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責(zé)編 |柒排版| 沐言

第 9297篇深度好文：5520字 | 17 分鐘閱讀

思維方式

筆記君說：

做了24年管理，我有個(gè)很深刻的感受：

管理，是一門需要刻意練習(xí)的學(xué)問。

每天，都會(huì)有不少創(chuàng)業(yè)者、管理者在我的商業(yè)社群“劉潤·進(jìn)化島”提出各種各樣他們遇到的難題。這些難題無比具體、瑣碎、甚至讓人有些難堪。比如，下面這些：

為什么安排下去的任務(wù)，員工卻不肯執(zhí)行？

明星員工虛報(bào)了幾千塊發(fā)票，該怎么處理？

你最信任的員工，突然有一天把辭職信放到了你的桌上，該怎么辦？

這些問題，我過去做管理遇到過，親手解決過，有了一些經(jīng)驗(yàn)和思考。

我想，對于那些想要成為或者已經(jīng)成為管理者的你來說，這些思考，或許能幫你少踩一些坑，讓你在管理的道路上，走得更穩(wěn)一點(diǎn)，更快一點(diǎn)。

所以今天，我就把我對這些問題的思考一次性分享給你。相信一定會(huì)對你有所啟發(fā)。從哪聊起呢？

就從很多管理者頭疼的一個(gè)問題，安排下去的活為什么沒人肯干說起吧。

一、管理不是分配任務(wù)

而是分配“責(zé)權(quán)利”

有位同學(xué)在島上向我提問。

他說：“潤總，我快被煩死了。我們團(tuán)隊(duì)不大，十幾個(gè)人，我讓大家輪流負(fù)責(zé)打衛(wèi)生區(qū)的衛(wèi)生。這么小一件事，為什么每次都會(huì)吵起來？不是你覺得我沒掃干凈，就是我覺得你憑什么指揮我？難道是員工的責(zé)任心太差了嗎？”

你看，這個(gè)問題是不是特別有代表性？分配下去的任務(wù)沒人干，很多領(lǐng)導(dǎo)就很自然地把問題歸結(jié)于“人”身上了，比如，員工態(tài)度不好，責(zé)任心不強(qiáng)，或者覺悟不高。

可是，你有沒有想過，為什么一分配任務(wù)，別人就馬上得去干呢？難道就因?yàn)槟闶穷I(lǐng)導(dǎo)嗎？

很多時(shí)候，就算員工在“威逼”之下完成了，他還是會(huì)有情緒，而這樣的情緒一定會(huì)表現(xiàn)在下次的不配合工作上面。

那怎么辦？

不要只分配責(zé)任，還要分配權(quán)力和利益。

權(quán)力是什么？是扛起這項(xiàng)責(zé)任所必須的資源和決策權(quán)。

比如，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)其他同事亂扔垃圾，影響了他的工作時(shí)，他有沒有權(quán)力當(dāng)面指出，并要求對方立刻改正？沒有權(quán)力，責(zé)任就是一句空話，執(zhí)行起來，必然處處受阻。

利益是什么？是當(dāng)他出色地完成責(zé)任后，能得到的回報(bào)。這個(gè)回報(bào)，可以是物質(zhì)的，比如一點(diǎn)獎(jiǎng)金，也可以是精神的。

比如一次公開的表揚(yáng)，或者在績效評估中獲得一個(gè)加分。如果做得好沒獎(jiǎng)勵(lì)，做不好沒懲罰，那他為什么要盡心盡力地去做呢？人，終究是趨利避害的。

一切管理都要講究“責(zé)權(quán)利對等”，要什么權(quán)，就擔(dān)什么責(zé)，拿什么利。

關(guān)于責(zé)權(quán)利，還有一條公理：創(chuàng)造最大價(jià)值的人，獲得最大的收益。好的管理制度，是不讓弱者占強(qiáng)者的便宜。

