所有行動(dòng)以“追求顧客滿意度”為唯一判斷標(biāo)準(zhǔn)，而非自身當(dāng)下經(jīng)營(yíng)狀況或內(nèi)部因素。

編輯：樂樂

來(lái)源：中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì) ID：CCFA1013

當(dāng)經(jīng)濟(jì)周期迭代加速，消費(fèi)需求瞬息萬(wàn)變，零售企業(yè)如何穿越周期、持續(xù)生長(zhǎng)？

在中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)舉辦的“2025中國(guó)國(guó)際零售創(chuàng)新大會(huì)”上，中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)、永旺集團(tuán)執(zhí)行董事副總裁、中國(guó)事業(yè)首席行政官朱菁女士，以“穿越周期的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)”為題發(fā)表演講。她以永旺267年的成長(zhǎng)歷程為脈絡(luò)，深度拆解了這家企業(yè)從地方小城雜貨鋪，蝶變?yōu)槿蛄闶劬揞^的核心密碼。

當(dāng)零售行業(yè)不少?gòu)臉I(yè)者在零售重塑過程中彷徨迷茫時(shí)，永旺卻始終堅(jiān)守零售本質(zhì)，主動(dòng)創(chuàng)新。

從日本“失去的30年”經(jīng)濟(jì)寒冬中逆勢(shì)突圍，到如今構(gòu)建起覆蓋14國(guó)、坐擁18萬(wàn)家門店的全球版圖，這家百年企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從來(lái)不是轉(zhuǎn)瞬即逝的風(fēng)口機(jī)遇，而是貫穿發(fā)展始終的三大底層邏輯——為“頂梁柱”裝上車輪的應(yīng)變智慧，以顧客為原點(diǎn)的價(jià)值堅(jiān)守，以及與90萬(wàn)“共同經(jīng)營(yíng)者”共生共榮的經(jīng)營(yíng)理念。這些看似樸素的原則，恰恰是企業(yè)抵御市場(chǎng)不確定性的最強(qiáng)鎧甲。

這份沉淀自百年實(shí)踐的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，值得每一位零售人深悟篤行。真正的百年企業(yè)，從不是墨守成規(guī)的“守成者”，而是在堅(jiān)守初心本質(zhì)中擁抱變化，在成就顧客與社會(huì)中實(shí)現(xiàn)自我成長(zhǎng)的“長(zhǎng)期主義者”。

以下是朱菁女士在大會(huì)演講的完整內(nèi)容。

大家上午好，非常感謝協(xié)會(huì)給予我這個(gè)機(jī)會(huì)，和大家分享我們的一些思考。昨天的領(lǐng)袖峰會(huì)上，很多優(yōu)秀企業(yè)分享了對(duì)變革的見解，很值得我們借鑒。今天我要講的“經(jīng)營(yíng)哲學(xué)”是個(gè)很大的題目，大會(huì)組委會(huì)給到我這個(gè)題目時(shí)，我確實(shí)感到了不小的壓力。盡管經(jīng)營(yíng)哲學(xué)聽起來(lái)很抽象，但真正落地執(zhí)行時(shí)，卻是一項(xiàng)極具挑戰(zhàn)的課題。

永旺是一家擁有267年歷史的企業(yè)，穿越了多個(gè)時(shí)代，經(jīng)歷了萬(wàn)千變革。正是因?yàn)槲覀兪冀K秉承著作為核心競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)營(yíng)思想，才得以持續(xù)發(fā)展至今。

今天，我從中提煉出三個(gè)核心內(nèi)容與大家分享，希望能引發(fā)共鳴。在具體闡述前，先快速回顧一下永旺的現(xiàn)狀：我們的業(yè)務(wù)遍布日本、中國(guó)和東盟等14個(gè)國(guó)家和地區(qū)，過去十年重點(diǎn)布局東盟，在越南、柬埔寨、印尼、緬甸等地區(qū)的業(yè)務(wù)發(fā)展勢(shì)頭良好。集團(tuán)2024年度營(yíng)業(yè)收入超過675億美金，約合4700億人民幣，旗下門店超18萬(wàn)家。作為以零售起家的綜合性企業(yè)集團(tuán)，我們的業(yè)務(wù)涵蓋9大領(lǐng)域，由300多家企業(yè)構(gòu)成。在發(fā)展過程中，我們經(jīng)歷了多個(gè)重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)：70年代初期率先涉足商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)，80年代進(jìn)軍金融領(lǐng)域，2000年后著力發(fā)展城市小型門店、連鎖藥妝店，以及近年的全自動(dòng)線上銷售平臺(tái)等。

