生成式AI初獲關(guān)注時，許多領(lǐng)導(dǎo)者競相為試點項目注資。然而，眾多項目未能實現(xiàn)規(guī)模化或創(chuàng)造可衡量的價值。原因何在？這是因為它們?nèi)狈⒓夹g(shù)潛力轉(zhuǎn)化為商業(yè)影響力的組織架構(gòu)。技術(shù)是進(jìn)步的助力，但倘若沒有協(xié)調(diào)一致的激勵機制、重新設(shè)計的決策流程，以及適應(yīng)AI的文化，即便最為先進(jìn)的試點項目，也難以發(fā)展為持久的能力。

在本文中，我們將分享“5R框架”。該框架由一家大型拉丁美洲企業(yè)集團開發(fā)，該集團一直處于推動AI項目規(guī)模化的前沿。我們在研究企業(yè)對AI的應(yīng)用情況時了解到這個框架，并對該公司的方法進(jìn)行了深入探究。我們發(fā)現(xiàn)，它是一個簡潔卻強大的操作系統(tǒng)，幫助該公司成功協(xié)調(diào)人員、流程和激勵措施，使AI從概念驗證走向?qū)嶋H應(yīng)用，并從實際應(yīng)用產(chǎn)生可衡量的商業(yè)影響。我們認(rèn)為，若企業(yè)希望提高AI項目的成功率，大多需要這樣一個操作系統(tǒng)。

運用 “5R框架” 培育AI驅(qū)動的文化

當(dāng)企業(yè)未能從AI中創(chuàng)造價值時，問題很少出在技術(shù)層面，而更多地源于組織和文化因素。

大多數(shù)團隊抵制數(shù)據(jù)，并非源于惡意或漠不關(guān)心，而是由于圍繞他們的行為模式、激勵手段以及預(yù)期目標(biāo)存在不一致的情況。人們不清楚如何依據(jù)數(shù)據(jù)行動、何時該信任數(shù)據(jù)，或者使用數(shù)據(jù)是否會得到獎勵。其他人則墨守成規(guī)，憑直覺管理、依據(jù)傳聞行事，或者為了局部職能優(yōu)化而忽視企業(yè)整體目標(biāo)。

針對這一常見障礙，該公司的應(yīng)對之策是將 “數(shù)據(jù)驅(qū)動” 轉(zhuǎn)化為可重復(fù)、強化和擴展的具體實踐，即 “5R框架”：角色（Roles）、職責(zé)（Responsibilities）、慣例（Rituals）、資源（Resources）和成果（Results）。它看似經(jīng)典的管理框架，但應(yīng)用于AI領(lǐng)域時，卻能精準(zhǔn)解決大多數(shù)企業(yè)面臨的痛點。

“5R框架” 最初旨在植入數(shù)據(jù)驅(qū)動文化，即確保團隊依據(jù)證據(jù)而非直覺行事，且事實證明在這方面卓有成效。但當(dāng)該公司運用 “5R框架” 推動AI項目規(guī)?；瘯r，這個框架展現(xiàn)出了全部潛力。曾經(jīng)破壞數(shù)據(jù)驅(qū)動文化建設(shè)的組織性摩擦—— 職責(zé)不清、執(zhí)行分散、問責(zé)不力以及接受度低，恰恰也是AI試點項目停滯不前的原因。通過直面這些問題，“5R框架” 提供了組織架構(gòu)，讓AI從孤立的實驗走向全企業(yè)范圍的應(yīng)用。

這五個要素旨在解決AI部署中最常見的失敗點：

1、角色

這一要素明確了項目生命周期中各環(huán)節(jié)的負(fù)責(zé)人，降低跨職能的復(fù)雜性，避免試點項目在團隊之間的銜接環(huán)節(jié)夭折。涉及的角色包括業(yè)務(wù)發(fā)起者、產(chǎn)品負(fù)責(zé)人、數(shù)據(jù)科學(xué)家、技術(shù)溝通者、風(fēng)險/合規(guī)專員以及客戶體驗負(fù)責(zé)人。明確這些職責(zé)邊界，能避免工作交接失誤、責(zé)任推諉，以及技術(shù)團隊與業(yè)務(wù)團隊之間可能出現(xiàn)的沖突。清晰的角色設(shè)定確保整個組織以及項目全周期的激勵措施協(xié)調(diào)一致，使項目按時啟動并持續(xù)推進(jìn)直至執(zhí)行完成。

2、職責(zé)

該要素定義了每個角色在項目初始啟動后，對于成功的具體衡量標(biāo)準(zhǔn)，包括應(yīng)用情況、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的落實、監(jiān)控以及再培訓(xùn)。從項目獲批那一刻起，直到價值得到衡量，項目發(fā)起者都要明確承擔(dān)責(zé)任，而不僅僅是負(fù)責(zé)執(zhí)行完成。這確保了項目上線后的責(zé)任歸屬，解決了AI項目中一個關(guān)鍵問題：在沒有明確責(zé)任人的情況下，一旦試點結(jié)束或模型出現(xiàn)偏差，價值就會消失。持續(xù)學(xué)習(xí)的模型并非 “即插即用” 的工具，明確的職責(zé)設(shè)定確保有人負(fù)責(zé)持續(xù)跟進(jìn)。

