快手走到今天，局面確實不輕松。

又到財報季，快手把第三季度的成績單攤在桌面上。表面上確實挺亮眼：營收355.5億元，同比增長14.2%；凈利潤調整后是50億元，同比增長26.3%。

但懂行的人都知道，看財報不能只看標題。真正關鍵的東西，往往藏在增速放緩的曲線和跟同行的對比之中。把這份財報放在放大鏡下一看，光鮮的增長背后，其實是三個挺扎心的事實：

直播電商的基本盤正面臨增長瓶頸與信任考驗，增速被抖音拉開差距；AI故事雖有進展，但與Sora2等國際一線產品相比，體驗仍顯一般；海外市場收入再度下滑，戰(zhàn)略方向在搖擺中模糊不清。

與高歌猛進、全面開花的同行相比，快手手里可打的牌，確實不多了——它像一位步入中年的職場人，雖仍有穩(wěn)定增長的收入，但出現(xiàn)了力不從心的疲態(tài)。

基本盤里的“增速隱憂”

快手的核心業(yè)務，表面穩(wěn)，其實不然。

這份財報里，傳統(tǒng)業(yè)務增速放緩和內部矛盾，比數(shù)字本身更值得細品。環(huán)顧四周，同行仍在高速奔跑，而快手能依賴的高增長引擎，似乎越來越有限。

快手的營收主要來自三大塊：線上營銷、直播和其他（包含電商）。

今年三季度，快手的線上營銷收入為201億元，同比增長14%，占總營收的56.5%，占比最大，但跟往年同期相比增速明顯掉下來了。（2023年為26.7% ，2024年為20.0%）

直播收入是96億元，同比只漲了2.5%，增速明顯低于公司其他主要業(yè)務板塊，意味著爆發(fā)性增長階段已經過去。

這頭曾經的“現(xiàn)金奶牛”，現(xiàn)在看著有點擠不出奶了。

更要警惕的是，直播業(yè)務正從過去的增長引擎，變成要靠各種新玩法維持現(xiàn)狀的“守成”業(yè)務。

看看快手最近在AI禮物、虛擬主播這些創(chuàng)新上的投入就懂了，說白了就是想給越來越疲軟的打賞模式打一劑強心針。

但問題是，這些花活兒真能救場嗎？我看懸。

更懸的是監(jiān)管風險。今年9月份，國家網(wǎng)信辦就因為泛娛樂化問題直接點名了快手。這一拳，打在了內容生態(tài)的軟肋上。過度娛樂化短期很爽，長期傷身，還會一直被監(jiān)管盯著。

直播業(yè)務的未來，真不在于搞更多花哨的虛擬禮物，而是得從“秀場模式”真正升級成“內容服務模式”。比如，在知識付費、在線教育這些場景里，找找新機會。

快手其實有底子，2024年平臺泛知識視頻年發(fā)布量高達1.9億條，泛知識連麥直播場次達491萬場，日均搜索量1.2億次。這說明快手用戶有強烈的學習需求，把直播間變成學習場、技能培訓室，比單純耍樂子有前途得多。

老靠著娛樂老本行吃飯，遲早坐吃山空。

再看快手電商，三季度GMV 3850億，數(shù)字是挺唬人，但業(yè)務質量讓人擔心。

今年9月，市場監(jiān)管總局對快手旗下的“成都快購”立案調查，這家公司主要負責運營“快手小店”，提供供貨商、服務商和直播基地入駐等服務。

行業(yè)在狂奔的同時，快手電商似乎沒有把控好商品品質。信任電商，如果沒了信任，就只剩下電商了，而那片紅海早就殺瘋了。

更關鍵的問題在于，當用戶的消費更多是被內容激發(fā)，而不是主動搜索時，平臺的推薦算法、商品質量、服務靠不靠譜，一起構成了更復雜的競爭壁壘。

而且橫向一對比，更扎心。據(jù)《晚點 LatePost》報道，抖音電商前十個月GMV增速超過30%，全年要沖4萬億。快手電商的體量和增速，明顯被抖音電商甩開了一大截。