大家都知道，日本經(jīng)濟(jì)經(jīng)歷過兩輪高速增長(zhǎng)期，分別是60年代和80年代，之后便進(jìn)入了漫長(zhǎng)的“失去的30年”。永旺之所以能從1975年3.7億美金的營(yíng)收，發(fā)展到2024年的675億美金，正是因?yàn)樵诓煌?jīng)濟(jì)周期中，始終堅(jiān)守著不變的經(jīng)營(yíng)宗旨。日本的零售歷史非常值得我們借鑒，這里我分享兩個(gè)案例：

第一個(gè)是百貨業(yè)態(tài)的興衰。

曾經(jīng)，日本百貨業(yè)借著經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)的浪潮迅速擴(kuò)張，成為城市消費(fèi)與文化的中心，被譽(yù)為“零售之王”。1991年，日本百貨行業(yè)銷售額達(dá)到鼎盛的12萬(wàn)億日元，而近年卻跌至5.4萬(wàn)億日元，地方城市的百貨店更是接連關(guān)店。將百貨業(yè)興衰與CPI對(duì)比后發(fā)現(xiàn)，當(dāng)CPI以30%的速度增長(zhǎng)時(shí)，百貨業(yè)增長(zhǎng)迅猛；而當(dāng)CPI增速放緩或進(jìn)入穩(wěn)定期，尤其是90年代日本泡沫經(jīng)濟(jì)引發(fā)通縮后，消費(fèi)者生活模式和消費(fèi)觀念轉(zhuǎn)變，百貨業(yè)卻未能及時(shí)調(diào)整商品價(jià)格、服務(wù)內(nèi)容，最終失去了主流客戶的支持。

第二個(gè)是折扣業(yè)態(tài)的興盛。

同樣結(jié)合CPI來(lái)看，當(dāng)CPI趨于穩(wěn)定或增幅不大時(shí)，日本折扣店業(yè)態(tài)百花齊放，既有Lopia這樣的大型折扣店，也有地方上的小型硬折扣店。在這些業(yè)態(tài)初期，很多人嘲笑“便宜沒好貨”，認(rèn)為折扣店不可能流行，但數(shù)據(jù)證明，只有迎合顧客需求，企業(yè)才能生存。中國(guó)的數(shù)據(jù)，同樣驗(yàn)證了這一發(fā)展趨勢(shì)。

在大環(huán)境快速變化的情況下，零售業(yè)如何應(yīng)對(duì)是發(fā)展的關(guān)鍵。變革不僅需要由內(nèi)而外的自主變革能力和創(chuàng)新能力，更需要企業(yè)具備展望未來(lái)趨勢(shì)的預(yù)測(cè)能力，才能在戰(zhàn)略部署上做出準(zhǔn)確選擇。但如今經(jīng)濟(jì)周期變得越來(lái)越短，原本有足夠思考和試錯(cuò)空間的周期，現(xiàn)在需要快速?zèng)Q策和高效執(zhí)行，才能在高頻變化中生存。

正如之前的演講嘉賓德勤中國(guó)首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家許思濤先生所說，看中國(guó)不能只看中國(guó)，要看全球，而中國(guó)一線城市和三四線城市的任何微小變化，都需要我們敏銳捕捉。

接下來(lái)，我想請(qǐng)大家看一張圖，一起想象：如果把房屋的頂梁柱撤掉，會(huì)發(fā)生什么？

顯然屋頂會(huì)坍塌，墻壁會(huì)傾倒，整個(gè)房間會(huì)瓦解。我們通常認(rèn)為頂梁柱是絕不能撼動(dòng)的，但在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，永旺卻有著極其重要的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)——“給頂梁柱裝上車輪”。

這句話源自我們的企業(yè)岡田屋百余年的家訓(xùn)，意思是，本應(yīng)固定支撐房屋的頂梁柱，我們要為它裝上輪子，讓它能隨時(shí)移動(dòng)到有生意可做的地方，而不是等待生意上門。我們將這種顛覆常規(guī)的思維奉為經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則，不墨守成規(guī)，始終以客戶需求和市場(chǎng)機(jī)遇為導(dǎo)向，主動(dòng)革新事業(yè)根基，開拓新領(lǐng)域。