3、慣例

這一要素確立了實現(xiàn)產(chǎn)品發(fā)布以及監(jiān)控和應(yīng)用AI模型所需的穩(wěn)定互動節(jié)奏。AI模型通常會隨著時間推移不斷學(xué)習(xí)和變化。這些互動包括項目啟動會、每周運營評估、每兩周一次的執(zhí)行委員會會議以及關(guān)鍵的上線后監(jiān)控會議。建立這些共享機制，能在團隊不同成員間養(yǎng)成定期更新的習(xí)慣，確保信息流通，實現(xiàn)實時迭代和問題升級。這些習(xí)慣對于防止阻礙持續(xù)存在以及問題發(fā)現(xiàn)過晚至關(guān)重要。

4、資源

該要素要求使用可復(fù)用的模板、框架和加速器，使團隊無需為每個項目從頭開始，避免重復(fù)造輪子。例如，一個共享的生成式AI架構(gòu)，既能簡化大規(guī)模部署這些解決方案的復(fù)雜性，又能降低信息丟失和幻覺等風(fēng)險，這對加快執(zhí)行和應(yīng)用起到了關(guān)鍵作用。相較于該公司此前的臨時項目，建立規(guī)范流程后，交付時間縮短了約50% - 60%，同時也確保了治理措施和負(fù)責(zé)任的AI實踐得以始終如一地貫徹執(zhí)行。這避免了組織內(nèi)各團隊重復(fù)勞動和質(zhì)量參差不齊的問題。

5、成果

該要素要求團隊在項目啟動前，就明確與業(yè)務(wù)影響相關(guān)聯(lián)的應(yīng)用指標(biāo)。如此一來，評判項目成功與否，就不再單純依據(jù)技術(shù)價值（比如模型準(zhǔn)確率）或無實際意義的指標(biāo)，而是基于能夠轉(zhuǎn)化為實際商業(yè)價值的指標(biāo)。這類指標(biāo)涵蓋生成式AI處理的交互占比、客戶流失率的降低，以及息稅折舊攤銷前利潤（EBITDA）的增長等。提前定義這些指標(biāo)，能避免開發(fā)缺乏可衡量關(guān)鍵績效指標(biāo)的演示內(nèi)容，讓團隊始終聚焦于實際應(yīng)用與業(yè)務(wù)成果。

與一次性培訓(xùn)或模糊的變革活動不同，“5R框架” 并非表面功夫，而是AI的操作系統(tǒng)。角色、職責(zé)和慣例構(gòu)成所有項目一致、標(biāo)準(zhǔn)化的主干，即便不同人員在角色間輪換也不受影響。資源和成果則針對每個項目進(jìn)行定制。這種標(biāo)準(zhǔn)化主干與靈活應(yīng)用的平衡，正是該模型得以擴展的原因，也是AI項目從孤立實驗發(fā)展為全企業(yè)影響力的關(guān)鍵。

框架在實踐中的應(yīng)用

為了更直觀地了解 “5R框架” 的實際效果，我們來看這家企業(yè)集團旗下一家金融服務(wù)公司的案例。該項目旨在改進(jìn)和自動化其各類產(chǎn)品的定價流程。項目團隊并未從軟件、代碼或儀表板入手，而是先運用 “5R框架”，以確保AI系統(tǒng)能夠被采用并持續(xù)發(fā)揮作用。

第一步是確立明確無誤的問責(zé)制。業(yè)務(wù)發(fā)起者不僅負(fù)責(zé)項目執(zhí)行，還要將AI定價模型的改進(jìn)與增長目標(biāo)掛鉤。具體而言，負(fù)責(zé)新定價模型的團隊選擇了能體現(xiàn)財務(wù)回報的關(guān)鍵績效指標(biāo)，如運營成本以及不同客戶風(fēng)險類別下的產(chǎn)品購買率。這種對角色、職責(zé)和成果的清晰定義，防止了項目延誤，并確保以業(yè)務(wù)增長而非技術(shù)準(zhǔn)確性來衡量項目成功與否。以往的項目因缺乏這些問責(zé)層次，難以產(chǎn)生持續(xù)影響。

該團隊還將慣例制度化，包括每周運營評估和每兩周一次的執(zhí)行委員會會議，以確保不同業(yè)務(wù)部門的團隊成員保持協(xié)調(diào)一致，盡早發(fā)現(xiàn)延誤情況，并保持高昂的工作勢頭。尤其是執(zhí)行委員會，對于消除部門間的阻礙至關(guān)重要，因為參會人員手握權(quán)力并承擔(dān)責(zé)任。通過部署可復(fù)用資源，如項目管理工具、協(xié)作空間和標(biāo)準(zhǔn)化模板，該團隊相比早期臨時項目，用時減半就取得了進(jìn)展。