最根本的問題，還是用戶增長放緩了。今年三季度快手月活7.31億，同比增長2.4%，跟2023年和2024年同期9.4%和4.3%的增速比起來，明顯放緩了。

再看看抖音，QuestMobile數(shù)據(jù)顯示，截止到2025年9月其月活為9.36億，過去一年增速還保持在14.7%，無論是月活體量還是增長速度都超過了快手。

用戶天花板的逼近，是所有互聯(lián)網(wǎng)公司都必須面對的終局。增量消失，存量廝殺開始，平臺的運營邏輯必須徹底轉向，如何在維持社區(qū)健康與用戶體驗的前提下，精細化地提升單用戶價值，這是一道難題。

快手能否答好，關乎其基本盤的穩(wěn)固。

AI故事：理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感

可靈AI是這份財報里最亮眼的部分，也是快手現(xiàn)在“全村”最大的希望。

但可靈這點光，目前還照不亮快手的未來。當同行在AI領域多線布局、全面開花時，快手能倚重的似乎仍只有可靈這一張牌。

今年第三季度，可靈收入超過3億元，看著還行，但一季度是1.5億元，二季度是2.5億元，環(huán)比增速其實也在放緩，而且其在總營收里只占0.8%。就算按照快手所表示的，要把年目標調到10億，在千億年營收面前，也就是個“盆景業(yè)務”——好看，但不頂飽。

放眼國內AI戰(zhàn)場，已是烽煙四起，可靈面臨的是各大廠的全線競爭：字節(jié)的即夢AI、阿里的通義千問，騰訊的混元…… 個個都是重兵投入。

最近，阿里接連發(fā)布面向C端的AI產品“千問”和“靈光”，尤其是“千問”首周下載量突破1000萬次，超越ChatGPT、Sora、Deepseek，刷新了全球AI應用的增長記錄。

相比之下，快手目前在AI領域能拿得出手的、有市場聲量的，主要還是可靈。

但牌太少，容錯率就很低了，能抓住的機會也就更少了。

快手在推動AI與核心業(yè)務結合上，動作并不慢。問題在于，目前的融合更多體現(xiàn)在工具層面，還沒能重塑業(yè)務邏輯或創(chuàng)造決定性優(yōu)勢。

可靈被許多人視為“中國版Sora”，被寄予厚望。 這也使得外界自然會用它和全球頂級的Sora去比較。必須承認，可靈本身并不差，其2.5 Turbo模型甚至在知名測評機構Artificial Analysis的榜單上拿過全球第一。

但把可靈與Sora2這樣的頂級同行相比，差距依然明顯。

這種差距不全在技術參數(shù)，更在產品定位和用戶體驗。Sora2憑借“免費+社交”的模式迅速出圈，上線5天下載量就突破百萬。它讓用戶能用自己的虛擬形象和朋友合拍視頻，強調互動和好玩，門檻極低，增強了出圈爆火的概念。

OpenAI為什么非要讓Sora做社交平臺呢？答案很簡單：這是OpenAI從“單一對話工具”向“生態(tài)化社交平臺”的戰(zhàn)略轉型。

通過打造一個能互動的社交平臺，OpenAI能把“模型能力→用戶場景→商業(yè)變現(xiàn)”整個鏈條串起來。這個布局不只是功能擴展，而是對AI產品增長邏輯的深度優(yōu)化。

而可靈更像一個專業(yè)的創(chuàng)作工具，雖然畫質和控價能力在提升，但對普通用戶來說，生成視頻仍需調試參數(shù)，學習成本高，社區(qū)也更偏向技術交流，社交能力較弱。

說到底，在AI視頻時代，得用戶者得天下。 Sora2已經證明了社交的價值，現(xiàn)在就看可靈能不能發(fā)揮快手的傳統(tǒng)優(yōu)勢，在專業(yè)和大眾之間找到平衡了。

最讓人擔心的，是可靈團隊的穩(wěn)定性。

今年8月，快手副總裁、可靈AI技術負責人張迪的離職，以及其在B站和阿里之間的輾轉選擇，反映出AI領域人才競爭的激烈程度。在技術快速迭代的AI賽道，人才流失可能直接影響產品的演進速度和質量。