永旺從日本山重縣的一家小雜貨鋪，發(fā)展成為遍布全球的多元化零售集團(tuán)，正是秉承了這一哲學(xué)。

比如70年代初期，我們考察美國(guó)零售行業(yè)后，預(yù)判汽車社會(huì)將推動(dòng)郊區(qū)經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張，便快速布局大型購(gòu)物中心開發(fā)，如今我們?cè)谌毡緭碛凶疃嗫勺赓U面積的購(gòu)物中心，該業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)了集團(tuán)20%的利潤(rùn)；近幾年發(fā)現(xiàn)日本大城市人口集中，率先在東京發(fā)展“My Basket”小型店鋪，目前規(guī)模已超1200家。在多元化布局中，我們始終堅(jiān)守“貼近日?！钡谋緲I(yè)核心，圍繞顧客生活打造“永旺生活圈”，涵蓋從出生到晚年的全生命周期業(yè)務(wù)，提供貼心服務(wù)。

我們思想的第二個(gè)底層邏輯，是以顧客為原點(diǎn)，這是我們所有行動(dòng)的核心準(zhǔn)則。

我相信在座很多企業(yè)都將“為顧客服務(wù)”作為重要經(jīng)營(yíng)理念，關(guān)鍵在于如何將這一理念步步落實(shí)到日常工作中。在多年的變革和版圖拓展中，我們一直在問自己：究竟應(yīng)該用什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)判斷和衡量我們的決策？答案始終是“一切以顧客為原點(diǎn)”——我們不能以自身當(dāng)下的經(jīng)營(yíng)狀況或內(nèi)部因素作為決策起點(diǎn)，而應(yīng)將追求顧客滿意度作為唯一判斷準(zhǔn)則。

零售行業(yè)本就承擔(dān)著鏈接商品生產(chǎn)者與消費(fèi)者的“采購(gòu)代理”功能：替消費(fèi)者向生產(chǎn)商采購(gòu)商品，本質(zhì)上是受顧客雇傭的代理人，忠實(shí)于顧客需求是其存在的根本理由。尤其在過去信息匱乏的時(shí)代，零售商更是主導(dǎo)著供需對(duì)接。但如今，科技與物流的飛速發(fā)展讓顧客能成為自己的采購(gòu)代理人，這就要求我們的角色必須轉(zhuǎn)變——從“顧客代理人”升級(jí)為“顧客的生活導(dǎo)演”，與顧客共創(chuàng)場(chǎng)景、提供更好體驗(yàn)，讓他們收獲更多感動(dòng)。

要成為顧客的生活導(dǎo)演，首先需要精準(zhǔn)把握社會(huì)與消費(fèi)的變化。

先看日本的社會(huì)結(jié)構(gòu)：自2009年起，日本人口減少趨勢(shì)明顯，預(yù)計(jì)到2030年將再減少1000萬(wàn)，降幅達(dá)8%；老齡化問題也日益嚴(yán)峻，2030年65歲以上人口占比將突破30%。這種變化深刻改變了人們的生活方式。同時(shí)，日本消費(fèi)者的經(jīng)濟(jì)狀況也面臨挑戰(zhàn)：盡管股市、GDP等宏觀指標(biāo)向好，但以2005年為100的基準(zhǔn)，2024年日本人均實(shí)際工資指數(shù)降至94.5%，可支配收入持續(xù)萎縮。過去三年，一包切片面包漲價(jià)23%，食用油漲39%，煤氣漲17%，收入?yún)T乏與物價(jià)上漲的雙重壓力，讓消費(fèi)者開始抑制外出就餐和高消費(fèi)，對(duì)性價(jià)比的關(guān)注達(dá)到前所未有的高度。其實(shí)中國(guó)的消費(fèi)競(jìng)爭(zhēng)比日本更早、更激烈，做好中國(guó)市場(chǎng)，就一定能做好日本市場(chǎng)。

這些變化對(duì)商超尤其是食品領(lǐng)域的影響尤為顯著：人口減少與老齡化導(dǎo)致單身群體、單人用餐比例增加，便捷性餐食需求大幅提升；經(jīng)濟(jì)壓力則推動(dòng)了“中食”需求增長(zhǎng)，性價(jià)比成為核心考量因素。