最終的AI模型帶來了顯著成果：該公司如今能夠更快地響應(yīng)市場變化和競爭，無縫調(diào)整定價模型，同時提升財務(wù)指標(biāo)。新的定價模型在保持銷售額不變的情況下，使風(fēng)險相關(guān)成本降低了8%，最終表明盈利能力有所提高。借助這個項目的成功經(jīng)驗，該公司準(zhǔn)備將“5R框架” 及相關(guān)流程應(yīng)用于所有新項目。

2024年初，在該企業(yè)集團旗下一家中型公司，推廣AI應(yīng)用的挑戰(zhàn)也十分明顯。在首席執(zhí)行官的直接支持下，該公司將AI置于首要位置，其目標(biāo)并非僅局限于成功開展試點，而是要實現(xiàn)全公司的轉(zhuǎn)型，通過全面采用AI與分析技術(shù)，創(chuàng)造切實可衡量的影響。

“5R框架” 提供了必要的支撐。為了明確角色和職責(zé)，各業(yè)務(wù)部門通過將 “5R框架” 融入組織結(jié)構(gòu)，建立了治理和問責(zé)機制，特別成立了指導(dǎo)委員會和由首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略委員會。這些團隊的定期會議（這是關(guān)鍵慣例）確保從項目啟動到價值實現(xiàn)的整個過程中，領(lǐng)導(dǎo)層始終關(guān)注該項目。各團隊專注于開發(fā)高效、大容量的分析和AI運營體系，主動支持業(yè)務(wù)的不同部分，以改善客戶指標(biāo)并降低運營成本。

18個月內(nèi)，成效顯著，在商業(yè)和運營方面均取得成功：客戶流失率降低、營銷活動轉(zhuǎn)化率提高，每個客戶帶來的業(yè)務(wù)量增加。在運營方面，該團隊現(xiàn)在每季度完成100多個業(yè)務(wù)請求，這表明組織能力和需求滿足能力有所提升。該公司還迅速將生成式AI推廣到客戶服務(wù)領(lǐng)域，生成式AI聊天機器人處理的客戶互動比例從最初的不到3% 在六個月內(nèi)提升至近60%，同時模型準(zhǔn)確率從92% 提高到97%。由于資源和慣例已制度化，這些經(jīng)驗被整合到公司的核心資產(chǎn)中，目前正在集團內(nèi)其他子公司復(fù)制推廣。

從設(shè)計層面確保AI應(yīng)用的可靠性

“5R框架” 還解決了許多公司忽視的一個挑戰(zhàn)：如何大規(guī)模確保AI的可靠應(yīng)用。這使得該框架不僅是提高生產(chǎn)力的工具，也是一種保障。

借助 “5R框架” 的應(yīng)用，公司在治理與合規(guī)方面取得了切實成效。依據(jù)該框架所設(shè)慣例，在模型部署后會持續(xù)進(jìn)行監(jiān)督與監(jiān)控，幫助團隊及時察覺并糾正可能導(dǎo)致結(jié)果不合規(guī)或偏差的模型漂移問題。例如，通過定期追蹤金融機構(gòu)貸款審批模型的輸出，團隊能夠確保AI不會因性別等受保護(hù)的人口統(tǒng)計學(xué)因素，而出現(xiàn)差異化的貸款審批率。這正是“成果” 要素的直接體現(xiàn)，可將其設(shè)計為在財務(wù)績效、公平性、合規(guī)性與客戶信任之間達(dá)成平衡。

此外，共享資源將治理和合規(guī)檢查作為項目生命周期中的必要步驟，確保問責(zé)制和透明度從設(shè)計階段就融入其中。通過這種系統(tǒng)的方式，能持續(xù)生成監(jiān)控報告，并得出可審計的結(jié)果，確?？煽康腁I應(yīng)用成為執(zhí)行工作的核心部分，從而實現(xiàn)大范圍推廣。

AI項目失敗，更多是因為企業(yè)準(zhǔn)備不足，而非模型本身不佳。“5R框架” 將規(guī)模化轉(zhuǎn)化為一個可管理的過程：明確的所有權(quán)、持續(xù)的職責(zé)、規(guī)范的節(jié)奏、可復(fù)用的資產(chǎn)，以及與盈虧掛鉤的成果。

該組織運用 “5R框架” 的經(jīng)驗證明，這并非只是一種管理理論，更是一套行之有效的方法，能把試點項目轉(zhuǎn)化為實際應(yīng)用，再將實際應(yīng)用轉(zhuǎn)化為實際業(yè)績，且這套方法可以反復(fù)使用。如今，AI是否會改變企業(yè)運營模式已毋庸置疑，關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)者能否構(gòu)建起相應(yīng)的運營模式，推動這一變革的實現(xiàn)。

關(guān)鍵詞：

阿耶萊·伊斯雷利（Ayelet Israeli）、伊娃·阿斯卡爾扎（Eva Ascarza）| 文

阿耶萊·伊斯雷利是哈佛商學(xué)院工商管理專業(yè)副教授。伊娃·阿斯卡爾扎是哈佛商學(xué)院工商管理專業(yè)副教授。

周強 | 編校

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