說到底，實驗室的測試分數(shù)衡量的是技術參數(shù)，但用戶需要的是好用、易用的產品。

可靈在技術指標上可能表現(xiàn)不俗，但在用戶體驗、社交功能和生態(tài)建設上，還需要向行業(yè)領先者多學習。

在這個用戶體驗至上的時代，技術再先進，也要讓用戶用著舒心才行。

海外業(yè)務：從開拓到守成，戰(zhàn)略收縮了

海外市場曾經是快手的星辰大海，如今也在顯露頹勢。

今年第三季度，快手海外收入降到11.54億元，同比下滑13.3%，雖然經營虧損收窄到6400萬元，但也結束了今年前兩個季度連續(xù)盈利的態(tài)勢。

快手出海的核心問題，不是不夠早，而是不夠堅決。

2017年就進軍巴西的快手，可以說是中國短視頻出海的先行者。截至2024年，快手在巴西擁有超6000萬月活用戶，覆蓋了近30%的巴西人口。用戶日均使用時長穩(wěn)定在75分鐘以上——這份用戶基本盤的數(shù)據(jù)，表面上依然亮眼。

然而，競爭的裂痕正從這片看似穩(wěn)固的基業(yè)下出現(xiàn)。今年以來，巴西成為全球跨境電商的必爭之地，競爭格局已發(fā)生顛覆性變化。真正的威脅不在于用戶增長是否見頂，而在于快手辛苦培育多年的市場和用戶，正在被后來者以更兇猛的商業(yè)化手段快速“收割”。

TikTok Shop是其中的強勁對手。據(jù)墨騰創(chuàng)投數(shù)據(jù)，自今年5月正式入場巴西，TikTok電商僅用四個月便實現(xiàn)指數(shù)級增長，9月GMV達到4613.5萬美元，較5月剛入局時暴增45倍。

這種速度，已不是追趕，而是對市場格局的重新洗牌。

還有阿里速賣通的強勢崛起。在今年的海外雙十一，速賣通巴西站創(chuàng)下2013年開站以來的單日成交最高紀錄，并一舉超越亞馬遜、Temu、美客多等平臺，登頂蘋果App Store巴西購物類應用榜首。

快手在巴西現(xiàn)在面臨的，是典型的兩面夾擊：

TikTok憑借內容生態(tài)和病毒式傳播，無縫銜接了電商交易；速賣通則依托阿里系的供應鏈能力，直接切入交易本質。而快手，卻被困在了中間。

出海的挑戰(zhàn)不只是商業(yè)策略的選擇，更是組織能力的考驗。

快手內部流傳著這樣一句話：“待在西二旗是做不好國際化業(yè)務的”。這句話道出了出海業(yè)務的本質——在陌生的市場做本地化經營，從來就不是個容易的過程。

截至目前，快手國際化業(yè)務的負責人換了四次：從最初負責的劉新華，到創(chuàng)始人程一笑親自帶隊，再到2020年原滴滴副總裁仇廣宇加入，再到2022年，快手原商業(yè)化事業(yè)部負責人馬宏彬。

每換一將，就換一套打法。 這種頻繁的戰(zhàn)略搖擺，讓前線將士無所適從。相比之下，競爭對手的組織架構穩(wěn)定得多，投入也堅決得多。

如今的快手海外，陷入了一個典型的戰(zhàn)略困境：進，怕虧；退，不甘。激進擴張可能重蹈虧損覆轍，保守經營又擋不住對手的猛烈攻勢。

說到底，快手的海外困境，本質上是戰(zhàn)略定力的缺失。它既難以像背靠大廠的玩家不計成本地投入，又難以像真正的本地化公司那樣深入腹地。在需要all-in的時候選擇了試探，在需要耐心的時候又急于求成。

這個根本問題不解決，快手在海外可能很難講出漂亮故事。

結語

說到底，快手現(xiàn)在挺尷尬的。

基本盤增速掉隊，AI還是個需要養(yǎng)著的“盆景”，海外市場更是面臨同行擠壓。它現(xiàn)在最糾結的，就是到底要穩(wěn)穩(wěn)當當?shù)刭崿F(xiàn)在的錢，還是豁出去賭一個不確定的未來。

這個選擇，比財報上的數(shù)字重要得多。是甘心做個賺錢但不再性感的公司，還是敢在關鍵地方下重注，決定了快手最終能走多遠。

時間，已經不站在它這邊了。