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根據(jù)36 氪獨(dú)家消息顯示，最近理想內(nèi)部發(fā)布了一系列組織人事變動(dòng)：

「組織部」與「人力資源」合并為一個(gè)「人力資源」，CFO 群組徹底回歸為單純的財(cái)務(wù)。

新 HR 負(fù)責(zé)人楊海山，直接向李想?yún)R報(bào)。

請(qǐng)注意，之前 HR 是向 CFO 李鐵匯報(bào)的。

現(xiàn)在 HR 直接上收給 CEO，就是告訴全公司：組織這盤棋，李想要親自下。

CEO 親自直管 HR，這背后只有一種可能：組織出現(xiàn)了偏航，需要重新校準(zhǔn)方向。

而更關(guān)鍵的是：收回 HR 權(quán)限之前，「華為系」已經(jīng)被邊緣化了。

理想的「去華為化」不再遮遮掩掩，最明顯的信號(hào)，就是原流程與財(cái)經(jīng)變革負(fù)責(zé)人李文智，這位在華為干了 18 年、原本被視為「理想學(xué)習(xí)華為」核心抓手的老將：權(quán)限持續(xù)被弱化、職位調(diào)整，最終留在一個(gè)只有兩個(gè)人的組織與質(zhì)量運(yùn)營部門，實(shí)際管理權(quán)清空。

同樣淡出的，還有接管銷服體系 22 年華為榮耀老班底鄒良軍。

再把時(shí)間線一放，你會(huì)看到一個(gè)非常清晰的軌跡：

• 2021：開始在產(chǎn)品部引入華為的IPD 流程

• 2022：宣布全面向華為學(xué)習(xí)、向矩陣型組織架構(gòu)升級(jí)。

• 2023：理想引入原華為全球 HRBP管理部部長李文智，擔(dān)任理想汽車 CFO 辦公室負(fù)責(zé)人

• 2023：大規(guī)模引入華為系

• 2024：組織推行 PBC

• 2024下半年：PBC 失效 → 內(nèi)卷加劇 → 銷售團(tuán)隊(duì)亂象 → 錯(cuò)判純電市場

• 2025：理想宣布放棄 PBC → 全面回歸 OKR

• 2025：華為系高管退出管理層

• 2025：李想收回人事權(quán)

理想汽車用差不多五年的時(shí)間，把「華為體系化改造」從激進(jìn)嘗試，走向終止。

有一說一，學(xué)華為這件事，對(duì)大多數(shù)公司都是「不合適體質(zhì)」。

理想不是第一家踩坑的，更不會(huì)是最后一家。

在 HR 圈子里已經(jīng)被說爛了：華為模式不是管理秘籍，是一種高壓型、資源密集型、外部戰(zhàn)爭型組織機(jī)制。

簡單來說，不止理想，大多數(shù)公司根本學(xué)不了華為：規(guī)模沒到位、文化跟不上、激勵(lì)不成型，硬套華為那套全球壓強(qiáng)打法，只會(huì)在自己身上變形。

流程變官僚、KPI 變內(nèi)卷、干部機(jī)制變政治、結(jié)果導(dǎo)向變短視。華為靠的是百萬大軍和戰(zhàn)爭節(jié)奏，普通公司連營養(yǎng)不良的裝備都沒有，當(dāng)然只能一地雞毛。所以理想這次轉(zhuǎn)頭，就是一句話：不是學(xué)不會(huì)華為，是絕大多數(shù)公司沒那個(gè)命學(xué)華為。

在人力資源圈子，大家都有個(gè)基本共識(shí)：華為的工具可以借鑒，但華為的體系無法復(fù)制。

學(xué)習(xí)華為，學(xué)的是那股狠勁、那種系統(tǒng)性，而不是拿別人 30 年的組織機(jī)制套在自己頭上。

從 HR 角度，這次調(diào)整意味著：績效體系回歸柔性與戰(zhàn)略一致性（OKR）；組織權(quán)從 CFO → CEO，減少流程卡點(diǎn)；干部體系回歸理想自己的文化，而不是「移植華為」；未來 HR 將從「鐵血機(jī)制」轉(zhuǎn)向「戰(zhàn)略與組織發(fā)展」。

這對(duì)理想來說是好事。

因?yàn)橐患夜菊嬲慕M織力，從來都不是靠制度嚇出來的，而是靠選擇適合自己的系統(tǒng)長出來的。

你看整個(gè)行業(yè)，凡是喊著「全面學(xué)華為」的公司，走到后來都變成了：
學(xué)流程→學(xué)KPI →學(xué)干部→內(nèi)卷升溫→人才流失→組織反噬→回頭重找自己。

理想不過是又一個(gè)「按下撤銷鍵」的典型。

李想這次接手 HR，像是在對(duì)全公司說一句：「別學(xué)別人了，回到我們自己的打法?！?/p>

這才是理想真正該走的路。

希望理想汽車越來越好。

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