huán)，也是責(zé)任。她需要證明的，不僅是“能守住家業(yè)”，更是“能讓家業(yè)煥發(fā)新生”。

而達(dá)利食品的轉(zhuǎn)型成果，也將成為中國傳統(tǒng)食品企業(yè)在消費(fèi)變革浪潮中，能否實(shí)現(xiàn)“二次增長”的重要樣本。