針對(duì)這些變化，我們?cè)?022年推出了專業(yè)冷凍食品賣場(chǎng)“@Frozen”，即便在熱門的3R食品領(lǐng)域，這個(gè)以冷凍食品為主題的賣場(chǎng)極具特色。我們希望通過精心規(guī)劃的商品組合，讓顧客在追求效率的同時(shí)，也能享受豐盛多元的美食體驗(yàn)，打造全新的美食風(fēng)格。

打造這樣一個(gè)全新賣場(chǎng)并非易事，從商品設(shè)計(jì)、研發(fā)到供應(yīng)鏈管理，多個(gè)領(lǐng)域都需要我們重新學(xué)習(xí)、摸索，完成自我進(jìn)化與變革。同時(shí)，我們始終堅(jiān)守不變的原則——滿足消費(fèi)者對(duì)食品安全、美味與營(yíng)養(yǎng)的根本需求。

基于這一理念，這個(gè)僅300多平方米的店面，涵蓋了1500個(gè)SKU，遠(yuǎn)超同行的賣場(chǎng)規(guī)模與商品種類，形成了差異化優(yōu)勢(shì)。數(shù)據(jù)也印證了變革的有效性：普通永旺食品賣場(chǎng)中，便捷性冷凍正餐主菜占比約59%，而在@Frozen賣場(chǎng)中這一比例高達(dá)76%，精準(zhǔn)契合了消費(fèi)者對(duì)日常飲食便捷性和性價(jià)比的核心需求。

或許有人對(duì)冷凍食品仍有固有印象，認(rèn)為口感欠佳、營(yíng)養(yǎng)流失，但如今的冷凍技術(shù)早已今非昔比。IQF等單體冷凍技術(shù)能實(shí)現(xiàn)食材個(gè)體單獨(dú)冷凍，而非整包冷凍，最大程度上保留了食材的味道與營(yíng)養(yǎng)，為顧客提供更好的消費(fèi)體驗(yàn)。通過這類活動(dòng)，我們始終站在顧客的角度，探索最適合他們當(dāng)下需求的商品與生活方式。

最后，我想和大家分享永旺一個(gè)非常獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)理念。

2024年，我們迎來(lái)了集團(tuán)上市50周年，值得驕傲的是，我們擁有90萬(wàn)“共同經(jīng)營(yíng)者”——這些股東中，很多都是只持有100股的小股東，同時(shí)他們也是我們最忠實(shí)的顧客和粉絲。我們與他們秉持著共同的價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念，這些貼近一線的“股東顧客”，用寶貴的建議不斷推動(dòng)我們的經(jīng)營(yíng)革新。

作為一家與顧客共同經(jīng)營(yíng)、共同成長(zhǎng)的企業(yè)公民，我們始終致力于守護(hù)自然的可持續(xù)饋贈(zèng)：堅(jiān)持植樹三十余年，累計(jì)植樹超1200萬(wàn)棵；在商品采購(gòu)環(huán)節(jié)，制定了注重環(huán)境可持續(xù)的采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，開發(fā)并銷售通過MSC、ASC等國(guó)際認(rèn)證的商品。我們希望攜手顧客共創(chuàng)未來(lái)，持續(xù)成為優(yōu)秀的企業(yè)公民，這也是永旺經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的另一核心。

今天分享的這三個(gè)內(nèi)容，貫穿了永旺多年的經(jīng)營(yíng)歷程。經(jīng)營(yíng)哲學(xué)并非一日之功，面向未來(lái)，我們?cè)?024年重新詮釋了永旺的基本理念，確立了“引領(lǐng)生活共創(chuàng)，實(shí)現(xiàn)個(gè)體與社會(huì)共同豐盈”的未來(lái)愿景。

這里有三個(gè)數(shù)字，想請(qǐng)大家猜一猜它們的含義：100年、25年、100萬(wàn)人。一百年前，永旺從家族經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型為企業(yè)經(jīng)營(yíng)，當(dāng)時(shí)僅有25名股東；一百年后，我們已擁有100萬(wàn)股東。未來(lái)，我們?nèi)詫⒁浴癈hange for Good Together”為信念，攜手顧客迎接新機(jī)遇，始終以追求顧客滿意度為核心，持續(xù)進(jìn)化。同時(shí)，我們也期待與在座各位互相切磋、攜手共進(jìn)，跨越經(jīng)濟(jì)周期的挑戰(zhàn)。