設(shè)計(jì)好這個(gè)系統(tǒng)，再去考慮到底是不是“人”的問題。比如，哪些能力最重要？

二、培養(yǎng)下屬

重點(diǎn)要看他抽象能力和還原能力

怎么判斷一個(gè)人的潛力？

勤奮？刻苦？聰明？這些都很重要，但我認(rèn)為都不是最核心的。

在我看來，一個(gè)人是否值得培養(yǎng)，最核心的品質(zhì)，是他是否具備一種底層的能力：抽象能力，以及與之配套的還原能力。

什么意思？

舉個(gè)例子。

我們內(nèi)部經(jīng)常會(huì)復(fù)盤某篇文章到底好在哪，如果我們復(fù)盤出來的原因是，內(nèi)容很干貨、邏輯特別清晰易懂、講的特別平易近人。

在我看來，這不能算是合格的復(fù)盤。因?yàn)?，這些空對空的道理，完全沒法指導(dǎo)下一篇文章的寫作。

那什么才是合格的復(fù)盤呢？

比如，這篇文章大量使用短句，讓閱讀更輕松了。

比如，在邏輯上，經(jīng)常用設(shè)問句來引導(dǎo)讀者思考。

比如，在小標(biāo)題上，大量使用了“A是B”這樣的結(jié)構(gòu)，讓讀者在看這段之前就能獲得核心觀點(diǎn)。

從復(fù)雜的現(xiàn)象中，抓住事物的本質(zhì)，提煉出規(guī)律的能力。

這就是抽象能力。

那什么是還原能力呢？

能把抽象出來的規(guī)律，應(yīng)用到新的、不同的情境中去，解決新問題的能力。

掌握了“多用短句”這個(gè)規(guī)律的人，不僅寫公眾號文章能用，寫郵件也能用，甚至給同事的PPT提修改建議時(shí)，他都會(huì)有意識地去運(yùn)用這個(gè)原則。

一個(gè)同時(shí)具備抽象和還原能力的人。他的學(xué)習(xí)效率會(huì)高到讓你驚嘆。

你花在他身上的每一分鐘，都會(huì)以“復(fù)利”的方式，轉(zhuǎn)化為他清晰可見的進(jìn)步。

要把時(shí)間留給成長，留給價(jià)值，留給那些能讓你變得更好的人和事。

這是最明智的投資。也是對彼此最大的尊重。好，人找到了，要怎么培養(yǎng)？

三、學(xué)會(huì)問“你覺得呢？”

“不行了，我快被下屬逼瘋了。”

要么，大事小事都來問，不思考，只等答案。要么，就是“先斬后奏”，等你知道時(shí)，已經(jīng)晚了。哎，心力交瘁，怎么辦？

每個(gè)人管理者，都要記住，對員工的授權(quán)和培養(yǎng)，是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程。

它至少有四個(gè)清晰的層級：

你決定，他執(zhí)行 你們討論，你決定 你們討論，他決定 他直接決定

你看，從1到4，是一個(gè)“扶上馬、送一程、看著跑”的完整過程。

絕大多數(shù)管理者之所以痛苦，就是因?yàn)樗麄冇肋h(yuǎn)停留在第1種狀態(tài)，然后又奢望員工能一夜之間，直接跳到第4種狀態(tài)。這怎么可能呢？

那怎么才能絲滑地、有節(jié)奏地引導(dǎo)員工，從第1級走向第4級呢？你可以試試這個(gè)句式：你覺得呢？

一旦你開始這樣問，你們就會(huì)自然而然地進(jìn)入“共同討論”的模式。討論的過程中，你就能知道他是怎么思考的，怎么理解業(yè)務(wù)的。

慢慢地，信任就建立起來了。你也就越來越清楚，在什么事情上，可以放心地讓他自己做決定了。

但是，總有一些時(shí)候，即便你引導(dǎo)了，討論了，下屬最終做出來的東西，依然讓你覺得“慘不忍睹”。

眼看著截止日期步步緊逼，強(qiáng)烈的焦慮感涌上心頭，作為一個(gè)管理者，你該怎么辦？

四、要有眼睜睜看著下屬把事情做砸的胸懷

成為管理者的一瞬間，你必須強(qiáng)迫自己，從“用自己的手”，躍升為“用別人的腦”。

什么意思？

我給你講個(gè)我親身經(jīng)歷的故事，你就明白了。

原先在微軟時(shí)，我曾經(jīng)負(fù)責(zé)起草一份項(xiàng)目報(bào)告。起草完畢后，我用郵件發(fā)給當(dāng)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)審核。

