只有讓人在組織中有意義，才可以解決組織創(chuàng)造力的問題，解決組織真實(shí)效率的問題，解決企業(yè)與顧客在一起的問題，也就是解決組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問題。

春暖花開

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組織為目標(biāo)存在，是組織最基本的屬性。然而，時(shí)代發(fā)展到現(xiàn)在，人們的自我意識追求更加明確，他們不會再致力于成為“組織人（只是為組織而工作的人）”，而是期待成為自己想成為的人。

組織如果不做出改變，依然要求人為組織工作、為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)工作，那么新生代員工、有創(chuàng)造力的個(gè)體則很難和組織集合在一起。

面對今天的組織管理，管理者需要關(guān)注兩個(gè)價(jià)值：組織績效目標(biāo)、人在組織中的意義。

在傳統(tǒng)的組織管理中，管理者只需要關(guān)注績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)即可，因此組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、資源分配、流程規(guī)劃以及激勵(lì)體系，都圍繞目標(biāo)展開。

在組織系統(tǒng)中，個(gè)人與組織的關(guān)系是一種單向的關(guān)系，個(gè)人服從組織目標(biāo)且必須對組織目標(biāo)有價(jià)值貢獻(xiàn)；很多時(shí)候，組織為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，常常會忽略個(gè)體的需求。

而如今，人們的選擇不再局限于一個(gè)城市或一個(gè)組織，而更愿意嘗試新行業(yè)、新組織、新工作和新生活，這些都導(dǎo)致員工的忠誠度下降。

• 讓人有意義，才能實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)

面對這樣的情況，管理者既要理解人們自身的需求特征，又要有能力留住員工，提升組織凝聚力，獲得員工對組織的認(rèn)同。

除此之外，組織還要意識到，知識和數(shù)據(jù)是個(gè)人與整個(gè)經(jīng)濟(jì)的主要資源，土地、勞動力和資本等生產(chǎn)要素雖然依然在起作用，但是已經(jīng)不再是核心要素，而擁有知識的人讓傳統(tǒng)生產(chǎn)要素轉(zhuǎn)移和聚合。

組織不僅需要關(guān)注個(gè)體的變化，而且需要理解知識與數(shù)據(jù)的價(jià)值，并有能力融合知識與數(shù)據(jù)，也就是融合擁有知識的人。

今天，組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)越來越依靠組織成員的創(chuàng)造力。強(qiáng)個(gè)體的出現(xiàn)強(qiáng)化了個(gè)體對組織的影響。因此組織管理中就需要增加一個(gè)價(jià)值，就是讓人在組織中有意義。

只有讓人在組織中有意義，才可以解決組織創(chuàng)造力的問題，解決組織真實(shí)效率的問題，解決企業(yè)與顧客在一起的問題，也就是解決組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問題。否則，組織可能就會在不斷變化的環(huán)境中被淘汰。

• 杜絕人浮于事與虛假繁忙

要讓人在組織中有意義，需要特別注意兩個(gè)現(xiàn)象：人浮于事和虛假忙碌。

移動與數(shù)字技術(shù)加快了工作節(jié)奏，擴(kuò)大了人們的工作范疇，提升了個(gè)人獨(dú)立控制時(shí)間的自由度，人會變得更繁忙，有價(jià)值的活動變得既稀缺又極為重要。為此，我們更需要解決人浮于事和虛假忙碌的問題。

解決之道是，在強(qiáng)調(diào)個(gè)人獨(dú)立與自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，明確認(rèn)知責(zé)任，確保個(gè)人的價(jià)值創(chuàng)造與組織價(jià)值合二為一。如果只是強(qiáng)調(diào)個(gè)人價(jià)值而不關(guān)注組織的價(jià)值，每個(gè)人都只在創(chuàng)造自認(rèn)為的價(jià)值，此時(shí)就可以被確認(rèn)為人浮于事。

在移動數(shù)字時(shí)代，碎片化是一個(gè)明顯的特征，很多人認(rèn)為把碎片化時(shí)間用好可以創(chuàng)造更大價(jià)值，這在個(gè)人的日常生活中也許是對的，但是對于工作價(jià)值創(chuàng)造而言，專注才更有價(jià)值。而工作碎片化則有可能是虛假忙碌的表現(xiàn)，需要加以管理。

既要實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，又要兼顧人在組織中的意義，這對于個(gè)體和組織都是新挑戰(zhàn)。在《激活個(gè)體》《激活組織》兩本書中，我就主要探討了在數(shù)字技術(shù)背景下，如何更好地將強(qiáng)個(gè)體與組織融合在一起，實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)人的價(jià)值。

無論技術(shù)與環(huán)境如何改變，組織管理的核心問題其實(shí)是不變的，就是平衡這四組關(guān)系：

• 個(gè)體與目標(biāo)的關(guān)系

• 個(gè)體與組織的關(guān)系

• 組織與環(huán)境的關(guān)系

• 組織與變化的關(guān)系

雖然核心問題沒有改變，但是當(dāng)下的組織管理的確與工業(yè)時(shí)代的組織管理有很大不同。

造成這種差異的原因是組織績效來源的改變，影響績效的因素由組織內(nèi)部轉(zhuǎn)到組織外部。外部的不確定性，使組織績效的實(shí)現(xiàn)在本質(zhì)上來自應(yīng)對變化的能力，而不是由已設(shè)定的資源和規(guī)劃決定的。