這份報(bào)告非常重要，需要發(fā)給美國微軟總部。領(lǐng)導(dǎo)非常重視。他回復(fù)了郵件，里面批注了很多意見，可是，他一個(gè)字都沒幫我改。

我當(dāng)時(shí)有點(diǎn)無語。心里想，你有修改意見，直接上手改，不就完了嗎？為什么非要這樣折騰我？但沒辦法，官大一級壓死人，我只能硬著頭皮，按照他的意見，一遍又一遍地修改。

最后，我都記不清，自己到底改了多少版。只記得，直到第二天早上，辦公室的窗外天都亮了，才終于聽到他說：“嗯，可以了?！蹦且豢蹋胰玑屩刎?fù)。

直到多年后，我才明白，他多花一整夜的時(shí)間，就是為了培養(yǎng)我的能力。

如果他直接下場，幫我修改，那一次確實(shí)省事了，但我或許永遠(yuǎn)不會(huì)掌握直接和高層溝通的能力。

直到今天，我都發(fā)自內(nèi)心感謝他那一晚的付出。如果你看到下屬做得不對，做得慢，就立刻心生焦慮。我特別理解，或許你會(huì)忍不住自己擼起袖子就上。但你必須，忍住這種沖動(dòng)。

訓(xùn)練自己眼睜睜看著下屬把事情做砸的胸懷，直到員工可以獨(dú)當(dāng)一面。

這樣你才能變成一個(gè)優(yōu)秀的管理者。

當(dāng)然，一個(gè)優(yōu)秀的管理者要練的不僅有胸懷，還有，歸因能力。

五、先問“為什么”，再問“怎么辦”

很多人遇到問題的第一反應(yīng)，不是去問原因，而是習(xí)慣性地找答案。

比如，頭疼了，就想立刻吃一顆止痛藥。比如，團(tuán)隊(duì)沒激情了，就想立刻搞一次團(tuán)建。

但是，在沒有搞清楚真正的原因之前，你找到的任何答案，都很可能是錯(cuò)誤的。

為什么？因?yàn)橥粋€(gè)問題，背后的原因千差萬別，解決方案也因此完全不同。

比如，你的頭疼。是因?yàn)樽蛱焱砩蠜]睡好？還是感冒發(fā)燒了？或者，是其他更嚴(yán)重的問題？如果一個(gè)醫(yī)生，把治療感冒的藥，給了一個(gè)腦腫瘤患者吃，那不是治病，而是害命。

不問“為什么”的怎么辦，都是在無效地碰運(yùn)氣。

再比如，團(tuán)隊(duì)的氛圍很壓抑，怎么辦？

你要做的不是立刻打開手機(jī)預(yù)定KTV，而是先停下來，先問問，“我們，為什么會(huì)感到壓抑？”是因?yàn)樽罱鼔毫μ螅尨蠹掖贿^氣來？

還是因?yàn)轫?xiàng)目失敗了，大家普遍有挫敗感？或者，僅僅是因?yàn)檗k公室的燈光太暗了，讓人感覺昏昏欲睡？

當(dāng)你和你的同事，坐下來，開誠布公地聊一聊，把背后的那個(gè)真正的“為什么”找到了，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，那個(gè)正確的“怎么辦”，常常會(huì)自然而然地浮現(xiàn)出來。

而且，如果士氣真的低落了，我的建議也不是去KTV，而是去打一場勝仗。

六、打勝仗是最好的團(tuán)建

沒干勁，迷茫，看不到未來，死氣沉沉。很多管理者都跟我這樣形容他們的團(tuán)隊(duì)。講道理，沒用。設(shè)獎(jiǎng)金，也沒用。為什么會(huì)這樣？

每次聽到這樣的問題，我都會(huì)反問一句，你們團(tuán)隊(duì)，是不是一直在打敗仗？對方往往會(huì)愣一下，然后點(diǎn)點(diǎn)頭說，是的，我們已經(jīng)很久沒有好消息了。這，就是問題的根源。

當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)無論自己怎么努力，都得不到想要的結(jié)果時(shí)。他們會(huì)從心底認(rèn)為，我們現(xiàn)在走的這條路，是走不通的，是一條死路。

這時(shí)，請客吃飯、高喊口號、畫餅打氣，都只是短暫的麻醉劑。不解決問題，只拖延時(shí)間。

那到底該怎么辦？

打勝仗，是最好的團(tuán)建。勝利，是團(tuán)隊(duì)最好的粘合劑。

這個(gè)勝利，可以是成功地拿下一個(gè)客戶，也可以是攻克了一個(gè)難題，還可以是通過流程優(yōu)化，讓 一項(xiàng)關(guān)鍵數(shù)據(jù)，比上周提升了5%。

不斷告訴大家我們走的路，是能通的。我們付出的努力，是能被看見的。畢竟，信心，比黃金更重要。

不過，在追求勝利的過程中。你可能會(huì)遇到一些很棘手的挑戰(zhàn)。比如，有人為了業(yè)績，不擇手段。

七、價(jià)值觀不向業(yè)績妥協(xié)

現(xiàn)在我想請你代入一個(gè)場景，扮演一家公司的管理者，老王。

你最近遇到了一個(gè)很頭疼的問題：

手底下有個(gè)銷售骨干，業(yè)績很出色，一個(gè)人幾乎占了近三分之一的銷售額。但是最近財(cái)務(wù)部門查出，他虛報(bào)了幾千塊錢的發(fā)票。

按照公司規(guī)定，這是紅線，要開除。可開除了，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績又會(huì)受到巨大的影響，甚至可能完不成今年的目標(biāo)。

怎么辦？

在管理學(xué)上，有一個(gè)著名的“熱爐法則”。什么意思？就是公司的紅線，必須像一個(gè)被燒得通紅的火爐。

不管你是誰，只要伸手去碰，就一定會(huì)被燙傷。而且是立刻，馬上，沒有任何情面可講。

因?yàn)槿绻阋驗(yàn)樗麡I(yè)績好，就選擇“下不為例”，或者“內(nèi)部處理”，那么，你就在向整個(gè)團(tuán)隊(duì)傳遞一個(gè)信號，原來我們公司的價(jià)值觀，是可以為業(yè)績妥協(xié)的。

明天，很有可能就會(huì)有其他員工，為了簽下一個(gè)大單，給客戶塞幾萬塊的回扣。

處理他，短期內(nèi)，業(yè)績確實(shí)會(huì)陣痛。但這是“刮骨療毒”的痛，是為了組織的長期健康，必須付出的代價(jià)。

因?yàn)?價(jià)值觀不一樣，能力越強(qiáng)，對組織的潛在破壞力就越大。

八、就算留不住人

也要留住他們的心

栽培多年的優(yōu)秀員工，跳槽去同行企業(yè)，作為領(lǐng)導(dǎo)該咋辦？

祝福他。對他說，希望有一天，公司能成長到邀請他回來的規(guī)模。

找到一個(gè)和崗位匹配，能力強(qiáng)，態(tài)度好的員工特別不容易，要留住這樣的員工更不容易。因?yàn)檫@樣的員工，總有機(jī)會(huì)找上門。

如果他選擇離開，一定是經(jīng)過了深思熟慮，所以首先祝福他，祝福他找到更合適的平臺(tái)。

然后，面向未來，建立你們的新關(guān)系。

怎么建立？你可以安排一次離職面談。·一個(gè)有效的離職面談，有2點(diǎn)需要注意。

1.留不住人，就留住心

馬云說，優(yōu)秀員工離職的原因只有兩個(gè)，第一，錢沒給夠。第二，心，受委屈了。

不管是哪個(gè)原因，但多少都有些對公司的不滿，如果處理不當(dāng)，很可能會(huì)變成怨恨。

所以，你要站在他的角度，看公司能為他的前程提供什么幫助。比如，看能不能幫他寫封推薦信。

2、了解他為什么要離職

讓他放下顧慮，告訴你他決定離開的，最真實(shí)原因是什么。

很多時(shí)候，員工離職，就像一面鏡子，清晰地反映出了公司自身的問題。薪酬不合理，管理制度有問題，或者是團(tuán)隊(duì)當(dāng)中有些你不知道的潛規(guī)則，讓他忍不下去了。