過去，企業(yè)可以按照線性增長的邏輯設(shè)定組織目標(biāo)，但是在今天，線性增長的邏輯不復(fù)存在，企業(yè)會遭遇跨界挑戰(zhàn)。那些從未在這個(gè)行業(yè)出現(xiàn)過的企業(yè)借助數(shù)字技術(shù)跨界發(fā)展，用完全不同的游戲規(guī)則，為顧客創(chuàng)造了意想不到的價(jià)值，也因此獲得幾何倍數(shù)的增長。

組織目標(biāo)設(shè)定，顯然已經(jīng)變得更加復(fù)雜、更具有挑戰(zhàn)性。人們認(rèn)識到，創(chuàng)造未來比預(yù)測未來更重要，擁有創(chuàng)造力的組織才有能力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，才能駕馭不確定性。

組織駕馭不確定性，需要依靠組織成員持續(xù)發(fā)揮的創(chuàng)造力。

改革開放40多年來，中國企業(yè)的成長在很大程度上依靠的是企業(yè)創(chuàng)始人的創(chuàng)造力。企業(yè)創(chuàng)始人有韌性，充分體現(xiàn)了企業(yè)家精神，他們克服一個(gè)又一個(gè)挑戰(zhàn)，引領(lǐng)企業(yè)，超越變化，成為行業(yè)先鋒。

隨著組織的發(fā)展，一個(gè)人的智慧、創(chuàng)造力、韌性、企業(yè)家精神，很難再幫助組織面對外部環(huán)境的巨大變化、應(yīng)對復(fù)雜性和不可預(yù)測性。這些根本性的變化需要組織中的所有成員具備創(chuàng)造力、韌性以及企業(yè)家精神。

因此，組織管理的職責(zé)，轉(zhuǎn)向激發(fā)組織成員的創(chuàng)造力。

人在工作中的意義從哪里來？隨著數(shù)字技術(shù)、智能技術(shù)的深入發(fā)展，以深度學(xué)習(xí)為核心的人工智能被應(yīng)用到各個(gè)領(lǐng)域，使一些工作被人工智能取代。

此時(shí)如何獲得人在工作中的意義，是對管理者更大的挑戰(zhàn)。從實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)到兼顧人在組織中的意義，管理者至少需要做好以下四件事。

1.要有為組織成員描述愿景的能力

人在工作中感受到的意義，來自他們在一個(gè)更廣闊的價(jià)值感中。讓組織成員理解公司的愿景，可以幫助員工獲得這種價(jià)值感，從而幫助他們感受工作的意義。因此，管理者要有為團(tuán)隊(duì)成員描述愿景的能力，有能力把夢想嵌入公司并獲得大家的認(rèn)同。

2.要讓組織里的每個(gè)員工看到更優(yōu)秀的事物

只有讓員工看到更優(yōu)秀的事物，他們才可以不斷地成長。了解更優(yōu)秀的事物，會牽引人們朝著更好的方向努力。員工知道了怎樣才是更優(yōu)秀的，才可以變得更優(yōu)秀。

3.要不斷提升員工的認(rèn)知水平和認(rèn)知能力

重新認(rèn)識這個(gè)世界并創(chuàng)新意義與價(jià)值，要依賴于員工的認(rèn)知水平和認(rèn)知能力。

例如，戰(zhàn)略需要尋求共生合作，這就要求員工不要關(guān)注競爭對手是誰（因?yàn)樵谛碌恼J(rèn)知里沒有競爭對手），而要知道與誰合作。

員工需要有進(jìn)化的認(rèn)知能力而不是預(yù)測的認(rèn)知能力，這樣才能動態(tài)應(yīng)對變化。不同的認(rèn)知能力決定了這家企業(yè)對行業(yè)終局的理解。

4.要做好員工期望管理工作

員工期望管理，是激活組織與激活個(gè)人中需要特別關(guān)注的內(nèi)容。員工期望主要包括自我期望與組織期望兩部分。

實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)并兼顧人在組織中的價(jià)值，最簡單的方式就是使員工自我期望與組織期望相一致。為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，管理者需要承諾做到以下三點(diǎn)。

第一，共同為員工找到合適的崗位。

管理者要和員工一起找到適合的崗位，而不是由組織單方面確定他的崗位。對于新進(jìn)員工的管理，人力資源要做的工作和以前不太一樣。招聘在以前可能很重要，但在今天，讓員工找到合適的崗位很重要。

我曾在一個(gè)公司任職時(shí)，會為新入職的員工設(shè)定一個(gè)一年計(jì)劃。在入職的第一年中，新員工可以在多個(gè)崗位實(shí)習(xí)，最后和組織一起確認(rèn)他所選擇的正式工作崗位。這個(gè)環(huán)節(jié)的設(shè)計(jì)可以讓新員工在入職的第一年就有機(jī)會找到適合自己的崗位并因此快速成長。

第二，要兌現(xiàn)承諾。

管理者所做的承諾也是公司的承諾，承諾了就要兌現(xiàn)，這是建立信任的基礎(chǔ)。

在現(xiàn)實(shí)的管理工作中，員工因信任所產(chǎn)生的績效和創(chuàng)造力比其他任何方式的激勵(lì)都要大，甚至可以說，信任是最大的激勵(lì)，其中，授權(quán)是關(guān)鍵的承諾。

第三，幫助員工取得績效。

員工的績效其實(shí)是設(shè)計(jì)出來的，把員工放在合適的崗位，給他足夠的資源，充分授權(quán)并陪同他成長，他一定會取得績效。這是管理設(shè)計(jì)的過程，員工期望管理在其中也有所體現(xiàn)。（本文完）

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