不管最終他是否選擇留下，都要真誠地感謝他曾經(jīng)為團(tuán)隊(duì)做出的貢獻(xiàn)，祝福他未來的發(fā)展，為他而高興。

而且，有時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，不僅是員工想走，連你自己，都快撐不下去了。

九、你有多大的心力

就能走多遠(yuǎn)的路

太累了，早上睜開眼，想到一天要面對的無數(shù)難題，累到想向全世界請個(gè)假，真想躺平。什么是心力？

這可能是因?yàn)?，“心力”不夠了?/p>

源碼資本創(chuàng)始合伙人曹毅說，三個(gè)維度，判斷一個(gè)人值不值得投資。體力，腦力和心力。

體力，就是三天兩夜不睡覺，就是你能在演講臺(tái)上，站滿四個(gè)小時(shí)，甚至更久。腦力，就是你的知識和經(jīng)驗(yàn)，是你作出的決策和預(yù)判。 心力，就是再苦再難，絕不躺平，打起精神，迎接挑戰(zhàn)。

體力消耗完了，睡一覺就能補(bǔ)回來。可一個(gè)人的心力呢？一旦被透支，恢復(fù)起來，卻要困難得多。

心力，是支持你走到下一個(gè)“目標(biāo)”的發(fā)動(dòng)機(jī)。你有多大的心力，就能走多遠(yuǎn)的路。

沒心力了，怎么辦？怎么讓心力，再多起來？我有3點(diǎn)建議：

1.一定要找到“成就感”之外的快樂源泉

過去，你的快樂可能100%都來自于工作的正反饋。簽下一個(gè)大單，攻克一個(gè)難題，獲得一次晉升。

但當(dāng)外部環(huán)境低迷，工作能給你的正反饋就會(huì)急劇減少。這時(shí)，找一件能讓你純粹地、無條件地感到快樂的事，就變得至關(guān)重要。

比如，去聽一場音樂會(huì)，或者是家人吃頓熱氣騰騰的火鍋。

2.不斷戰(zhàn)勝“小挑戰(zhàn)”，告訴自己“我能行”

心力不足時(shí)，人會(huì)感覺“失控”。會(huì)不相信自己有能力解決任何問題。怎么辦？先別去想那些宏大的、困難的挑戰(zhàn)，你可以從一些微小但可控的事情開始，重建你的信心。

比如，這周，每天都堅(jiān)持自己做一頓晚飯。當(dāng)你能掌控小事，那種“我能行”的感覺，就回來了。然后，再用這種感覺，去挑戰(zhàn)那些看起來更難的任務(wù)。

3.多運(yùn)動(dòng)，增強(qiáng)心力的“容量”

心肺功能，就像一塊電池。心肺功能越強(qiáng)大，電池的容量就越大，你的精力就越飽滿，應(yīng)對壓力的能力也就越強(qiáng)。

跑步、游泳、跳繩，任何能讓你心率提升、呼吸加速的運(yùn)動(dòng)，都可以。每次，你都能重新體驗(yàn)一遍“困難”和“回報(bào)”的循環(huán)。久而久之，你就會(huì)變得在困難面前，多堅(jiān)持一點(diǎn)，再多堅(jiān)持一點(diǎn)。

每一個(gè)管理者都要不斷磨煉自己的心力。

你可以向別人要經(jīng)驗(yàn)，向世界要答案，但只有向內(nèi)心，你才能要到力量。

以上是想送給所有管理者的9條建議。

說到底，你管理的對象，是別人，但你修煉的課題，永遠(yuǎn)是自己。

在管理上反映出的每一個(gè)問題，都是自我修煉的起點(diǎn)，你改變了，問題才會(huì)隨之改變。

*文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表筆記俠立場。

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